百麗鞋業(yè)績效考核

1、百麗鞋業(yè)績效考核第3章百麗鞋業(yè)績效考核現(xiàn)狀分析3.1百麗鞋業(yè)概況3.1.1百麗鞋業(yè)公司簡介作為目前中國大陸最大的女裝鞋零售商，百麗國際控股有限公司及其子公司自1992年3月8日公司誕生至今，經(jīng)歷了加工貿(mào)易、國內(nèi)批發(fā)、建立品牌零售網(wǎng)絡(luò)、零售網(wǎng)絡(luò)資源整合及相關(guān)多元化、快速規(guī)模增長等階段，現(xiàn)百麗國際控股有限公司及其子公司是中國大陸最大的女裝鞋零售商。百麗國際于2007年5月23日在港交所正式掛牌上市。作為國內(nèi)最大的女鞋企業(yè)，按照8.4港元的開盤價計算，百麗國際總市值達到697.2億港元，大大超越了當時內(nèi)地零售股國美電器360億港元的市值，成為港交所做大的零售類上市公司。并創(chuàng)造了內(nèi)地零售企業(yè)h股ipo

2、新紀錄。成為港交所市值最大的內(nèi)地零售類上市公司。百麗上市后又收購了森達、妙麗品牌，代理了馬飛仕圖、geox品牌。除本集團女裝鞋業(yè)務(wù)外順應中國市場日益蓬勃的體育消費潮流，百麗集團在中國亦屬體育用品最大零售商之一。百麗集團的零售網(wǎng)點由公司管理并直接控制，全國性零售網(wǎng)絡(luò)包括中國30個省份、直轄市超過9000個零售點。本集團亦向海外市場擴充業(yè)務(wù)，在香港澳門設(shè)立零售點200多間。百麗集團(香港上市名稱“百麗國際控股有限公司”，港股代碼01880)是中國鞋業(yè)規(guī)模最大的公司，年銷售額超過230億元人民幣;公司是中國市值最大的消費零售股，香港恒生指數(shù)成份股，世界鞋類上市公司市值排名第二。百麗公司地址集團總部地

3、址為深圳市福田區(qū)福華一路98號卓越大廈12樓;而生產(chǎn)系統(tǒng)地址為深圳市寶安區(qū)大浪街道華寧西路新百麗工業(yè)園。百麗主打時尚真皮女鞋，兼產(chǎn)男鞋，主要顧客群為“年齡20-40歲，中等收入”的都市白領(lǐng)階層。belle風格多樣，以“舒適、簡約、職業(yè)、成熟”為主流，亦不乏新潮、時尚、前衛(wèi)。百麗公司簡介：百麗以大眾化的價格、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品及誠信的服務(wù)確立了自己鮮明的品牌形象，短短幾年內(nèi)迅速受到廣大消費者的喜愛與擁戴。據(jù)對全國重點商場零售市場的監(jiān)測統(tǒng)計，belle自2000年以來連續(xù)3年奪得中國真皮女鞋銷售冠軍百麗旗下的鞋類品牌包括了belle(百麗)、teenmix(天美意)、tata(他她)、staccato(思

4、加圖)、fato(伐拓)、senda(森達)、好人緣、basto(百思圖)、millies(妙麗)、jipijapa、joy&peace(真美詩)等，涵蓋不同消費等級。此外，百麗集團下的體育事業(yè)部，還是國際運動品牌adidas和nike在中國最大的經(jīng)銷商之一，并擁有包括reebok、puma、mizuno、li ning、kappa、converselevis等運動品牌的代理權(quán)。中國鞋業(yè)的霸主百麗鞋業(yè)不僅要保持在國內(nèi)的領(lǐng)先地位，而且更有積極拓展國際市場份額的決心。3.1.2百麗鞋業(yè)市場占有率情況分析目前中國從事鞋業(yè)生產(chǎn)的企業(yè)有7200多家，2013年中國女鞋市場的消費總量為65億雙，市場消費總

5、額達2352億元，并且連續(xù)十年以不少于10%的速度迅速增長。中國更連續(xù)13年成為全世界最大女鞋消費市場。在中國龐大而迅速的增長的女鞋市場中，前十強女鞋品牌的市場占有率僅為38.4%，約占全國總小量的三分之一。國內(nèi)市場各品牌女鞋瓜分天下，這看似與女鞋制造業(yè)的技術(shù)要求不高，設(shè)計的易模仿性，市場進入門檻低有直接關(guān)系。但是，當我們仔細探究發(fā)現(xiàn)，百麗鞋業(yè)在女鞋品牌消費額前十強竟然占了六席，而且銷售成績一枝獨秀，毛利率高達六成。百麗鞋業(yè)擁有十余個自由品牌，包括百麗、天美意、tata、思加圖、百思圖以及男鞋品牌森達。據(jù)中國行業(yè)企業(yè)信息中心統(tǒng)計，2013年度以銷售額計，國內(nèi)女皮鞋市場排名前10名中，有6個品牌

6、屬于本集團，它們分別是百麗（第一），天美意（第二），他她（第三），思加圖（第六），森達（第七）和百思圖（第九）。而且這些品牌當中，百麗品牌連續(xù)14年榮居中國女裝鞋銷售榜首。3.1.3百麗鞋業(yè)面臨激烈的市場競爭但是目前，百麗鞋業(yè)同樣面臨著激勵的市場競爭。達芙妮鞋業(yè)總裁曾經(jīng)表示如果說百麗鞋業(yè)是鞋業(yè)行業(yè)的“奔馳”的話，那達芙妮鞋業(yè)就要做鞋業(yè)行業(yè)的“本田”，誓與百麗鞋業(yè)競爭中高端市場份額。中國鞋業(yè)行業(yè)排名第二位的達芙妮鞋業(yè)已經(jīng)宣布進軍中高端市場，其目的就是為了搶奪地位于中高端鞋業(yè)的老大百麗的市場份額。達芙妮鞋業(yè)旗下雖然只有兩個品牌：達芙妮和鞋柜，但是它已經(jīng)開始重塑品牌形象，加大品牌宣傳力度，大力增加形

7、象展示店，積極拓展二三線城市布局，全面加速直營店的開店速度，同時調(diào)整中高端鞋品的定位，達芙妮決心追趕直至超越百麗鞋業(yè)的市場份額。面對身后緊緊追趕的達芙妮鞋業(yè)，百麗鞋業(yè)必須不斷自高自己的業(yè)績，才能保持行業(yè)的領(lǐng)先地位和良好的業(yè)績。因此百麗鞋業(yè)必須采用先進的管理理念，積極采用科學的考核方案來提高整體的競爭力，促使自己不斷提高業(yè)績。在績效考核理念日臻完善的今天，優(yōu)化設(shè)計一套適合百麗實際情況的績效考核方案，成為百麗鞋業(yè)在當前競爭態(tài)勢下競爭獲勝的關(guān)鍵。3.2百麗鞋業(yè)人力資源現(xiàn)狀3.2.1百麗鞋業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析任何人職業(yè)的發(fā)展離不開企業(yè)的發(fā)展，百麗鞋業(yè)目前的矩陣式的組織架構(gòu)，引導人員縱向全面化，橫向?qū)I(yè)化，從

