工程部經(jīng)理年終總結(jié)

1、2020年年終工作總結(jié)從2020年9月份但任工程部經(jīng)理以來。由于專業(yè)技能的局限性 以及管理經(jīng)驗的欠缺，從任職一來，對工作一直不敢怠慢，堅持小心 謹慎、腳踏實地、認真務(wù)實、高效求新的工作態(tài)度與工作方式。在工 作屮不斷的深入和學(xué)習(xí)，得出一些項目管理方面的思路。這些項目管 理方面的思考，有的已經(jīng)在實施和實踐。但由于有些思考不成熟、不 系統(tǒng)，也就沒有及時與公司領(lǐng)導(dǎo)匯報溝通，現(xiàn)對其進行相對系統(tǒng)的整 理。總結(jié)共分三個部分，第一部分：工程管理情況，第二部分：分析 改進，第三部分：工作計劃及工作目標(biāo)第一部分：工程管理情況一、工期控制二期工期總體延后150天左右。按照開工時公司制定的工期要求 及簽訂合同時承包單

2、位的施工進度計劃，Gl、G2合同工期為210天， 聯(lián)排工期為200天。即從2020年6月1日開工至2020年12月28日 竣工。而實際的施工進度情況是Gl、G2棟主體封頂都要到2020年1 月屮旬才能完成；聯(lián)排至1月1日，能主體封頂?shù)囊仓挥蠬4、H5、H6、 H8o工期延誤的主要原因在以下三個方面：1. 承包單位事先對二期工程的工期估計不足。對雨季施工、材 料供應(yīng)特別是主材商碗、水泥、鋼筋等的供應(yīng)估計不足。且總包單位 在發(fā)生這些因素的影響時，沒有采取積極解決問題的措施，項目經(jīng)理 沒有把心思放在項目管理上，沒有把精力用來解決這些影響施工進度 的因素上。反而是目光短淺的爭一點小的利潤，而與材料供應(yīng)

3、商、勞 工班組扯皮。2、我們事先對總包單位的實際實力（包括資金實力和管理實力） 估計不足。承包單位不是真正的云南惠豐公司，而是屬于資質(zhì)掛靠施 工，云南惠豐公司收取項目總包單位的管理費用。這種模式的施工， 工程的資金投入和管理人員的配置由掛靠人（董、胡）負責(zé)，云南惠 豐公司并不給項目資金支持和人員支持，同時也缺乏必要的管理方面 的支持，事實上這是一種以包資質(zhì)掛靠，變相的以包代管現(xiàn)彖。制約工期的主要原因在于總包單位的資金和管理方面。資金實力 的不足導(dǎo)致材料、設(shè)備經(jīng)常供應(yīng)不上，工地經(jīng)常出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象， 停工待料又經(jīng)常造成施工人員的流失，勞動力的嚴重缺乏造成了工程 進度嚴重拖延。在管理方面，一方面總

4、包單位管理人員責(zé)任心和素質(zhì) 達不到應(yīng)有要求，特別是項目經(jīng)理缺乏項目管理經(jīng)驗及管理手段。另 一方面由于勞務(wù)層分包層次過多，工班分組過細，無法形成流水作業(yè), 導(dǎo)致項目經(jīng)理在人員調(diào)配上存在困難，同時由于勞務(wù)層層分包，管理 層次過多，上層管理人員尤其是項目經(jīng)理的管理意圖無法在班組得到 及時有效的貫徹執(zhí)行。另一方面現(xiàn)在的民工也是非常地不好管理，經(jīng) 常因為一些小問題和管理人員對著干。以上所說的資金、總包單位項 目管理是導(dǎo)致工期拖延的最主要原因。3、我們自身管理上的問題：工程部尤其是部門經(jīng)理對于總包單 位工期的延誤，雖然采取了一系列的積極措施，但是力度不夠，控制 辦法和措施不及時。對于一些問題的處理尤其是總

