平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖課件

1、平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,1,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,2,平衡計分卡發(fā)展歷程,21種語言,18種語言,5種語言版本進行中,2003年12月,(1992年12月) The Balanced Scorecard-Measures That Drives Performance,(1993年9月) Putting the Balanced Scorecard to Work,(1996年1月) Using the Balance Scorecard as a strategic Management System,(2000年9月) Having Trouble with your

2、strategy? Then Map It,(2004年2月) Measuring the strategic Readiness of Intangible Assets,Robert S Kaplan,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,3,目錄,1. 平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖 2. 美孚案例 3. 戰(zhàn)略核心組織 4. 職能部門戰(zhàn)略圖 5. 服務中心工作計劃 6. 附錄,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,4,一. 平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,5,平衡計分卡對財務衡量考核模式的漸進式改革,平衡計分卡首先是一種績效衡量工具。而衡量（評估）的重要性可以用一句話說明：“不能衡量（評估）就不能管理” 傳統的財務預

3、決算是企業(yè)管理的核心，它衡量的是業(yè)績結果， 這種嚴格控制方法對工業(yè)化時代大公司組織的成功至關重要 平衡計分卡仍保持傳統財務管理的優(yōu)點，同時強調在信息化時代，要加強財務管理與戰(zhàn)略管理的結合，加強有形資產管理與無形資產管理的結合,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,6,平衡計分卡的出現找到衡量無形資產的方法,現代企業(yè)創(chuàng)造價值的最主要基礎已是“無形資產” 對顧客關系、產品和服務創(chuàng)新、高效率高品質的業(yè)務流程、信息技術系統的前瞻性、員工的高素質，這些無形資產應該如何衡量（評估）？ 缺少好的衡量（評估）工具，企業(yè)很難描述甚至無法衡量建立于無形資產之上的 價值創(chuàng)造流程，也無法推動并管理這個價值創(chuàng)造流程,平衡計分卡與戰(zhàn)略地

4、圖,7,建立平衡計分卡系統建立新衡量（評估）指標體系的過程,傳統的財務的衡量是一種滯后指標（lag indicators） 衡量，顯示的是因過去的行動獲致的結果 平衡計分卡的理念在于，要找出能創(chuàng)造未來財務成果的關鍵性“績效驅動因素”（performance drivers），創(chuàng)建出相對于財務成果而言的所謂“領先引導指標”（lead indicators） 它包含的未來“績效的驅動因素”與“領先引導指標”，使它跨越了績效衡量層次，直接進入了戰(zhàn)略的衡量層次,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,8,平衡計分卡作為一個管理系統,被用做核心系統來完成以下重要的管理過程： 對企業(yè)的使命和戰(zhàn)略給以闡明和實施 傳播戰(zhàn)略目標

5、和衡量（評估）方法 把戰(zhàn)略目標、業(yè)績評估和獎懲制度聯系起來 把戰(zhàn)略方向與制定計劃、確定目標聯系起來 加強戰(zhàn)略反饋和有戰(zhàn)略意義的審查討論與學習,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,9,平衡計分卡的內在價值,兼顧長遠戰(zhàn)略目標預算和短期財務經營目標預算 兼顧外部股東客戶評價與內部管理效率評估 兼顧自上而下的戰(zhàn)略傳播指導推動和自下而上的戰(zhàn)略反饋檢討和改進 兼顧嚴格考核和激發(fā)創(chuàng)造性 兼顧經營管理的績效結果和管理與學習成長過程,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,10,平衡計分卡系統之一 績效管理工具,財務 在財務業(yè)績方面我們向股東展示什么,顧客 為實現業(yè)績規(guī)劃，我們應當向顧客展示什么,內部流程 為股東和顧客滿意，我們要把哪些關鍵業(yè)

6、務流程做得最好,學習與成長 為達到業(yè)績指標我們學習掌握什么，改變與創(chuàng)造什么,使命與戰(zhàn)略目標,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,11,案例:某高科技公司的平衡計分卡,數據來源,5,4,3,2,1,財務類,有效工作時間率Te,年度,30,排名前10%,排名前20%,排名前40%,排名前60%,排名前81-100%,工作紀錄,流程類,工作流程及質量改進Wid,半年度,20,針對現存問題，提出5條改進措施并付諸實施效果良好.,針對現存問題，提出3條改進措施并付諸實施,效果良好.,不能針對現存問題提出改進措施并無改進措施,服務質量下降、受到各方投訴.,外部客戶調查、內部員工調查.,安全性,15,感覺十分安全,感覺安