8、而也為員工發(fā)展和干部的培養(yǎng)提供了空間。山東分公司2013年運作的鞋類品牌有：百麗、天美意、真美詩、思加圖和他她（04年進入山東）。與鞋類業(yè)務(wù)運營相關(guān)的部門有三個：市場部、營運部和貨品部。三個部門的員工合計9人。其中，市場部1人，負責商務(wù)談判、開店等，兼其他品牌營運；營運部4人負責各品牌店鋪管理，貨品部4人負責各品牌貨品管理。品牌間橫向兼職很普遍，尤其是在貨品管理上，一個貨品人員有時需要兼管2-3個品牌。12年開始，隨著總公司的市場布局，分公司經(jīng)營的品牌越來越多。各品牌間的品牌定位及經(jīng)營手法差異增大，店鋪數(shù)量也越來越多。此時，再由同一員工兼職多個品牌，已經(jīng)不能滿足工作的需要。為了提高運營能力，總

9、公司對品牌運作專業(yè)化、差異化方面提出明確的要求。分公司因此開始調(diào)整組織架構(gòu)（從直線式轉(zhuǎn)向事業(yè)部式），組建各品牌部，在品牌部下設(shè)置貨品、營運崗位，至13年初基本形成了目前各品牌部的組織架構(gòu)格局。從以上兩個架構(gòu)圖的對比可以明顯看出，品牌部管理崗位人員需求顯著增加。3.2.2百麗鞋業(yè)員工流動情況在13年的時間里山東公司的平均在崗人數(shù)為1070人，補進人數(shù)1069人，而離職人數(shù)達到1165人，這就意味著公司在1年的時間內(nèi)人員幾乎全部進行了更換，這樣新的團隊如何去達到更好的業(yè)績呢？離職人員帶來企業(yè)的負面影響：1.資金損失：招聘費、培訓費、管理成本等的分攤，員工制服、辦公用品等；2.企業(yè)形象受損：對公司的

10、評價。離職員工會像小喇叭一樣，傳播公司的負面影響；3.影響現(xiàn)有員工的士氣：相信離開的會越來越好，遇到問題就想到“走為上策”，人們總是相信“人挪活、樹挪死”的古訓；4.人才流向競爭對手：同行業(yè)，人才的流失往往都是幫助競爭對手增加實力，為競爭對手提供免費人才；5.工作連續(xù)性中斷：因為不可能馬上找到替換的人；6.帶走品牌原有的老顧客。員工離職原因分析：1、不能認同公司的企業(yè)文化，沒有歸屬感；2、薪資太低，跟自己付出的不能成正比；3、工作環(huán)境太差（包括：空間環(huán)境也包括人文環(huán)境）；4、直屬負責人及上級領(lǐng)導直接的矛盾；5、發(fā)展空間狹隘，找不到自己的方向；公司大部分員工都是80后，對于80后的人一般心理都會

11、很現(xiàn)實，要么有發(fā)展自我的空間，要么給我多點物質(zhì)獎勵?，F(xiàn)在的人都會很在乎這么兩點。其實工作中大家都會很希望自己被肯定，被注意，被提升。所以要想讓員工繼續(xù)呆在公司，我們不僅僅只是給錢，更要把員工當成自己的伙伴，相信、信任他們，讓他們覺得他們是被人重視的，是不可被忽視的力量。要讓他們有強烈的歸屬感，能夠與團隊共進退。以老板的心態(tài)和責任堅守崗位。說到底，一是滿足相匹配的物質(zhì)，二是滿足相匹配的精神需求。只有員工才是可持續(xù)創(chuàng)造利益的資源。而是在管理上，員工的忠誠度達不到，達不到的原因很多，我相信員工不會是因為自身的懶惰而荒廢生命，只要公司有吸引力，員工有不竭的動力。3.3百麗鞋業(yè)績效考核實施的情況3.3.

12、1百麗鞋業(yè)績效考核緯度和考核對象為了提高企業(yè)員工的積極性和責任心，為了提高企業(yè)的市場競爭力，百麗鞋業(yè)積極引進先進的管理理念，于2005年設(shè)計了一套績效考核方案。其中百麗鞋業(yè)績效考核的考核緯度和考核對象如下：（1）百麗鞋業(yè)績效考核的緯度：考核的緯度：業(yè)績考核、培訓考核、日常工作評定、附加分、附減分（2）百麗鞋業(yè)業(yè)績考核對象：業(yè)績考核將店員與店長分開考核，考核的指標與考核基準各有不同：第一，店員業(yè)績考核標準：以個人銷售占該店人均銷售比為考核基準，晉升各級別的考核基準不同，但低于60%的，業(yè)績部分的考核成績?yōu)榱?，高?0%的，每高兩個百分點則加一分。其計算公式：個人月度銷售總額（月度店鋪銷售總額月度

13、加權(quán)人數(shù)）100%（注：以季度考核，取三個月的平均值，各級別的考核基準不同）舉例：如一名叫張三的店員，所屬的級別是dyc1、自己提名主管同意后進入2010年第三季度的dyc2級的晉升，個人6月銷售總額為60000元，店鋪銷售總額為200000元，店鋪人數(shù)為5人，按上述計算公式為：60000（2000005）100%，個人業(yè)績占人均銷售的150%，而dyc1的封頂線為150%，可得出6月業(yè)績?yōu)椋海?50%60%）100%245分，以此公式計算，如果該員工7月業(yè)績分為30分，8月為40分，故第三季度該員工的業(yè)績分為：（45+35+45）341.7分。第二，百麗鞋業(yè)店長業(yè)績考核標準：首先，以單店業(yè)績

14、同期增長率為考核基準，同期業(yè)績增長0%為30分，每超過一個百分點加兩分，當增長率15%時，總分達到60分封頂；計算公式為：(2014年店鋪銷售額2013年同期銷售額1)100%，得出的增長率的百分點2。其次，新開店鋪如無去年數(shù)據(jù)做同期對比的，以每月指標完成率來計算，具體如下表：3.3.2百麗鞋業(yè)績效考核的周期百麗鞋業(yè)目前的績效考核周期主要以季度考核為主，考核過程圍繞著績效考核表展開。公司要求被考核員工每個季末填寫并遞交個人本季的績效考核表，完整填寫自我評估一欄中的“業(yè)務(wù)指標”“人員管理”“能力提升”三項。公司要求該被考評員工的所在部門負責人如實填寫上級評價一欄中的“評價意見”，公司人力資源中心