5、包單位人員的嚴重 缺乏和材料的不及時供應(yīng)缺乏足夠有效的管理措施和應(yīng)變措施，這也 是導(dǎo)致工期拖延的一方面因素。這些需要我們大家尤其是部門經(jīng)理在 今后的工作屮努力學(xué)習(xí)工程管理知識，掌握更多好的管理經(jīng)驗和管理 辦法，進一步提高自己的管理水平，方能不辜負領(lǐng)導(dǎo)的重托，為弘映 地產(chǎn)的發(fā)展作出更大的貢獻。二、質(zhì)量控制從開工以來，工程質(zhì)量都是放在第一位的。但事與愿為從開工到 現(xiàn)在，二期工程質(zhì)量總體評價是較差的，尤其觀感質(zhì)量很差差。雖然 采取了一些對應(yīng)的措施，工程質(zhì)量有一些變化，例如鋼筋制作安裝比 10月份以前有較大提高，但總體工程質(zhì)量都達不到要求。工程質(zhì)量較差的主要原因有幾個方面：1、施工項目部缺乏管理。施工

6、總承包單位對項目部缺少管理。2、總包單位技術(shù)力量及資金力量都比較弱。3、建設(shè)單位工程部對監(jiān)理及總包單位的控制描施及管理辦法缺 乏系統(tǒng)性。4、監(jiān)理單位管理不到位，相應(yīng)監(jiān)理人員監(jiān)理素質(zhì)偏低。三、造價控制在造價控制方面，我們主要從以下幾個方面入手。1. 工程部有能力利用相關(guān)專業(yè)知識，盡可能減少圖紙中不必要 的成本投入。比如建筑施工圖紙設(shè)計說明的很多做法存在成本較高， 效果與其它替代方法相同的設(shè)計做法，工程部都積極與設(shè)計院溝通協(xié) 商，采用可降低成本的工藝及施工做法來降價建筑成本。2. 對于施工過程中出現(xiàn)的一些技術(shù)變更，我們對投資造價影響 不大或者降低造價的及時進行變更，對于增加成本但又不變不行的變 更

7、組織大家進行技術(shù)分析，選擇最經(jīng)濟的可行性變更方案。3. 工程簽證方面，我們重新制定了工程簽證流程審批制度，實 行監(jiān)理工程師、總監(jiān)、主管工程師、工程部經(jīng)理、工程管理副總、預(yù) 算工程師層層把關(guān)，對于不應(yīng)該支付的簽證堅決退回，對于確實發(fā)生 并應(yīng)該支付的簽證進行嚴格的費用審核，杜絕此項費用的不合理支 出。四、現(xiàn)場安全文明施工自開工至10月屮旬，項目安全文明施工較差，總包單位項目部 缺乏相應(yīng)的管理。而后經(jīng)建設(shè)主管部門及工程部制定相應(yīng)的處罰措 施，工地安全文明施工有提高，基本達到要求。五、對監(jiān)理公司的管理總的來說，我們對監(jiān)理公司的管理是存在一定問題的，主要是缺 乏強硬的手腕，沒有嚴格按照合同要求監(jiān)理公司相

8、關(guān)人員到崗，導(dǎo)致 監(jiān)理人員總體素質(zhì)偏低，最后我們工程部不得不花很多精力去幫助監(jiān) 理公司完成本應(yīng)由監(jiān)理完成的工作，這也相應(yīng)的加大了工程部同志們 的勞動強度。但從另一方面來講，我們應(yīng)該意識到，為什么監(jiān)理單位 派駐工地的人員整體素質(zhì)偏低呢？究其原因我認為還是監(jiān)理費用過 低，監(jiān)理費用低了派過來的監(jiān)理人員的工資就會很低（1500-3000元/ 月），工資低的監(jiān)理人員素質(zhì)一定是偏低的。六、外部協(xié)調(diào)對于一個工程項目來說，外部協(xié)調(diào)對于工程的順利開展有很大關(guān) 系，對此，在領(lǐng)導(dǎo)的幫助下我們采取了一系列措施保持了與州質(zhì)檢站 等單位的良好關(guān)系，保證了工程盡可能少的受到外界干擾。七、內(nèi)部管理首先我們根據(jù)工作需要，對工程

9、部的人員配置進行了及時地調(diào) 整，但由于以上所述的總包單位、監(jiān)理單位相應(yīng)人員的工程管理素質(zhì) 普遍偏低，我們工程部人員勞動強度過大。一方面，我們需要補充新鮮血液，提高了整體力量。另一方面要 加強和提高工程部全體人員的管理水平及技術(shù)能力。提高工程部全體 人員的工作能力的工作是2020年上半年度的主要工作，在后面的工 作計劃屮加以詳述。第二部分：分析和改進通過不斷對工作的深入，管理方法的學(xué)習(xí)和多次整頓的總結(jié)。我 個人認為弘映山莊二期工程項目管理單一的從工程質(zhì)量、進度、文明 施工等表象入手進行整頓，不能根治各種問題的再次發(fā)生。云南惠豐 公司如此會岀現(xiàn)這些問題，那以后假如承建單位是“十四治”、“十五 治”