7、全,基本感覺安全,感覺不夠安全,感覺不安全,員工調查,正點率,15,95%提前3分鐘左右到達現場,90%提前3分鐘左右到達現場,90%按時到達現場,正點抵達率90%,正點抵達率80%,部門工作紀錄,服務態(tài)度,10,友好、親切、得體,友好、親切、基本得體,友好、親切,不夠友好、親切,態(tài)度不友好,員工調查,學習與,發(fā)展類,個人培訓計劃的設計與實施Tdp,年度,10,計劃周全，100%參加,計劃周全，90%以上參加,有計劃，75%以上參加,無計劃、或計劃實施75%以下,人力資源委員會依據計劃檢查結果,評分標準,客戶類,Csd=3分,客戶滿意度Csd,半年度,評估 頻率,評估指標,Te=3分,Tdp=

8、3分,Wid=3分,權重 系數,年度目標,針對現存問題，提出2條改進措施并付諸實施,效果良好.,計劃周全，85%以上參加,Te=value added hour/working hour,Wid-接待流程及工作品質改進情況,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,12,平衡計分卡系統之二 戰(zhàn)略執(zhí)行工具,1）闡明使命、澄清戰(zhàn)略目標,2）溝通教育培訓與業(yè)績評估獎懲,3）標桿管理、行動計劃與平衡資源配置,4）戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略檢討、戰(zhàn)略改進、流程重塑,平衡計分卡,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,13,戰(zhàn)略地圖 與平衡計分卡配合的工具,一個自上而下的分解過程：,財務層面的戰(zhàn)略目標,顧客層面的策略選擇,內部流程的策略目標,學 習 與

9、成 長 的 戰(zhàn) 略 目 標,企 業(yè) 總 戰(zhàn) 略,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,14,自下而上的支持和反饋：,企 業(yè) 總 戰(zhàn) 略,財務層面的戰(zhàn)略目標,顧客層面的策略選擇,內部流程的策略目標,學 習 與 成 長 的 戰(zhàn) 略 目 標,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,15,描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖,描述戰(zhàn)略：平衡計分卡的戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略地圖模板,提高股東價值,營收成長戰(zhàn)略,生產力提升戰(zhàn)略,開創(chuàng)經銷優(yōu)勢,提高顧客價值,改善成本結構,提高資產利用率,股東所享價值 資本運用報酬率(ROCE),產品優(yōu)勢,顧客關系,顧客價值主張 作業(yè)優(yōu)勢 產品 / 服務特性 關 系 形 象,時間,品質,價格,服務,關系,品牌,“開創(chuàng)經銷優(yōu)勢

10、” （創(chuàng)新流程）,“建立顧客價值” （顧客管理流程）,“建立作業(yè)優(yōu)勢” （作業(yè)流程）,“成為良好的企業(yè) 公民” （法令規(guī)范 與 環(huán)境流程）,提升無形資產的價值及對戰(zhàn)略的貢獻,人力資產,信息資產,組織資產,財務層面,顧客層面,內部流程層面,學習與 成長層面,新的營收來源 顧客利潤貢獻 單位成本 資產利用率,顧客爭取 顧客延伸,顧客滿意,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,16,二. 美孚案例,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,17,美孚石油北美區(qū)分銷暨煉油事業(yè)部,1992年，NAM&R還是一個積弱不振的組織，獲利率居行業(yè)排名之末，管理體制官僚化，效率低，無法抵御外部激烈競爭，因此而開始引入新戰(zhàn)略和一系列的組織改革。199

11、4年計分平衡卡開始實施，1995年它的獲利能力晉升為行業(yè)之冠，并在成熟飽和且競爭白熱化的行業(yè)市場中，持續(xù)維持競爭優(yōu)勢四年，直到99年美孚與艾克森合并為艾克森美孚集團。 NAM&R制定的戰(zhàn)略涉及明顯的市場重新定位、成本控制和提高內部工作效率幾個重心。 平衡計分卡是其戰(zhàn)略管理流程的核心，籍由它NAM&R創(chuàng)造了績效導向的文化。,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,18,美孚石油的公司戰(zhàn)略,降低成本，并且提升整個價值鏈的生產力（低成本） 增加高價位高品質的產品和服務的營銷量（差異化） 由以上兩項將公司資本運用回報率（ROCE）提高至12%,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,19,美孚NAM&R的戰(zhàn)略地圖,財務層面,顧客層面,內