15、如實填寫“意見反饋”一欄。這種以季度為主的考核方式，由于缺乏事前溝通，且以被考評員工的業(yè)績?yōu)橹饕己四繕?，容易導致該員工在該季度的日常表現(xiàn)中前松后緊，導致每季度初期公司業(yè)績較差，而季度末期員工又倍感壓力，導致公司和員工都沒有達到預期最大值。另外，由于考核的最終結(jié)果直接關(guān)系到被考評員工的獎勵和晉升，而上一級領(lǐng)導的意見又占比重很大，也導致員工每個季度將主要精力放在與領(lǐng)導的疏通與聯(lián)系上，對公司業(yè)績產(chǎn)生負面影響。這種以季度為主要周期的考核方式容易產(chǎn)生的另一個弊端就是，會嚴重影響全年的業(yè)績。因為一年的業(yè)績中，有淡季和旺季之分，容易單純以季度為主要的考核周期，極易導致員工片面追求每個季度的業(yè)績指標，而不是

16、從全年的角度去參與工作。如果換以月度或年度為主要考核周期來考核，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)每年的整體業(yè)績會更好。但是目前百麗鞋業(yè)的績效考核仍以季度考核為主要周期，以下是百麗鞋業(yè)的績效考核周期表：考核通過70分以上者，直接晉升，大于60分小于70分者，需經(jīng)品牌負責人、事業(yè)部負責人同意后可晉升，60分以下者，不能晉升；培訓在考核的過程中起推動作用，幫助員工梳理每一階段必備的技能，培訓課程分為店鋪實操的培訓與課程培訓兩部分，培訓考核最終以兩部分的內(nèi)容為考核點，培訓滿分35分；對于一年內(nèi)都未晉升的員工，每年底進行一次保級考試，所保級別的考核標準按上述級別的標準執(zhí)行，如考核通過，保級成功，如考核未通過，保級不成功，

17、則在下一年度降一級，對于降級的員工，如在下一年度申請晉升時，可跨級晉升；例如一名初級c1的員工，2010年底保級不成功，則在2011年自動降一級，至見習，如2011年第二季度申請晉升，則可直接申請晉升初級c2的級別，無需重新晉升至初級c1級，考核通過后，則可獲得調(diào)薪。3.3.3百麗鞋業(yè)績效考核的流程（1）培訓考核（知識技能考核）：第一，培訓考核占績效考核總分的分值:店員培訓考核占35分：店長培訓考核占20分。第二，培訓考核形式及時間：店員培訓考核形式：書面考試。店長培訓考核形式：演講/書面考試等形式。店員培訓考核時間；店員從提名到考核之間有3個月時間學習。店長培訓考核時間是每年的6月12月：店

18、長從提名到考核之間有6個月時間學習。第三，培訓考核內(nèi)容組成部分（培訓考核內(nèi)容依據(jù)：店鋪員工各職級的崗位說明書）。按店鋪員工各職級所需崗位技能類型分類；店員培訓考核內(nèi)容=電腦+崗位技能（輔導技能+其他崗位技能）；店長培訓考核內(nèi)容=崗位技能（輔導技能+其他崗位技能）；輔導技能通過培訓后考核。第四，檢驗在職培訓成效：新入職店員/見習店長轉(zhuǎn)正需通過產(chǎn)品知識、銷售技巧、服務(wù)意識考核（60分以上），60分以下則于下期補考，補考合格該日轉(zhuǎn)正。每月10號/25號為考試日；新入職店員在轉(zhuǎn)正考核時填寫師傅評定表，該師傅可在績效加分項目中加3分。績效加分分值=新入職店員成績（70%）+師傅評定表分數(shù)（30%）；新入

19、職店員/見習店長轉(zhuǎn)正前必須完成新員工入職培訓，在轉(zhuǎn)正表中增加檢查是否完成該課程的欄目。（2）百麗鞋業(yè)工作日常評定第一，店員工作評定分為：日常店務(wù)/店鋪運作、團隊合作精神、日常工作表現(xiàn)等；第二，店長工作評定分為：店鋪營運管理能力、人員管理能力、日常工作表現(xiàn)等；第三，附加分：主題項目評定，按項目設(shè)定附加分標準；獲得年度個人或商場獎項，可在績效考評時附加3分；大哥哥大姐姐帶新人優(yōu)秀者，可附加3分，具體操作為：新人在轉(zhuǎn)正時會填寫一份對師傅的評定表，再結(jié)合其考試的成績70分以上即為優(yōu)秀（新員工的考試成績占比70%，師傅評定表占比30%），原則上一個新人一個師傅，如遇到一個新人同時有二個以上師傅的情況，則

20、以師傅評定表分數(shù)最高的一個計算；第四，附減分書面嚴重警告：2分/次；人員流失率：商場店10%/季，專賣店25%/季，超過（含）前述比例者，3分/次（只適用于店長）（3）業(yè)績考核（附：業(yè)績績效考核表）第一，準備工作。由百麗鞋業(yè)人力資源中心牽頭組織績效考核工作，擬定要考核的對象人員，提出初步考核方案，會同相關(guān)人員制定考核的內(nèi)容，定好考核日期，然后只會相關(guān)人員遞交材料，全面開展考核工作。第二，初評工作。舉辦績效考核會議，由績效考核的對象本人闡述自己的工作業(yè)績表現(xiàn)情況，日常表現(xiàn)情況，以及職責的履行情況。并就自己的業(yè)績表現(xiàn)情況向上級領(lǐng)導匯報（包括總經(jīng)理和中層經(jīng)理），上級領(lǐng)導根據(jù)被考評員工的自述，對被考評

21、員工做出全面評價，同時結(jié)合該員工的整個季度的業(yè)績表現(xiàn)做出書面評價，并要求被考評員工在書面評價上簽字確認。該書面評價作為被考評員工的最后績效考核結(jié)論。第三，終評工作。上級領(lǐng)導將此次考核結(jié)論報由百麗鞋業(yè)人力資源中心，由人力資源中心備案保存，最終確定該被考評員工的工作業(yè)績，進行勉勵和獎懲。（4）百麗鞋業(yè)考核的結(jié)果的公布：員工在轉(zhuǎn)正后可自行申請晉升，晉升要求經(jīng)各品牌負責人簽字同意；人力資源部績效組匯總各級別的晉升名單；交由培訓組與資訊部培訓組進行培訓的安排，進行培訓與考試；績效組統(tǒng)計各員工各季度的業(yè)績分數(shù)、培訓分數(shù)、工作評定三項總分數(shù)，結(jié)合各品牌負責人的晉升意見，匯總交由事業(yè)部負責人簽批后公布考核結(jié)果

