淺談申通物流成本控制

1、淺談申通物流成本控制引言加快推動電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展是李克強總理對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的重要要求，在過去的幾年，中央和地方政府堅定不移的推動和支持電子商務(wù)發(fā)展，并且取得了很好的成就。而電子商務(wù)的發(fā)展帶動了我國第三方物流的發(fā)展壯大，申通等以電子商務(wù)客戶為核心發(fā)展起來的第三方物流企業(yè)在這個特殊背景下迎來新的發(fā)展機會。但是，伴隨物流企業(yè)業(yè)務(wù)的增長，隨著物流服務(wù)人員工資的增長、物流倉儲租賃費用的增長、交通運輸費用的增長等，物流企業(yè)的成本面臨極大的增長壓力。在這個背景下，必須正確有效的控制成本，才能最終提升企業(yè)盈利，推動企業(yè)發(fā)展。本文研究由此以申通為例，對其物流成本控制的相關(guān)問題進(jìn)行探討，分析其發(fā)展中存在的問題與

2、原因，設(shè)計解決方案，力求結(jié)合最新市場環(huán)境與政策導(dǎo)向，設(shè)計一個不僅僅可以控制成本，更加可以提升效率與物流服務(wù)質(zhì)量的對策。一、第三方物流企業(yè)成本控制概述（一）成本控制內(nèi)涵及方法成本控制是預(yù)先制定成本標(biāo)準(zhǔn)作為各項費用消耗的限額，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中對實際發(fā)生的費用進(jìn)行控制，及時揭示實際與標(biāo)準(zhǔn)的差異額，并對產(chǎn)生差異的原因進(jìn)行分析，提出改進(jìn)的措施，消除差異，保證目標(biāo)成本實現(xiàn)的過程。進(jìn)行成本控制可以使成本目標(biāo)得以實現(xiàn)，同時，企業(yè)也可以通過有效的成本控制不斷降低成本。成本控制的構(gòu)成可分為四個方面：原材料成本控制、工資費用控制、制造費用控制、企業(yè)管理費控制。 成本控制的方法很多，如作業(yè)成本控制、目標(biāo)成本控制、戰(zhàn)略

3、成本控制等。其中，作業(yè)成本控制也就是通過對作業(yè)鏈進(jìn)行分解和標(biāo)準(zhǔn)化控制，來強化對每一個環(huán)節(jié)、最終對整個作業(yè)系統(tǒng)的成本控制能力。目標(biāo)成本控制則是設(shè)定各階段成本控制的目標(biāo)、對目標(biāo)實現(xiàn)的方法進(jìn)行分解，逐步完成成本控制方案。戰(zhàn)略成本控制則是對企業(yè)價值鏈進(jìn)行分析，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略動因，從戰(zhàn)略層面把關(guān)，兼顧成本與效益，強調(diào)戰(zhàn)略競爭力的系列控制方案。（二）物流成本控制對第三方物流企業(yè)的重要性1.物流成本控制的實施是物流企業(yè)盈利的重要保障企業(yè)凈盈利是由總收入與總支出的差額決定的，而企業(yè)成本是其支出部分的核心，因此通過成本控制，企業(yè)可及時揭示生產(chǎn)過程中成本指標(biāo)脫離計劃的差異，從而采取措施糾正偏差，保證既定目標(biāo)的完成。

4、對于物流企業(yè)而言，在市場競爭中，同質(zhì)化比較突出，要吸引消費者，增加更多市場占有率，物流企業(yè)傾向于降低物流服務(wù)收費或者是對大客戶采取折扣促銷方式，這就使得企業(yè)盈利壓力較大，而控制成本則可以很好的環(huán)節(jié)這個問題。2.物流成本控制是物流企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的重要要求不同于一般的企業(yè)，物流企業(yè)作為服務(wù)企業(yè)，在控制成本的過程中必須強化對物流服務(wù)的質(zhì)量管理，確保質(zhì)量服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)要求來維護(hù)企業(yè)服務(wù)競爭力。同時，物流企業(yè)發(fā)展中會借助更多的現(xiàn)代化技術(shù)手段，如物流信息化、專業(yè)的配送設(shè)備等來提升服務(wù)績效降低成本并維護(hù)效率，這也是物流企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的重要要求。二、申通物流成本控制現(xiàn)狀（一）申通物流介紹申通物流是我國一家具備代表性