12、部流程層面,學習與成長層面,提升資本運用報酬率（ROCE）至12%,營收成長策略,資本運用報酬率 凈毛利（與同業(yè)相比）,生產力提升策略,開發(fā)非油類產品的營收來源,以良好品牌形象提高顧客利潤貢獻率,維持在業(yè)界的成本優(yōu)勢,現有資產的最佳利用,非油類產品的營收及毛利,與同業(yè)相比的銷售量 高級品的銷售比率,與同業(yè)相比的現金支出（美分、加侖）,現金流量,“讓顧客有愉悅的消費經驗”,“雙贏的經銷關系”,基本要求 干凈、安全、高品質的產品、可信賴的品牌,神秘課客防查評估 特定顧客群的占有率,經銷商獲利成長 經銷商滿意度,“建立經銷優(yōu)勢”,“增加對顧客的價值”,“建立作業(yè)優(yōu)勢”,“做社區(qū)的好鄰居”,過程與結果

13、目標,考核指標,過程與結果目標,考核指標,過程與結果目標,考核指標,過程與結果目標,考核指標,訓練有素且士氣高昂的工作團隊,組織氣候,員工核心能力與技術,科技,工作目標,工作目標,工作目標,考核指標,考核指標,考核指標,服務迅速,友善助人的員工,獎勵忠誠的顧客,更多消費性產品,協助經銷商提升企業(yè)經營能力,差異化競爭因素,案例總結,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,20,美孚戰(zhàn)略圖：財務層面,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,21,財務層面,美孚財務構面的最高一級戰(zhàn)略目標： 在三年內將資本運用回報率（ROCE）由7%提高到12% 在一個已飽和而成長趨緩的資本密集行業(yè)，面臨著至少半打以上的競爭對手和無數的小型業(yè)者的覬覦，

14、美孚的領導階層認為，從7%到12%的資本回報率成長，是一個困難的伸張指標（stretch target)。,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,22,當競爭對手都采用低成本戰(zhàn)略，靠降低成本、提高生產能力來獲得收益時，美孚怎么做？ 在“資本運營回報率成長”的戰(zhàn)略目標之下，美孚有兩項重要的策略性主題： 提高生產力（productivity)（節(jié)流） 提高經營收益（revenue growth ）（開源）,財務層面,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,23,“提 高 生 產 力”的戰(zhàn)略性目標,1.降低成本： 戰(zhàn)略目標是成為產業(yè)中的成本領導者（cost leader)。 測量指標：營運成本（operating cash expe

15、nses) 與產業(yè)內平均值比較，每加侖多少美分（cents per gallon)。 2. 提高現有資產利用率： 戰(zhàn)略目標是營業(yè)額增長時，不增加對固定資產的投資。 測量指標：現金流量 用現金的流入減去資本的支出，即用現有資產創(chuàng)造出更高的生產能力所帶來的現金流增加。還要做到因庫存量降低而提高收益。,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,24,“提 高 經 營 收 益”的戰(zhàn)略性目標,1.增加銷售量 戰(zhàn)略目標是籍由優(yōu)良的品牌形象，提高經營收入. 要做到： 1）一般性的石油類產品銷售量的成長率必須高于產業(yè)的平均成長率 2）高價位產品的銷售量占所有產品總銷售量的比例必須逐年提高 測量指標1：銷售總量增長率（與競爭者比較

16、） 測量指標2：高級品所占的銷售比例 2、以顧客導向思維來捕捉商機，擴大經營收入 戰(zhàn)略目標是：增加非油類產品的經營收益，同時創(chuàng)造新的品牌價值，要做到： 1）加油站附設便利商店，增加一般消費日用品的零售。 2）提供與汽車相關的服務和產品，增加洗車服務、換油、局部維修，以及機油、潤滑油和一般零件的銷售。 測量指標：銷售非油類產品及服務的經營收入與毛利（margin）,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,25,財務層面解決的重要問題,有的時候，同時并行采用兩種不同的戰(zhàn)略方向時，很容易造成企業(yè)內部對戰(zhàn)略認知的混淆和執(zhí)行的失敗。對同時采用低成本和差異化戰(zhàn)略，兼顧提升生產力和擴大營銷范圍與數量的美孚顯然是一個挑戰(zhàn)，但是