22、；按晉升的時間給予薪酬的調(diào)整。3.3.4百麗鞋業(yè)績效考核的反饋百麗鞋業(yè)績效考核的結(jié)果反饋主要用于以下三方面：（1）考核結(jié)果用于被考評員工的職位晉升和崗位輪換。對于考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工可以將其向上一級崗位提升，或者將你安排至更加重要的崗位，這樣有利于該員工發(fā)揮更大能力，同時公司也可以獲得很大的效益值。對于考核結(jié)果達不到要求的員工，進行勉勵和懲罰，使其能夠認識到自己的不足，如果沒有任何改進，可以將其降職處理。（2）考核結(jié)果用于被考評員工的薪資調(diào)整和獎金的分配。對于考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工可以對其加薪或者發(fā)放獎金，對于考核結(jié)果不到要求的員工進行減薪處理。（3）考核結(jié)果用于被考評員工的員工培訓與職業(yè)發(fā)展。

23、對于考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工，可以對其進行預備領(lǐng)導崗位的培訓，作為后備領(lǐng)導著重培養(yǎng)。對于考核結(jié)果不達要求的員工，對其進行待崗培訓，直至其達到要求再允許你上崗。第4章百麗鞋業(yè)績效考核存在的問題4.1百麗鞋業(yè)原有績效考核體系設(shè)計不合理百麗鞋業(yè)目前的績效考核體系設(shè)計存在以下四個方面的問題：（1）百麗鞋業(yè)績效考核的前提不具備。明確企業(yè)中每個部門的職責，明確每個員工的具體職責是制定績效考核標準的前提條件，然后才能準確的評價其工作業(yè)績。因為，第一步是制定清晰的部門職責，確定每個員工的崗位職責，以此作為每個部門和每個員工的準繩。企業(yè)必須讓每位員工清晰的了解自己的職責所在，使其明確“我應該做到哪些，才是我的職責所

24、在，才算盡到了我的本職”而不是等出了問題后再反問“那是我的責任嗎？”甚至推諉“那不是我的事情啊”。目前的百麗鞋業(yè)制定的績效考核方案沒有將各個部門和各個員工的職責清晰定位，所以其績效考核結(jié)果的合理性難以界定。鑒于百麗鞋業(yè)矩陣式的架構(gòu)，如果將每個部門都進行詳細復雜的績效考核勢必會浪費大量的人財物力，因此應該將考核的對象放在對公司業(yè)績有重大影響的部門和崗位。制定重點對象的崗位職責，是百麗鞋業(yè)應該主攻的重中之重，也是前提條件。（2）百麗鞋業(yè)績效考核過程形式化。突出表現(xiàn)是一張表格適用所有員工。百麗鞋業(yè)目前現(xiàn)有的績效考核表太過籠統(tǒng)，缺乏針對性。百麗鞋業(yè)每個部門，每個崗位，每個員工的職責是不同的，權(quán)限是不同

25、的。這就要求我們針對不同的崗位和員工制定不同的具體的績效考核表，而不是用一張所謂籠統(tǒng)的通用的績效考核表來考核所有人?？偨?jīng)理，中層管理人員，店長，店員每個崗位職責是不一樣的，每個崗位的權(quán)限也是不一樣的。如果用總經(jīng)理的績效考核標準去考核店長，顯然是不切合實際的，同樣，用中層管理人員的標準去考核一般店員也是不恰當?shù)摹τ诳偨?jīng)理和中層管理人員的管理方面的考核顯然是不適合店長和店員這樣的強調(diào)銷售業(yè)績的崗位人員的。但百麗鞋業(yè)的實際的績效考核卻不盡如人意，出現(xiàn)各種紛繁復雜的問題。百麗鞋業(yè)領(lǐng)導層感覺績效考核非但沒有達到預期目標，沒有使企業(yè)的業(yè)績提升，而且考核結(jié)果也嚴重挫傷了員工的積極性。在員工眼中，認為考核結(jié)

26、果并沒有準確反映出自己的工作業(yè)績，與自己的付出與努力是不相稱的，考核結(jié)果是不公平的。因此，以一張通用的績效考核表格去考核所有崗位和所有員工，使得績效考核沒有實際的操作性，也失去了考核的功用和考核的價值意義，成了為了考核而考核。百麗鞋業(yè)應該從績效考核表入手，對總經(jīng)理，中層管理人員，店長和店員進行分門別類的績效考核表的設(shè)計，對不同人員的績效標準進行修訂和考核。（3）百麗鞋業(yè)績效考核的權(quán)重設(shè)計不合理。百麗鞋業(yè)領(lǐng)導在績效考核過程中的意見權(quán)重過大且存在隨意性。制定科學的績效考核權(quán)重是績效考核的重點，但是百麗鞋業(yè)在績效考核過程中沒有合理的績效考核權(quán)重，沒有具體的量化標準，從而使得績效考核工作因為考核指標無

27、法量化或細化而出現(xiàn)種種問題。因為沒有量化績效考核標準，使得考評者隨心所欲，使得被考評者認為績效考核只是一種形式，從而使得整個績效考核過程失去了意義。再者，上級領(lǐng)導對店長和店員的考核權(quán)重較大，使得員工認為績效考核就是領(lǐng)導說了算，領(lǐng)導說你行你就行，不行也行，領(lǐng)導說你不行就不行，行也不行。使得整個績效考核流于形式。并且由于部分領(lǐng)導存在觀念偏差，沒有認真客觀的對員工進行考評，考評存在主觀隨意性，沒有真正在思想意識和行動上正確對待績效考核。使得績效考核不客觀不真實。部分考評領(lǐng)導沒有認真的利用考核過程和考核結(jié)果去幫助員工在能力，責任，目標，業(yè)務(wù)熟練度方面進行提升。并且對員工在日常工作中出現(xiàn)的問題沒有及時記

28、錄，對潛在的問題疏于防范，在績效考核意見方面對員工的負面評價不準確，無法做到真正的利用績效考核結(jié)論去幫助員工改進工作業(yè)績。百麗鞋業(yè)在績效考核過程中，領(lǐng)導層在績效考核表中的上級評價一欄的意見在很大程度上左右著績效考核結(jié)果。在績效考核過程中，績效考核權(quán)重沒有細化或標準化，沒有明確員工哪些表現(xiàn)是積極的，是需要獎勵的，哪些方面是存在問題的，是需要懲罰的。百麗鞋業(yè)績效考核的考核權(quán)重模糊自然造成績效考核的隨意性和主觀性，不能真正建立起科學規(guī)范的績效考核實施過程和指標體系，最終使得績效考核結(jié)果失去應有意義。（4）百麗鞋業(yè)績效考核缺乏反饋溝通機制。百麗鞋業(yè)作為企業(yè)，追求業(yè)績最大化是其根本目的，績效考核也是為了