5、的物流行業(yè)企業(yè)，在2006年國內(nèi)電子商務(wù)迅速發(fā)展的背景下，申通物流借助物流與電子商務(wù)聯(lián)盟的方式實現(xiàn)了業(yè)務(wù)迅速拓展。到2014年申通已經(jīng)成為國內(nèi)第三方物流市場占有率20%以上的較大規(guī)模企業(yè)。根據(jù)2010-2014年申通物流的財務(wù)報表，可以整理出企業(yè)盈利能力指標(biāo)，如下： 表1：申通2010-2014年盈利指標(biāo)報告日期2014/122013/122012/122011/122010/12總資產(chǎn)利潤率(%)0.880.81.021.080.6主營業(yè)務(wù)利潤率(%)0.651.875.436.127.89總資產(chǎn)凈利潤率(%)0.980.921.261.340.86成本費用利潤率(%)0.460.771.9

6、72.411.72營業(yè)利潤率(%)0.440.752.072.281.2主營業(yè)務(wù)成本率(%)99.3498.0994.4493.5891.63銷售凈利率(%)0.370.551.281.761.3凈資產(chǎn)收益率(%)15.8913.5914.1610.814.01股本報酬率(%)36.1225.6630.2421.2512.52凈資產(chǎn)報酬率(%)20.4617.1716.9113.585.82資產(chǎn)報酬率(%)1.141.021.241.390.88銷售毛利率(%)0.661.915.566.428.37三項費用比重(%)0.041.181.832.886.73非主營比重(%)-31.96-23.

7、5-16.38-4.8230.95主營利潤比重(%)142.73243.75285.87263.05463.75結(jié)合上表1可以看出：在2010-2014年，申通物流的總資產(chǎn)利潤率在2010-2011年增長較為顯著，年均增長率保持在40%左右。申通的總資產(chǎn)利潤率從2010到2014年呈現(xiàn)波動，先小幅上升再小幅下降。到2014年該指標(biāo)依舊不盡如人意。這說明申通的總資產(chǎn)盈利水平下滑。企業(yè)主營業(yè)務(wù)利潤率的比重是明顯下降的，這表示該企業(yè)主營業(yè)務(wù)為企業(yè)帶來的利潤迅速下滑，物流為主的供應(yīng)鏈服務(wù)體系本身的盈利迅速收縮。在成本費用利潤率方面，2011年開始明顯下降，這就表示成本費用增長快但是實際的效益增長慢。從

8、這些指標(biāo)來看，企業(yè)的盈利下降比較明顯，在2014年部分指標(biāo)回升但是沒有最終扭轉(zhuǎn)企業(yè)的主業(yè)利潤下降問題，但是值得關(guān)注的是企業(yè)的凈資產(chǎn)報酬率有所增強，卻并不表示企業(yè)的發(fā)展能力改善，反而這與其他特殊的高負(fù)債和低資產(chǎn)有一定的關(guān)系，需要特別關(guān)注。而物流成本控制是影響物流企業(yè)盈利的關(guān)鍵所在，這就需要特別分析該企業(yè)物流成本控制的相關(guān)問題。（二）申通物流成本控制方案及取得的效果1.申通物流成本構(gòu)成物流成本是申通物流最主要的成本，該成本包括：服務(wù)人員成本、物流倉儲成本、交通運輸成本以及其他成本。截止到2014年，企業(yè)物流成本構(gòu)成如下：050100150200250300運輸成本包裝成本裝卸搬運成本倉儲成本人工費

9、用理賠費用201420132012圖1：申通公司的物流成本構(gòu)成 結(jié)合上述數(shù)據(jù)可以看出：申通公司的物流成本中，人工費用占主要部分，且近年來增長迅速。而運輸成本位列第二，倉儲成本與裝運成本分別是第三和第四大成本。理賠費用隨著企業(yè)業(yè)務(wù)增加而有所擴大。2.申通物流成本控制的具體方案結(jié)合申通的實際情況，該企業(yè)的成本控制主要分為兩個層面：第一，推動流程標(biāo)準(zhǔn)化和信息化，降低直接成本并提高物流效率。目前申通公司對于人員的成本控制強調(diào)以績效考核為核心，在提升員工薪酬的同時，激勵員工服務(wù)積極性，并不是降低人員薪酬，而是強調(diào)一次提升服務(wù)上的質(zhì)量。而倉儲成本、配送成本等方面，則著重引入物流信息化技術(shù)來提高效率和降低成

10、本消耗。倉儲信息化可以配合倉儲管理業(yè)務(wù)開展，通過信息化的授權(quán)、監(jiān)督機制，企業(yè)可以對物流倉儲的各環(huán)節(jié)、相關(guān)部門與人員進(jìn)行更高效率的監(jiān)督與激勵。及時發(fā)現(xiàn)倉儲管理的不足并合理改進(jìn)，以提高倉儲管理績效。倉儲信息化實際上可以創(chuàng)造一個更加優(yōu)越的數(shù)據(jù)環(huán)節(jié)，讓物流企業(yè)了解倉儲需求，及時的配置和調(diào)整資源，滿足倉儲管理效率改進(jìn)的基本要求。也可以對不同區(qū)域的倉儲進(jìn)行聯(lián)動關(guān)系，降低倉儲分配過程中的機會成本，并借助信息技術(shù)，實現(xiàn)區(qū)域聯(lián)動，提升物流企業(yè)競爭力。具體而言：在充分利用先進(jìn)的信息技術(shù)的基礎(chǔ)之上申通物流在全球第一個實現(xiàn)集團內(nèi)部24小時計算機物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購庫存、訂貨、配送和銷售一體化。這樣不僅加快了申通物流