10、，還是同樣會出現(xiàn)這些問題甚至更多。我們的項目建設(shè)存在系統(tǒng) 上的問題一一項目利益相關(guān)方不和諧。由于弘映山莊二期項目建設(shè)過 程屮的相關(guān)方各自的利益目標(biāo)不一致，造成各參與單位的行為相互沖 突。這一系列的對抗性，已嚴重影響到弘映山莊二期項目建設(shè)的順利 實施，并給相關(guān)方造成了損失。如果不對項目建設(shè)相關(guān)方進行和諧整 合，在弘映山莊二期項目上發(fā)生了的，在公司后續(xù)開發(fā)的項目上相同 的問題同樣會繼續(xù)發(fā)生。一、工程部項目工程管理能力的提高。對于二期項目的工程建設(shè)管理，工程部很多方法都是在不斷的總 結(jié)和摸索屮。管理方式及動作模式需要我們共同改進，我們要多從自 身找原因，不能老是把本是我們的失誤或我們做得不到位的地方

11、一概 的推脫給別人。二、并于成本控制方面。我們地產(chǎn)公司的利潤來自銷售額與投資額的差值，合理控制投資 是有效的增加公司利潤的方法。對于工程來說，建安成本的控制最關(guān) 鍵的還是在設(shè)計時段。建議在今后項目的設(shè)計過程屮一方面精選實力 強尤其是責(zé)任心強的設(shè)計單位為我們做設(shè)計，同時在施工圖正式出圖 前，找高水平結(jié)構(gòu)工程師對圖紙進行認真的審核把關(guān)，對于經(jīng)過他們 審查后節(jié)約下來的成本按照一定比例支付勞務(wù)費。這樣能夠更加有效 的控制好成本，將不必要的成本支出控制到最低限度。因為畢竟作為 一個房地產(chǎn)公司，招聘一個高水平的結(jié)構(gòu)工程師不實際。這些在一期 后期結(jié)構(gòu)圖的優(yōu)化屮是有體現(xiàn)了，我們還應(yīng)該長期堅持才是。第三部分：工

12、作計劃及工作目標(biāo) 2020年的工作目標(biāo)是一一創(chuàng)建團結(jié)、協(xié)作、學(xué)習(xí)型的工程部。提高工 程部的工程管理水平，對弘映地產(chǎn)工程管理真正擔(dān)負起質(zhì)量把關(guān)、工 期把關(guān)的重任。一、創(chuàng)建團結(jié)、協(xié)作、學(xué)習(xí)型部門。這個工作Z前做過，但效果較差，阻力也大。其原因，不能一概 的歸于員工不愛學(xué)習(xí)，全員學(xué)習(xí)是要有組織和方法的。之前我們在建 設(shè)學(xué)習(xí)型部門時，走進了一些誤區(qū)。比如Z前工程部每周三晚上的討 論學(xué)習(xí)會，被變成熱烈辯論，但團隊學(xué)習(xí)依靠的是深度匯談，而不是 辯論。深度匯談是一個團隊的所有成員，攤岀心中的假設(shè)，而進入真 正一起思考的能力。深度匯談的目的是一起思考，得出比個人思考更 正確、更好的結(jié)論；而辯論是每個人都試圖用

13、自己的觀點說服別人同 意自己的觀點。另外，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型部門不是辦班講課、讀書看報。培 訓(xùn)是要搞的、書報也是要看的，但這些做法只是幫助，而不是搞個培 訓(xùn)班、開個培訓(xùn)會就是搞學(xué)習(xí)型部門。學(xué)習(xí)型部門的建設(shè)，就是用i種新的思想把我們已經(jīng)做的工作加 以整合和改造而已。不能把它想成一個難懂的東西。建設(shè)團結(jié)、協(xié)作、學(xué)習(xí)型部門。我的想法如下：1、作為工程部的部門負責(zé)人，我一定要起好倡導(dǎo)的作用，倡 導(dǎo)主要兩方面：一是工作學(xué)習(xí)化，即把工作的過程看成是學(xué)習(xí)的過 程，工作跟學(xué)習(xí)是同步進行的；二是學(xué)習(xí)工作化，上班不僅僅是工 作，而是要把生產(chǎn)、工作、學(xué)習(xí)和研究這四件事情有機地聯(lián)系起來。 開始的時候，肯定是要進行一此文件化、