29、這一目標而設(shè)計。但是有時為了追求業(yè)績，而忽略了員工的發(fā)展和員工的滿意度。因為績效考核的結(jié)果未能與員工晉升，職業(yè)規(guī)劃，用人決策，薪酬獎勵相互聯(lián)系起來，致使員工的滿意度低，在日常工作中消極懈怠，最終也會導致企業(yè)的發(fā)展受阻?？冃Э荚u的結(jié)果一味的強調(diào)銷售指標的完成，卻忽視了員工的意見和發(fā)展，難以調(diào)動員工的積極性，甚至會引起員工對考核產(chǎn)生抵觸心理。考核結(jié)束之后，企業(yè)沒有合理的反饋和交流，員工只能被動的接受?？己私Y(jié)果沒有充分的公開，員工對考核過程和考評者的考評不甚了解，更不知道如何改進工作，因此考核結(jié)果不能得到有效的利用，起不到激勵員工的效果。企業(yè)耗費了大量精力進行的績效考核，其結(jié)果卻難以達到預期，難以調(diào)

30、動員工的積極性，更起不到企業(yè)和員工共同發(fā)展的效果。百麗鞋業(yè)應該將績效考核的結(jié)果如實的告知被考核者，同時告知考核的過程，存在的問題以及建設(shè)性意見。從而使被考評者知曉考核結(jié)論，明白自身存在的問題，然后努力改進。若員工有意見或疑問，可以通過申訴機制向上級反映，通過公司仲裁會議裁定最終決定。這樣才可以使員工與企業(yè)相互溝通，反饋，理解，從而使得企業(yè)和員工都受益，都得到長遠發(fā)展。百麗鞋業(yè)應該設(shè)計這樣一套完整的績效考核方案，包括溝通，反饋，申訴，仲裁等環(huán)節(jié)，只有這樣才能使得員工與企業(yè)互動，相互促進了解，達成共識，改進績效，最終有利于企業(yè)和員工的共同發(fā)展。4.2百麗鞋業(yè)以季度為主的考核周期不妥當百麗鞋業(yè)目前的

31、績效考核周期主要以季度考核為主，考核過程圍繞著績效考核表展開。公司要求被考核員工每個季末填寫并遞交個人本季的績效考核表，完整填寫自我評估一欄中的“業(yè)務(wù)指標”“人員管理”“能力提升”三項。公司要求該被考評員工的所在部門負責人如實填寫上級評價一欄中的“評價意見”，公司人力資源中心如實填寫“意見反饋”一欄。這種以季度為主的考核方式，由于缺乏事前溝通，且以被考評員工的業(yè)績?yōu)橹饕己四繕?，容易導致該員工在該季度的日常表現(xiàn)中前松后緊，導致每季度初期公司業(yè)績較差，而季度末期員工又倍感壓力，導致公司和員工都沒有達到預期最大值。另外，由于考核的最終結(jié)果直接關(guān)系到被考評員工的獎勵和晉升，而上一級領(lǐng)導的意見又占比重

32、很大，也導致員工每個季度將主要精力放在與領(lǐng)導的疏通與聯(lián)系上，對公司業(yè)績產(chǎn)生負面影響。這種以季度為主要周期的考核方式容易產(chǎn)生的另一個弊端就是，會嚴重影響全年的業(yè)績。因為一年的業(yè)績中，有淡季和旺季之分，容易單純以季度為主要的考核周期，極易導致員工片面追求每個季度的業(yè)績指標，而不是從全年的角度去參與工作。如果換以月度或年度為主要考核周期來考核，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)每年的整體業(yè)績會更好。在現(xiàn)行模式下，店長基本上扮演的是執(zhí)行者的角色，除了要遵守公司的各項規(guī)定外，還需要隨時接受來自公司各個層面的各項臨時指令，包括零售的店務(wù)指令、資訊的賬務(wù)和盤點指令、人力資源部的儀表和店鋪紀律指令、商場的賣場管理指令等等，他們往

33、往是在疲于執(zhí)行各方面的指令，而沒有自主發(fā)揮的空間和余地。執(zhí)行店長責任制模式后，在我公司范圍內(nèi)，與店長工作銜接的各部門和崗位，將真正轉(zhuǎn)變?yōu)榈赇伒姆?wù)者，由指令的下達轉(zhuǎn)變?yōu)榕浜系觊L的管理。各管理部門和崗位的管理，只能是在公司規(guī)章范圍內(nèi)執(zhí)行，不允許額外給店長下達指令干預店鋪的日常管理，反而是需要根據(jù)店長的需求，提供本部門能夠給予的有效支持。如果店長對現(xiàn)行的規(guī)章等有調(diào)整的建議，相關(guān)部門需討論可行性，做出對應的有效調(diào)整，從管理層面給店鋪以最大的支持。也就是說，店鋪在一定程度上可以給管理部門和崗位下指令，店鋪和管理部門是相互配合來開展工作。百麗鞋業(yè)的新開店鋪應該采用店長月薪制的考核方式：店長收入=底薪+店

34、鋪人均銷售*提成系數(shù)+店長補貼*考核成績+工齡補貼+年終獎勵。其中，底薪是固定的不參與考核。銷售提成等于店鋪提成系數(shù)乘以店鋪人均銷售業(yè)績，店鋪提成系數(shù)相對固定，所以銷售提成直接與店鋪人均銷售業(yè)績相關(guān)。店長補貼參與公司統(tǒng)一的考核，根據(jù)店鋪的銷售、日常服務(wù)水平、店鋪賬目等綜合得分來兌現(xiàn)。年終獎勵根據(jù)公司的整體業(yè)績，結(jié)合店長的工齡兌現(xiàn)。在這種模式下，店長仍是店鋪銷售的一員，需要將很大的精力投入到店鋪銷售中去，在店鋪的細節(jié)管理、貨品分析等管理方面難以做到兼顧，導致店鋪的管理粗放。另外，因為店長的收入跟人均銷售相關(guān)，所以店長更愿意店鋪的人員編制低于實際需求，這樣人均銷售相對會更高，可以拿到更高的銷售提成

35、。但是這樣勢必將導致因人員配置不足，導致店鋪服務(wù)水平難以保證，不能及時提供服務(wù)而丟失成交的機會，難以提升店鋪的業(yè)績。況且，店長執(zhí)行月薪制，每月收入的高低與店鋪當月的活動等密切相關(guān)，全年的收入浮動較大，造成店長心理的不穩(wěn)定，容易拿自己低收入的月份和其他店鋪或其他競爭品牌的收入對比，造成店長的流失。百麗鞋業(yè)的老店應該采用店長月薪制的考核方式：店長執(zhí)行年薪制，店長的角色將由店鋪的銷售人員真正轉(zhuǎn)變?yōu)榈赇伒墓芾碚摺?zhí)行年薪制后，店長的收入將分為兩部分：店長收入=月度收入+年終的年薪剩余部分獎勵。在收入構(gòu)成上與管理人員一致，改變目前店長通過提成獲得收入的店鋪收入模式。這樣店長的利益就和店鋪的業(yè)績密切的結(jié)合