17、平衡計分卡幫助他們清楚地界定了兩者的內涵和意義，明確了各自的重要性和可能的權衡取舍，并可以有效管理。,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,26,美孚戰(zhàn)略圖：顧客層面,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,27,顧 客 層 面,首先美孚將其目標客戶群定位為：“道路勇士”、“忠誠族”和“世代”。 在顧客層面上第一個策略性主題是： “讓顧客有愉悅的消費體驗” 其次美孚跳出舊模式，把經銷商看作“顧客”，協助他們在為最終顧客提供優(yōu)質產品和服務的同時，成為獲利率最高的加油站業(yè)者。 第二個策略性主題是： “ 雙贏的經銷商關系 ”,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,28,美孚在顧客層面的戰(zhàn)略目標是： 以為顧客提供優(yōu)良的購買體驗來凸顯品牌的價值和集中差

18、異化戰(zhàn)略 創(chuàng)造性地建立與經銷商的雙贏關系,顧客層面的戰(zhàn)略目標,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,29,顧 客 層 面是否需要細分市場,90年代初，美孚曾企圖盡可能提供完整而多樣化的產品給所有顧客，也曾與對手激烈削價競爭。美孚經過了相當掙扎的過程，起初他們對能否有顧客甘愿每加侖多付0.06-0.10美元買美孚的產品，看法非常分歧。后來從一份市場調研報告中他們了解價格敏感型顧客群只占20%，無品牌忠誠度的顧客群只占21%。他們經過困難的抉擇，決定按市場細分的方法為另外三類顧客提供高價位產品和高品位的服務。,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,30,顧 客 層 面差異化競爭方法,美孚實現差異化競爭戰(zhàn)略的方法，是選擇價格不敏感

19、的三個目標顧客群，為他們提供產品和服務，要作到： （1）服務迅速 （2）環(huán)境安全潔凈優(yōu)雅、員工友善 （3）獎勵忠誠的顧客 （三個主要的差異化競爭因素）,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,31,使顧客產生優(yōu)良購買體驗的因素研究,能夠到站立即加油，不必等候 在加油機處有自助式付款機，不必排隊等候付款 加油機處有遮雨棚，使顧客免于被雨或雪淋濕 百分之百無缺貨之虞，特別是高級品 潔凈的洗手間 加油站整體的外觀令人滿意 安全、明亮的加油站 供應新鮮、高品質商品的附設便利商店 顧客采買可以很迅速省時 靠近便利商店處有足夠的停車位 員工很友善 有簡易的汽車相關服務,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,32,顧客層面快速而友善的服務,

20、由于顧客的購買經驗對美孚的新戰(zhàn)略成功與否有關鍵性影響，美孚決定慎重測量它，因而委托特定外部調查機構進行秘密訪查，每個月訪查者到各加油站加油和購買零食，之后根據23項標準來評價每一次購買體驗。美孚的每一加油站每月得到一個訪查結果的評量等級。,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,33,顧 客 層 面與經銷商的關系,由于美孚是分銷商，要通過獨立的加盟加油站銷售產品和服務給最終顧客。過去美孚的經銷商不是其戰(zhàn)略的執(zhí)行部分，雙方因財務利益抵觸而劍拔弩張。只有美孚降低批發(fā)價，零售商才能降低進貨成本。這種觀點將美孚和經銷商處于零和搏弈的對立情景。在新戰(zhàn)略中，美孚覺察必須改變過去模式，他們與經銷商要實現共享營業(yè)收益增長.,平

21、衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,34,顧客層面,美孚與經銷商共創(chuàng)并且共享新顧客關系帶來的利益，主要依靠以下途徑： 1.針對目標顧客銷售高價位商品； 2.依靠品牌提高目標市場占有率； 3.提供非油類的優(yōu)質產品與服務； 美孚與經銷商實現“雙贏的經銷關系”時，要做到： 1）更多地提高總銷售額 2）協助經銷商提高企業(yè)經營管理能力,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,35,顧 客 層 面 測 量 指 標,（1）三個細分目標市場的占有率 （2）為目標客戶“ 提供優(yōu)良購買經驗的水平” （ 由外部調查機構秘密訪查評估） （3） 經銷商毛利增長 （與經銷商共享的經營收益利潤增長） （4）經銷商滿意度,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,36,美孚NA

22、M&R的戰(zhàn)略地圖：顧客層面,神秘客訪查評估 特定顧客群的市場占有率,經銷商獲利增長 經銷商滿意度,“讓顧客有愉悅的消費經驗”,“與經銷商的雙贏關系”,基本要求 干凈 安全 高品質的產品 可信賴的品牌,差異化的競爭因素,服務迅速,友善助人的員工,更多消費性產品,獎勵忠誠的顧客,協助經銷商提升企業(yè)經營能力,返回戰(zhàn)略圖,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,37,美孚戰(zhàn)略圖：內部流程層面,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,38,內部流程層面,美孚的內部流程層面有四個策略性主題： 1.建立經銷優(yōu)勢 2.增加顧客價值 3.建立營運作業(yè)優(yōu)勢 4.做社區(qū)的好鄰居 四個主題下有八個戰(zhàn)略目標。,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,39,內部流程層面,首