14、訂計劃的強制方式的。 到適當(dāng)?shù)臅r候，改變那種上級下文件、訂計劃，下屬照單請客跟 著執(zhí)行的等待心態(tài)。另外還要預(yù)防不能持Z以恒的毛病，我自己 都有這種不能持之以恒的毛病。2、注重團隊學(xué)習(xí)，提高學(xué)習(xí)的積極性和主動性。也可以叫做： 重視個人學(xué)習(xí)和個人開發(fā)的同時，更重視部門成員的合作學(xué)習(xí)和群體 管理能力的開發(fā)。在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型部門屮，個人是最基本的單位。工程 管理辦法及處理工程管理中遇到的問題時，大家群策群力，盡量讓工 程部每個員工都有機會闡述自己的方法或參與處理，在實踐屮感受和 學(xué)習(xí)，我作為部門負責(zé)人，要盡量讓每個下屬充分展現(xiàn)自己的能力， 不與下屬爭搶功勞。這樣是提高學(xué)習(xí)積極性較為有效的方法。3、兼學(xué)其它

15、專業(yè)技能。部門中的成員不僅要掌握本崗位上的工 作技能，而且要學(xué)習(xí)了解其它崗位工作能力。只有這樣，工作才能顧 全大局、相互協(xié)作、高效。這樣還有別的好處，可以做到部門組織精 簡。4、采用國營單位慣用的員工培養(yǎng)模式，師傅帶徒弟。正如上面 我說的，學(xué)習(xí)是貫徹于工程部門系統(tǒng)工作運行的整個過程的。學(xué)習(xí)型 部門不應(yīng)該是先學(xué)習(xí)然后進行了準備、計劃、推行。我們不能把學(xué)習(xí) 和工作分割開，在工作中學(xué)習(xí)，這是前提。所以師傅帶徒弟的模式是 有相對科學(xué)的根據(jù)的。加Z建筑行業(yè)的特殊性和專業(yè)性，工作能力一 方面是專業(yè)知識、專業(yè)技能，更重要的是如何在實踐屮去運用好這些 專業(yè)技能，而這就需要經(jīng)驗。那什么人有經(jīng)驗?zāi)?？該向誰學(xué)習(xí)經(jīng)驗

16、 呢？在一個崗位上長期從事該崗位工作的又善于總結(jié)和積累的人有 經(jīng)驗。經(jīng)驗是在實踐中總結(jié)積累起來的。所以，我們實行師帶徒，就 是讓在專業(yè)上有特長和有經(jīng)驗的人，指導(dǎo)和幫助沒有相應(yīng)技能的員工 在工作實踐屮去磨練和學(xué)習(xí)。5、工作日志。工程部全體人員均要做好工作日志。工作日志根 據(jù)崗位工作的不同，內(nèi)容要求也不同。比如工程現(xiàn)場管理員商工的工 作日志就應(yīng)該是工程FI志，應(yīng)包括內(nèi)容：安全、質(zhì)量、進度檢查對比 情況；現(xiàn)場人員、設(shè)備、材料情況；會議情況；政府管理部門檢查情 況；場地周邊環(huán)境等情況；往來信函、文件情況。工程部員工工作日 志每周交由工程部經(jīng)理審閱并簽字，工程部經(jīng)理的工作日志每周交由 工程管理副總經(jīng)理審閱。二、工程部人力配置及持續(xù)發(fā)展工程部的組織構(gòu)架即要做到精簡，又要適應(yīng)公司發(fā)展的需求。目 前人員配置為工程部經(jīng)理1人，工程現(xiàn)場管理人員1人，技術(shù)負責(zé)人 1人，內(nèi)業(yè)資料員1人，共4人。這樣的人員配置，應(yīng)對目前公司的 工程，是適中的。但這不符合公司的經(jīng)營發(fā)展需要，還應(yīng)注入新鮮血 液，增加和培養(yǎng)管理人員。增加人數(shù)不是越多越好，也不是越少越省。 我建議招聘3-4人。有四至六年工作經(jīng)驗的增加1-2人，剛畢業(yè)的大 學(xué)生2人。有工作經(jīng)驗的崗位工作上手較快。剛畢業(yè)的大學(xué)生可塑性 較高，比較容易培養(yǎng)