36、，會從店鋪的利益出發(fā)考慮店鋪管理，避免因店長過于計較個人利益得失而損害公司的整體利益。而且店長的收入相對穩(wěn)定，也有利于他們的穩(wěn)定，避免流失。執(zhí)行店長責任制的店鋪，店長的月度收入和年度收入都需要參與考核，月度收入考核項目如下：店長月薪的60%將參與月度考核，相比提成制只有店長補貼參與考核，工資中的考核比例加大，這是在月薪方面的最大不同。年度收入上，店長的年度總收入比同期有很大的提高。店長的年終收入等于年度考核業(yè)績乘以考核比例，減去各月度已經(jīng)發(fā)放部分，年終收入的金額是全年收入的很大一部分，對店長的吸引力加大，將更有利于店長人員的穩(wěn)定。店長的最終收入也會跟店鋪的全年業(yè)績密切相關(guān)，而不會像以前一樣，每

37、個月兌現(xiàn)一次，收入更多的是受月度業(yè)績的影響，年度業(yè)績好壞影響不大。4.3百麗鞋業(yè)的績效考核體系缺乏激勵機制百麗鞋業(yè)缺乏基于有效的績效考核體系的人事管理體系。百麗鞋業(yè)因為缺乏有效的合理的績效考核體系，目前的人事管理體系中，員工晉升完全是按時間和資歷和界定的?？v觀百麗鞋業(yè)的薪酬體系，整個級別占比出現(xiàn)了一個奇怪的現(xiàn)象，根據(jù)百麗鞋業(yè)人事數(shù)據(jù)顯示，資深店員（dya1、dya2）占總比50%，資深店長（dza1、dza2）占總比58%的現(xiàn)象，初、中、高三級別的人員比例不協(xié)調(diào)，出現(xiàn)了人員斷層的現(xiàn)象；因收購的原因，導致部分資深員工流失，加之品牌發(fā)展的步伐加大，各店鋪資深員工的人數(shù)在稀釋，分去支援新開或流失店鋪

38、，新員工的培養(yǎng)不成系統(tǒng)，能力層次不齊；通過實地考查，店鋪員工實際在店鋪學到技能的時間與公司制定的晉升通道時間不太吻合，公司制定的晉升慢于員工的實際成長時間，結(jié)合店鋪的實際情況、目前員工的年齡背景、公司快速發(fā)展的戰(zhàn)略，我們發(fā)現(xiàn)目前的按時間和資歷晉升的模式是不合理的內(nèi)部人才晉升機制，不能提高員工的忠誠度及能力。（1） 百麗鞋業(yè)目前的員工晉升平均年限過長。目前百麗鞋業(yè)員工晉升存在的問題：第一，節(jié)奏慢，對于新入職的員工在很長的時間段才將其進行晉升；第二，不能有效激勵員工，容易產(chǎn)生工作倦怠情緒，造成人員流失；第三，員工對其他崗位的知識積累慢。（2） 百麗鞋業(yè)缺少基于績效考核的員工晉升體系。圖解：從工作分

39、析開始，明確崗位說明書后，進行績效管理梳理，繼而通過培訓、招聘、激勵等措施進行全方位調(diào)整。基于績效考核的員工晉升體系應該設(shè)計員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，使員工個人的意愿與企業(yè)發(fā)展相符，讓員工明確職業(yè)發(fā)展方向，延長優(yōu)秀員工在企業(yè)的工作時間，搭建事業(yè)二部店鋪員工人才梯隊體系，調(diào)整職級結(jié)構(gòu)，使能崗匹配，為銷售的達成做好人才培養(yǎng)，為設(shè)立職務(wù)和加薪提供科學的依據(jù)。（3）百麗鞋業(yè)需要設(shè)計一套合理的員工晉升和培訓相結(jié)合的機制。前文已經(jīng)提到，要推行店長責任制，前提是需要有能力的店長，而店長都是從導購逐步提升起來的，他們的能力很大程度上依賴公司培訓的有效發(fā)揮作用。因此我們需要有一種合理有效的員工晉升和培訓機制，來保證店

40、長責任制能夠全面推行。前期店鋪員工的晉升沒有明確的路徑，缺乏發(fā)現(xiàn)有能力店長的手段，同時也缺乏后備店長的培養(yǎng)機制。原來店鋪員工的晉升，基本上是通過零售督導在店鋪的日常管理中去發(fā)現(xiàn)有潛力的導購，向人力資源部推薦，經(jīng)地區(qū)經(jīng)理批準后作為實習店長進行培養(yǎng)。實習店長經(jīng)過相關(guān)培訓后，安排到店鋪實習，如果實習店長期間工作表現(xiàn)良好，則可以正式提升為店長。這種靠伯樂去發(fā)現(xiàn)千里馬的方式，與零售督導個人的水平直接相關(guān)，同時也難免出現(xiàn)因個人關(guān)系的遠近而沒有原則的推薦實習店長，不能為店鋪員工提供公平有效的晉升途徑，造成店鋪店長人員的儲備機制缺失，難以補充店長的缺口，同時有潛力的導購因看不到升遷機會而離職，既影響到公司業(yè)務(wù)

41、的長期發(fā)展，也容易產(chǎn)生內(nèi)部的抱怨和矛盾。以前的培訓都是員工被動的接受培訓安排，培訓和晉升、薪資沒有直接的關(guān)系，導致店鋪員工普遍對培訓的興趣不大，要么是找借口不參加培訓，要么就參加培訓也做不到真正的投入，培訓沒有真正發(fā)揮作用，使店鋪人員的能力得不到有效提升。百麗鞋業(yè)員工晉升規(guī)則以基于以下幾點：店員每季度考核一次店長每半年度考核一次，轉(zhuǎn)正的員工即可進入此考核通道；員工自己提名，先培訓考試，后晉升；在考核前必須掌握即將要晉升級別的技能、能力及電腦知識（店內(nèi)實操學習），同時參加該級別特定的培訓課程（人力資源部培訓安排），績效考評合格后，則可獲晉升如考核不合格，則保持原有級別不變，繼續(xù)學習。4.4百麗鞋