23、先美孚將其內部流程的前兩項戰(zhàn)略目標直接與顧客層面的目標相銜接： 、理解目標顧客的需要，開發(fā)新的產品和服務 （為顧客提供優(yōu)良的購買體驗） 、 增加非油類產品經營，以提高經銷商的經營收益和利潤 （降低經銷商對油類商品獲利的依賴程度，以利形成雙贏的關系） 另一項來源于顧客層面的重要內部流程戰(zhàn)略性目標是： 3、協助經銷商提高管理能力，（經營好加油站、汽車服務棚和便利商店）建立行業(yè)內最佳的經銷商團隊。,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,40,內部業(yè)務流程層面,前面三個目標達成情況有三個衡量指標： 非油類新產品的投資回報率 非油類新產品被接受的比例 經銷商的品質評估,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,41,內部流程層面,其余的美

24、孚內部流程目標來源于財務層面，它們涵蓋了煉油和配送的運作及環(huán)境問題，戰(zhàn)略性目標包括： 1、降低作業(yè)成本，保持領先優(yōu)勢 2、保持設備質量，提升設備功能 3、維持產品品質良好統一，及時供貨 4、改善庫存管理 5、環(huán)境保護、安全和健康保護。,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,42,內部流程的量度方法，要能夠即充分支持“目標顧客關系差異化” 戰(zhàn)略，又支持降低成本和提高生產力的財務目標，衡量指標是： 1、優(yōu)良產品維持統一率 5、存貨水準 2、無計劃的停工次數 6、缺貨率 3、零缺失定單 7、環(huán)境事故次數 4、營運作業(yè)成本 8、出勤率 （與競爭者相比） （安全與健康）,內部流程層面,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,43,美孚的

25、戰(zhàn)略地圖：內部流程層面,“建立經銷優(yōu)勢”,“增加對顧客的價值”,“建立作業(yè)運轉優(yōu)勢“,“做社區(qū)的好鄰居“,了解細分顧客市場,提升環(huán)境質量，注重健康及安全,目標顧客群的市場占有率,經銷商品質評量,提高硬體設備功能,改善存貨的管理,優(yōu)良產品率落差（下降水平） 無預警的停工,存貨水準 無料發(fā)生率（缺料）,品質良好且能按時交貨,零缺失交貨,維持在業(yè)界內的成本優(yōu)勢,作業(yè)運轉成本(與競爭者相比),環(huán)境事故 安全事故,業(yè)界內最佳的經銷商團隊,提供非油類的產品及服務,新產品的投資報酬率 新產品被接受的比率,返回戰(zhàn)略圖,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,44,美孚戰(zhàn)略圖：學習與成長層面,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,45,學習與成

26、長層面,學習與成長層面的策略性主題是：訓練有素并且士氣高昂的工作團隊 這是美孚的戰(zhàn)略得以實現的根基，項目小組界定了三項學習成長層面的戰(zhàn)略目標： 1. 提高員工的核心能力和技能（core competencies and skills): 幫助鼓勵員工能夠對整個石油精煉和營銷的事業(yè),對美孚戰(zhàn)略有更廣泛深入的了解 (有全局眼光以利業(yè)務整和) 員工掌握達成組織目標的核心能力與技能。（要界定每一項能力和每一項能力中不同程度水平差異的內涵） 開發(fā)管理人員的領導能力。（使他們能溝通闡述戰(zhàn)略；落實業(yè)務整合及團隊運作的理念；并努力發(fā)展員工才能）,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,46,2、使用戰(zhàn)略信息（資訊） 突破過去的

27、缺乏戰(zhàn)略信息的困境，界定為確保戰(zhàn)略執(zhí)行必須的有關戰(zhàn)略信息，改善信息的傳播流程，發(fā)展建立信息系統平臺，以便于廣泛使用戰(zhàn)略信息 3、全員參與全員貢獻的組織氣氛 使美孚的全體成員能對戰(zhàn)略有清楚的認知，并創(chuàng)造一個讓全體成員能被激勵被授權，愿為共同目標而努力，積極貢獻思想貢獻能力的組織氣氛，并幫助員工個人成長,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,47,學習與成長層面,對以上目標找出合適的測量方法，是四個層面中最困難的工作，美孚用了以下測量指標： 員工的滿意度調查 (含對新戰(zhàn)略認知程度、支持新戰(zhàn)略的積極性對戰(zhàn)略的反饋學習等） 全員中完成個人計分卡員工的比例 員工的能力與技能水平（含對業(yè)務全局的了解、掌握戰(zhàn)略核心技能的程