42、業(yè)的考核方案層級不明確，重點不突出百麗鞋業(yè)績效管理辦法采用層級并列考核的方式，五個層級分別是總經(jīng)理，店長，店員，公司人才資源中心，各子公司人事部門。明顯沒有凸顯總經(jīng)理，中層管理人員,店長和店員的重要作用。（1）公司總經(jīng)理是績效管理體系推進與改善的總負責人，其主要職責是：審批公司績效管理辦法；負責審批公司各中心負責人、各業(yè)務(wù)單元分管副總裁績效目標；負責公司各中心負責人、各業(yè)務(wù)單元分管副總裁的綜合評定；負責部門經(jīng)理以上人員考評申訴的最終處理。（2）店長是績效管理的具體執(zhí)行者。其主要職責是：負責本部門績效管理工作的實施；負責指導本機構(gòu)員工制訂工作計劃、績效目標和對所屬員工的考核評分；負責本部門員工考

43、核等級的綜合評定；協(xié)助處理員工申訴與投訴；負責所轄員工的考評結(jié)果反饋，并幫助員工制定改進計劃；協(xié)助人才資源中心宣傳績效管理思想、制度及相關(guān)要求，同時客觀及時地反映分管部門對考評工作的意見和建議。（3）店員是公司績效管理的具體落實者。其主要職責是：充分認識和理解績效管理體系；與直接上級溝通確定績效目標，簽署工作目標書；以良好的心態(tài)與直接上級進行溝通；既要肯定自己的優(yōu)勢，也要積極面對績效實現(xiàn)過程中的不足，并努力提升自身能力，爭取更好的績效；（4）公司人才資源中心是負責公司總體績效管理實施的組織機構(gòu)，其主要職責是：公司績效管理辦法的制訂、修改、完善；各子公司績效管理辦法的審批；公司績效管理工作的統(tǒng)一

44、組織和協(xié)調(diào)；提供績效管理培訓，明確績效管理流程，設(shè)計并提供績效管理工具和表格；公司總部各中心績效管理工作的組織、協(xié)調(diào)、培訓和指導；匯總統(tǒng)計考評結(jié)果，形成績效管理總結(jié)報告；協(xié)調(diào)、處理各中心的績效管理申訴工作，部門經(jīng)理以下人員績效管理申訴的最終處理；對績效管理工作情況進行通報；對績效管理過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導與處罰；針對考核結(jié)果提出獎懲、崗位異動、薪酬調(diào)整、培訓等處理建議，并根據(jù)領(lǐng)導批示予以執(zhí)行。（5）各子公司人事部門是本單位績效管理工作的組織管理機構(gòu)，主要職責是：對本單位績效管理工作進行組織、協(xié)調(diào)、培訓和指導；對本單位績效管理過程進行監(jiān)督與檢查；匯總統(tǒng)計考評結(jié)果，形成績效管理工作總結(jié)報告

45、；協(xié)調(diào)、處理考評申訴工作；對月度、年度考評工作情況進行通報；對考評過程中不規(guī)范行為進行糾正、指導與處罰；為本單位員工建立績效管理檔案，作為薪酬調(diào)整、職務(wù)升降、崗位調(diào)動、培訓、獎勵懲戒等的依據(jù)；對績效管理辦法提出修改建議。第5章百麗鞋業(yè)績效考核改進的對策5.1百麗鞋業(yè)績效考核體系全面優(yōu)化設(shè)計5.1.1百麗鞋業(yè)績效考核的周期與緯度（1）績效考核周期：考評根據(jù)不同部門、崗位分為月度考評和年度考評。如下表所示。月度年度考評于下一月15日內(nèi)或年底完成。（2）績效考核緯度：考評維度是對考評對象考評的不同角度和不同方面，包括績效維度、能力維度、態(tài)度維度、領(lǐng)導力。每一個考評緯度由相應的測評指標組成，對不同的考

46、評對象、不同考評期間采用不同的考評維度、不同的測評指標。第一，績效：指被考評人員通過努力所取得的工作成果，從以下三個方面考評：任務(wù)績效：考評員工本職工作任務(wù)完成的結(jié)果。包括每個崗位的崗位職責任務(wù)指標和每個月度計劃中的臨時工作任務(wù)指標。周邊績效：考評工作（業(yè)務(wù)）相關(guān)部門的團隊合作精神，促進工作流程在部門間的順利推進。管理績效：考評管理人員對下屬的管理和工作指導的績效。第二，能力：指被考評人完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的專業(yè)能力。具體見能力指標評定表。第三，領(lǐng)導力：指被考評人對部門及下屬的管理和指導能力，適用范圍為公司總裁、副總裁、高級總監(jiān)、總監(jiān)、子公司總經(jīng)理。第四，態(tài)度：指被考

47、評人員對待工作的態(tài)度。態(tài)度指標只針對一般員工進行考評。態(tài)度考評包括：積極主動；團隊精神；準時守紀；執(zhí)行力度；學習意識。5.1.2百麗鞋業(yè)績效考核的對象根據(jù)崗位不同，分四類：高管人員、中層管理人員，店長和店員；分別進行考評，考核范圍和側(cè)重點不同。（1）高管人員高管人員是指公司總裁、副總裁、高級總監(jiān)/副總監(jiān)、總監(jiān)/副總監(jiān)、子公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理人員。第一，考評主體：直接上級。第二，考評內(nèi)容：一方面從業(yè)績目標完成情況考評，即高管人員根據(jù)公司戰(zhàn)略及考評期間工作重點設(shè)定業(yè)績目標。另一方面從領(lǐng)導力評估?？己酥芷诮Y(jié)束，人才資源中心選取與被考核者工作相關(guān)的10名下屬，從“領(lǐng)導有方”、“知人善用”、“溝通順暢”

48、、“體恤下屬”、“團隊協(xié)作”五個方面對領(lǐng)導力進行打分，領(lǐng)導力占10%的指標權(quán)重，滿分10分。第三，考評權(quán)重分配（2）中層管理人員績效考評管理人員是指公司部門副處長級及以上，承擔部門管理職責的各級管理人員。第一，考評主體：根據(jù)不同的被考評對象確定相應的考評人員，原則上包括直接上級、業(yè)務(wù)關(guān)系密切的其他部門負責人、本部門直接下屬員工。第二，考評內(nèi)容包括績效考評和能力考評兩個方面。一方面，績效考評；中層管理人員績效考評包括：任務(wù)績效、管理績效，各占一定的比重。部門工作職責的履行情況和部門工作績效的改進情況：把握本部門工作職責，圍繞年度工作目標，各階段性任務(wù)及全年任務(wù)的完成情況及對存在不足的改進情況；相

49、關(guān)財務(wù)指標的完成情況；臨時工作任務(wù)執(zhí)行情況：對公司的大型活動或其他臨時性任務(wù)分配的工作，組織人員的及時性和工作任務(wù)的完成情況；部門內(nèi)部管理情況：部門計劃制定情況、工作分配的合理性，對公司制度政策的支持性和正確宣貫的積極性與效果；自我分析情況：對部門工作和自我工作評價的客觀準確性，如工作積累的經(jīng)驗，存在的不足，以及相應改進措施的可行性和可操作性。另一方面，能力考評；管理技能，包括決策、組織協(xié)調(diào)和指導下屬的能力；基本技能，如寫作、表達和人際交往能力等；業(yè)務(wù)技能，即與完成本部門工作密切相關(guān)的專業(yè)能力。第三，考評權(quán)重分配注：“周邊績效”考評，根據(jù)各公司及工作相關(guān)程度自行決定是否采用“周邊考評”，如采用