28、度和比例等） 戰(zhàn)略信息的完備與信息系統的可用程度,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,48,美孚NAM&R的策略地圖：學習與成長層面,組織氣候,與企業(yè)目標一致的行動 個人成長,員工核心能力與技術,科技,優(yōu)越的專業(yè)能力 領導能力 整合的觀念,信息系統流程改善 （千年蟲）,個人計分卡 員工回饋,策略性技能的完備率,系統流程項目計劃建立里程碑,訓練有素且士氣高昂的工作團隊,返回戰(zhàn)略圖,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,49,美孚戰(zhàn)略圖：總結,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,50,美孚NAM&R的平衡計分卡,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,51,美孚平衡計分卡特點,美孚的平衡計分卡總共有： 4個層面 9個戰(zhàn)略主題 17個戰(zhàn)略性任務目標 26個測量

29、指標 其最大的特點是設計精練、準確、簡潔易懂，便于溝通，能夠快速準確地把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵信息傳播開來,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,52,平衡計分卡的設計方法,你究竟需要多少個目標和測量指標？ 每層面的策略主題最好控制在3個以下 每個策略主題下的任務目標控制在1-3個 每個任務目標的績效測量點控制在1-2個 績效測量指標總數一般不超過20個（美孚是26個） 如何產生目標和指標？ 行動學習、群策群力、小組研討 如何精選目標和指標？ 對每一個目標、指標反復討論、投票 使用歸類法和演繹法 確保目標與指標與使命、價值觀（文化）一致， 可以詮釋戰(zhàn)略 確保戰(zhàn)略與策略主題、目標、指標的內在邏輯聯系,平衡計分卡與戰(zhàn)

30、略地圖,53,建立平衡計分卡的工作難點,澄清戰(zhàn)略 尋找支持戰(zhàn)略實現的策略性主題 建立戰(zhàn)略任務目標 探尋績效測量指標及測量基準 畫戰(zhàn)略地圖 建立信息系統平臺 把計分卡普及到員工,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,54,3. 戰(zhàn)略核心組織,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,55,戰(zhàn)略核心型組織的五大法則,管理層的領導帶動改革,使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行 成為持續(xù)的流程,把戰(zhàn)略轉化為執(zhí)行面的語言,把戰(zhàn)略變成每個員工的工作,戰(zhàn)略核心型組織,使命愿景 戰(zhàn)略圖 平衡計分卡 目標 戰(zhàn)略行動方案,以戰(zhàn)略為核心整合組織資源,集團公司 集團公司戰(zhàn)略業(yè)務單元 戰(zhàn)略業(yè)務單位共享服務單位,首席執(zhí)行官的帶動 管理團隊的執(zhí)行 “新的管理方式” 對戰(zhàn)略負責

31、以業(yè)績?yōu)閷虻奈幕?和預算掛鉤 和運作管理掛鉤 管理層會議 反饋系統 學習流程,戰(zhàn)略意識 統一目標 和激勵措施掛鉤,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,56,法則一：把戰(zhàn)略化為執(zhí)行層面的語言,把戰(zhàn)略目標和“財務”、“顧客”、“內部流程”、“學習和成長” （平衡計分卡的四個基本架構）聯系起來，建立邏輯合理的戰(zhàn)略地圖 建立一個自上而下的溝通和培訓系統，形成一套簡潔的結構化一致化的語言，來說明戰(zhàn)略地圖，使員工理解戰(zhàn)略地圖，主動展開戰(zhàn)略地圖， 堅持把戰(zhàn)略延伸到日常工作目標，延伸到考核標準,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,57,法則二：以戰(zhàn)略為核心整合組織資源,這是組織設計方法的改革希望整體大于部分之和 傳統的組織是依職能分工

32、設計的，產生了上下溝通和跨部門協調的困難問題，甚至成為執(zhí)行戰(zhàn)略的障礙 戰(zhàn)略核心組織以戰(zhàn)略和戰(zhàn)略行動方案為引導，以平衡計分卡作為制度保證，使上下級之間、平行的各部門之間對執(zhí)行活動有一致的認識和共同遵守的優(yōu)先順序 組織機構改革并非絕對必要，關鍵是各單位、各部門的互相支援和同心協力，徹底打破各行其是和本位主義,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,58,法則三：把戰(zhàn)略落實為每一位員工的日常工作(1/2),戰(zhàn)略的成功，必須依賴于企業(yè)內每一位員工的參與和貢獻 戰(zhàn)略的執(zhí)行，必須從十多個人的領導團隊展開到成千上萬的經理和員工 戰(zhàn)略執(zhí)行必須改變傳統的自上而下的目標設定和指揮執(zhí)行方法 成功的關鍵點就在于由上而下層層展開有關戰(zhàn)略

33、的溝通，不怕這個溝通的過程把有關戰(zhàn)略的部分信息泄露給競爭對手，因為比較起來獲得執(zhí)行能力比保密更重要 在戰(zhàn)略溝通過程中間對員工進行有效的培訓，例如市場細分、成本管理、信息管理 在戰(zhàn)略溝通過程中利用平衡計分卡的流程將“公司整體計分卡”向下展開為各個部門、各個單位、各個團隊和每一個人的平衡計分績效目標,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,59,與傳統認識的主要區(qū)別在于：各階層員工越了解戰(zhàn)略的背景和內容，就越能在各自的職權范圍里，更積極廣泛支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，甚至在職權范圍外，也能意外地看到他們對戰(zhàn)略執(zhí)行的貢獻 在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，還必須以激勵性的獎金制度來強化平衡計分卡的效果，獎金常發(fā)至部門和團隊，而非個人,法則三：把

34、戰(zhàn)略落實為每一位員工的日常工作(2/2),平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,60,法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過程 (1/2),企業(yè)必須有兩類預算：戰(zhàn)略性預算（長期預算）和運轉性預算（短期預算） 預算要做到不能放棄短期的績效目標和利益，也必須確保長期競爭力的培養(yǎng) 將日常的財務預算管理活動與戰(zhàn)略管理結合起來，將戰(zhàn)略落實與預算流程相銜接 定期召開戰(zhàn)略管理會議，每個月、每個季度讓所有相關的人員都能參加戰(zhàn)略的研究討論； 讓更多的員工能知道戰(zhàn)略的執(zhí)行的進展、成效和相關問題，樹立“戰(zhàn)略執(zhí)行是每個人份內工作”的觀念； 通過戰(zhàn)略信息的傳達和反饋，提高每個人執(zhí)行戰(zhàn)略的能力,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,61,建立持續(xù)不斷

35、的戰(zhàn)略學習和戰(zhàn)略調整流程 保證對戰(zhàn)略的不斷回頭檢驗，推敲調整戰(zhàn)略的基本假設，以利日常隨時修改戰(zhàn)略或及時抓住新的戰(zhàn)略機會 源源不斷地開發(fā)戰(zhàn)略思考、戰(zhàn)略學習的能力，提高戰(zhàn)略的質量,法則四：使戰(zhàn)略研究與執(zhí)行成為持續(xù)循環(huán)的過程 (2/2),平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,62,法則五：高層領導帶動改革,高層領導團隊整體積極投入 每個成員深切理解重要性，下決心身體力行 調整領導藝術，在改革中追求保持變動與穩(wěn)定的微妙的動態(tài)平衡,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,63,高層領導要做好如下的工作：,動員全體人員參與，不斷鼓舞士氣 積極組織領導，通過各級團隊，創(chuàng)造新的提高績效方法 在改革中逐步確立新的組織文化（新的價值觀）和新的工作

36、運轉流程，并把它們納入制度常軌,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,64,建設戰(zhàn)略核心組織我們要會什么,澄清公司的戰(zhàn)略目標 畫戰(zhàn)略地圖 建立戰(zhàn)略地圖框架下的標桿管理和平衡預算系統 把標桿指標分解到每個團隊和個人，建立每個團隊和個人的目標業(yè)績標準和相應的信息平臺 公司自上而下有關戰(zhàn)略的溝通教育 培訓執(zhí)行戰(zhàn)略的新專業(yè)知識技能， 推動跨部門的溝通協調，認同共同目標，發(fā)展全局觀念和相互支持的文化，推進流程改進，并建立相應的信息系統 層層組織發(fā)動，自下而上開展以平衡計分卡的內涵為核心的戰(zhàn)略反饋、檢討和創(chuàng)造性的戰(zhàn)略改進,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,65,五類主要工作,高、中層團隊對公司戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略地圖、標桿指標體系和自身計