50、自行決定“周邊績效”的考評主體。（3）店長考評第一，考評主體：直接上級。第二，考評方式包括店長月薪制的考核方式和店長年薪制的考核方式兩種。第三，考評權(quán)重分配（4）一般店員考評第一，考評主體：直接上級。第二，考評內(nèi)容績效考評一般店員只考評任務(wù)績效，具體分為：工作職責履行情況：以年度工作目標為依據(jù)，完成本職責工作的數(shù)量、質(zhì)量與效率；臨時工作任務(wù)執(zhí)行情況：針對大型活動或其他臨時性任務(wù)分配的工作落實情況；日常工作的自我管理情況：重點考核員工每月的工作計劃、目標制定情況、工作合理性安排情況等；自我分析情況：自我評價的客觀準確性，如工作積累的經(jīng)驗，存在的不足，以及相應改進措施的可行性和可操作性。態(tài)度考評是

51、否嚴格遵守公司紀律，特別是考勤制度和著裝規(guī)定；是否熱愛公司，支持公司的各項政策方針，主動為公司聲譽作正面宣傳；是否能與同事之間團結(jié)合作。能力考評基本技能，如計算機操作、寫作和表達能力等；業(yè)務(wù)技能，即與完成本職工作密切相關(guān)的專業(yè)能力。第三，考評權(quán)重分配5.1.3百麗鞋業(yè)績效考核的流程（1）績效指標的設(shè)立第一，績效管理指標包括指標定義、指標權(quán)重、指標基準值（考評標準）等內(nèi)容；第二，績效管理指標包括例行類指標和任務(wù)類指標。例行類指標以崗位職責和集團戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃為依據(jù)，在年初（年度經(jīng)營計劃制定后）設(shè)定，在年度考評周期內(nèi)不再變動；任務(wù)類指標以公司或部門工作重點為依據(jù)，在月度/年度考評周期之初（月度

52、/年度經(jīng)營計劃制定后）設(shè)定；（每個部門負責人與崗位責任人共同制定崗位的關(guān)鍵指標，并報人才中心，作為考核周期內(nèi)設(shè)定例行類指標依據(jù)）。第三，考評指標的設(shè)定程序：考評周期之初由上下級之間就考評指標選擇、指標權(quán)重和指標基準值的設(shè)定進行充分溝通后共同協(xié)商設(shè)定，形成考評表，報上一級主管領(lǐng)導審批后實施。（2）績效目標設(shè)立的要求第一，重要性：指標項不宜過多，選擇考評周期內(nèi)的工作重點或崗位職責中的關(guān)鍵性工作作為考評指標，以35條為好。例常性的工作不必納入考評指標。第二，挑戰(zhàn)性：指標標準的制定應力求接近實際，以使目標可以達到，并具有一定的挑戰(zhàn)性；第三，一致性：各層次目標應保持一致，指標必須是自上而下，下一級目標要

53、以分解、完成上一級目標為基準；第四，民主性：所有考評目標的制定均應由上下級人員共同商定，而不應僅由上級指定。（3）考評記錄考評周期的期初，被考評人的考評維度、指標、分值和權(quán)重由被考評者上級向其說明并討論相互認可。同時，考評主體對被考評人的考評維度和指標充分了解，建立日常考評臺帳，將考評內(nèi)容進行記錄，作為考評打分的依據(jù)，同時作為考評結(jié)果反饋和考評申訴處理的依據(jù)。（4）考評評分考評表中的定性考評指標均按照a、b、c、d、e五個等級評分，定量指標以其實際完成的百分率乘以該項分值計入考評表。5.1.4百麗鞋業(yè)績效考核的反饋百麗鞋業(yè)績效考核的結(jié)果反饋主要用于以下三方面：（1）考核結(jié)果用于被考評員工的職位

54、晉升和崗位輪換。對于考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工可以將其向上一級崗位提升，或者將你安排更加重要的崗位，這樣有利于該員工發(fā)揮更大能力，同時公司也可以獲得很大的效益值。對于考核結(jié)果達不到要求的員工，進行勉勵和懲罰，使其能夠認識到自己的不足，如果沒有任何改進，可以將其降職處理。（2）考核結(jié)果用于被考評員工的薪資調(diào)整和獎金的分配。對于考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工可以對其加薪或者發(fā)放獎金，對于考核結(jié)果不到要求的員工進行減薪處理。（3）考核結(jié)果用于被考評員工的員工培訓與職業(yè)發(fā)展。對于考核結(jié)果為優(yōu)秀的員工，可以對其進行預備領(lǐng)導崗位的培訓，作為后備領(lǐng)導著重培養(yǎng)。對于考核結(jié)果不達要求的員工，對其進行待崗培訓，直至其達到要求再允

55、許你上崗。5.2百麗鞋業(yè)績效考核周期采用月度和年度考核結(jié)合的方式5.2.1月度考核和年度考核的比較公司績效考核的周期有兩種方式：一種是以月單位進行的績效考評，另一種是以年為單位進行的績效考評。兩種方式各有利弊，下面我們來看以下兩種方式各自的利弊：（1）以月為單位的公司績效考核的利與弊。以月為單位的公司績效考核方式適用于新開的百麗店鋪。以月為單位的公司績效方式對于新開店鋪有極大的促進作用，因為新開店鋪急需擴大營業(yè)額，急需良好的業(yè)績支持店鋪的運營，為下一步的擴大經(jīng)營打開局面。對于員工而言，以月為單位的績效考評方式可以在短期內(nèi)激發(fā)員工的積極性與進取心，短期激勵員工的效果非常突出。以月為單位的績效考評也有弊端：首先，以月為單位的考評過于頻繁，會加重店長和店員的壓力;其次，以月為單位的績效考評，要求公司要及時發(fā)放當月的績效獎金，對企業(yè)的現(xiàn)金流產(chǎn)生負面影響；最后，以月為單位的績效考評會使得員工忽視全年的長遠工作業(yè)績增長，片面追求短期效益。從長遠來看，對企業(yè)不利。（2）以年為單位的公司績效考評的利與弊。以年為單位的公司績效考核方式適用于百麗鞋業(yè)的老店。以年為單位的公司績效方式對于百麗鞋業(yè)的老店有極大的促進作用。因為老店的經(jīng)營已經(jīng)走上正軌，員工的素質(zhì)、公司的品牌美譽度、店鋪的現(xiàn)金流等都非常的好。這時的老店需要的是更