37、分卡的研討及對全公司的領導組織發(fā)動 平衡預算管理 自上而下的開展戰(zhàn)略目標的溝通、平衡計分卡及相關新知識技能的教育培訓,并建立相應的信息系統 中層團隊帶領基層團隊研討找差距、建立計分卡和標桿管理體系 ，實施業(yè)績管理與業(yè)務流程改進 自下而上跨級別跨部門的戰(zhàn)略反饋、戰(zhàn)略檢討、創(chuàng)造性的戰(zhàn)略改進,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,66,4. 職能部門戰(zhàn)略地圖,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,67,戰(zhàn)略合作伙伴模式(Strategic Partners),戰(zhàn)略業(yè)務單元,共用服務單位,3. 連接計分卡,定義共用服務單位應該協助戰(zhàn)略業(yè)務單元以及總公司應該達成的戰(zhàn)略目標及量度,2. 公用服務單位計分卡,財務,學習與成長,顧客,內部流

38、程,任務,1. 服務協約,4. 顧客回饋,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,68,事業(yè)中的事業(yè)模式(Business in a business ),外部廠商,安達信顧問公司 EDS軟件公司 甲骨文系統公司 其他廠商,企業(yè)總部,戰(zhàn)略業(yè)務單元,SBU A,SBU A,SBU A,SBU A,內部服務部門,IT部門,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,69,案例：FINCO公司資訊技術部門,FINCO(Financial Service Company)是一家全球性且涵蓋多個事業(yè)處的全球金融服務組織，其集中化的IT部門設立于1980年代，目的在于利用硬件設施與人力資源上的經濟規(guī)模，發(fā)展共同的通訊基礎設施，以及強化產品線對共

39、同顧客的整合。,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,70,FINCO公司IT部門愿景及戰(zhàn)略主題,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,71,案例：FINCO公司IT部門戰(zhàn)略地圖,支出報酬率,戰(zhàn)略性的支出、投資,成本生產力,創(chuàng)新的解決方案,發(fā)展可信任的伙伴關系,專業(yè)的咨詢,成本價,高質量的服務,穩(wěn)定的作業(yè),差異化的競爭力,基本要求,對客戶要求能了解、預期并排定優(yōu)先順序,創(chuàng)造并發(fā)展解決方案,提供具彈性的全球資訊基礎建設,管理技術面與作業(yè)面的風險,服務客戶,吸引并留住有技術的員工,整合并連接目標與報酬,員工的授權,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,72,案例：人力資源平衡計分卡,客戶,運作,戰(zhàn)略,財務,人,才,能力,（建立戰(zhàn)略,性素質模型,

40、人力資源計劃和,經營戰(zhàn)略的一致,人力資本,最大化,對公司股東,價值的貢獻,人力資源成,本最小化,商業(yè)伙伴,(,戰(zhàn)略性支持,),提供預防性的員,工問題解決方案,健全的組織,和競爭能力,確保員工關注戰(zhàn)略,開發(fā)與完善世界,級水準的項目,技能、素質,和領導力,低成本,供應商,公司,/,業(yè)務單位,員工,通過流程化使用,服務輸送最優(yōu)化,把文化,/,氛圍建立,在績效的基礎之上,組織的整合,領導,建立人才庫,選拔,、吸引留,住杰出人才,組織的更新,高成長潛力,降低流失率,服務輸送設計,組織變革技能,員工期望,設計方案,提供鞏固,建立關系,人力資源規(guī)劃,績效管理,員工總數計劃,該文化重視,結果,客戶,開放式溝通

41、,該氛圍體現,柔性,透明度,高標準,外部趨勢數據分,析人力資源最好,的實踐,/,突破,內部員工數據,人口統計學研究,組織戰(zhàn)略,行業(yè)趨勢,基礎結構的整合,技術,對領導力培養(yǎng),的投資,領導力素質,培育優(yōu)良領導,行為的獎勵結,構,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,73,6. 附錄,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,74,附錄一：關鍵績效指標,平衡計分卡與戰(zhàn)略地圖,75,關鍵績效指標 財務維度,平均利潤收入資產 平均利潤收入負債 客戶預付款的壞帳 資金充足率 現金流 壞帳和不確定債務的費用 收益率成本 交叉銷售 客戶和生產線收益率 股息 盈利與股息比率 直接費用 每股收益 異常及其他條目 費用比率 (效率比) 基于費用的利潤增長 對客戶的總預付款 無實施的貸款總額 沒有執(zhí)行的貸款總額與客戶預付款之比