11、決策傳達(dá)和信息反饋的速度，提高了整個系統(tǒng)的運作效率，同時節(jié)省了總部與分支機構(gòu)的溝通費用。在下圖2-2、圖2-3中，能夠較為直觀的看出這一問題：發(fā)件 倉儲 配送b1c1a1a2a3b2b3c2c3圖2 無倉儲信息化的物流運作局面發(fā)件 配送c1a1倉儲中心c2a2 c3a3圖3 具有倉儲信息化的物流運作局面結(jié)合上圖可以看出，在具備物流配送中心后，申通物流能夠在最具區(qū)位優(yōu)勢的物流配送中心，及時的依據(jù)倉儲的信息及其反應(yīng)在物流信息系統(tǒng)中的供求信息，在第一時間做出反應(yīng)。在整個過程中，物流信息系統(tǒng)一方面及時收錄和更新終端物流信息，另一方面將其反饋給配送中心，由配送中心根據(jù)市場需求及時的安排采購與配送，這樣就

12、可以降低整個供應(yīng)鏈耗費的時間，節(jié)約成本。第二，在成本控制過程中，注重改進(jìn)單位成本的物流服務(wù)質(zhì)量，提升成本費用的利用效率與盈利能力。為實現(xiàn)這個成本控制目的，申通物流對物流業(yè)務(wù)每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行了標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)定，對于物流的接件、打包、運輸、配送及相關(guān)物流服務(wù)都有相對嚴(yán)格的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，并通過人員培訓(xùn)提升各環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)落實能力，這樣就可以降低服務(wù)投訴、改善服務(wù)質(zhì)量，并通過服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)化提升成本費用利潤率。3.效果申通物流選擇和運用戰(zhàn)略成本控制，更多的是從全局對資源配置實施把控，從相關(guān)作業(yè)環(huán)境出發(fā)，協(xié)調(diào)部門及工作人員聯(lián)系，促使企業(yè)的凝聚力提升，這對于申通物流的戰(zhàn)略執(zhí)行能力改善是非常重要的。當(dāng)然，戰(zhàn)略成本控制執(zhí)行最終目

13、的是提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，在此過程中，企業(yè)強調(diào)以質(zhì)量管理為核心，借助目標(biāo)集聚方案，全面提升物流服務(wù)品質(zhì)，塑造經(jīng)典進(jìn)而提升競爭力。具體的運行中，注重協(xié)調(diào)內(nèi)外部市場環(huán)境，強化競爭力的分析與互動，通過價值鏈整體的配置改進(jìn)來提升企業(yè)發(fā)展與競爭力。戰(zhàn)略成本控制是申通物流在特殊階段推動資源整合，實現(xiàn)結(jié)構(gòu)升級的關(guān)鍵。包括財務(wù)資源、生產(chǎn)資源和技術(shù)資源等在戰(zhàn)略成本控制下可以實現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)部的有效調(diào)配，實現(xiàn)資源利用效率的提升，這對于申通物流的戰(zhàn)略升級幫助很大。（三）申通物流成本控制的局限性2008年開始企業(yè)采取戰(zhàn)略成本控制進(jìn)行成本管理，而從戰(zhàn)略成本控制效果來看，在2010-2014年，申通物流的營業(yè)收入有一定增長，且顯

14、著高于資產(chǎn)重組前的收入能力。同時，營業(yè)總成本也顯著增加，其中營業(yè)成本增加速度更是高于主營業(yè)務(wù)收入增速，管理費用、財務(wù)費用與銷售費用這三項費用增長也非常顯著。企業(yè)營業(yè)外收入與支出較少，表示目前該企業(yè)在主營業(yè)務(wù)上的收入與支出，對于企業(yè)發(fā)展的影響較大。需要注意的是，該企業(yè)非主營業(yè)務(wù)比重連續(xù)三年明顯下降，表示企業(yè)業(yè)務(wù)集中度較高的情況下，成本費用擴大已經(jīng)嚴(yán)重影響其盈利。成本費用閑置這一問題影響企業(yè)的經(jīng)營。長期如此，企業(yè)的盈利能力會下降，影響阻礙申通的發(fā)展。具體來看，申通物流的目前對于成本費用的戰(zhàn)略成本控制也存在很大的不足，特別是其成本費用更強調(diào)最終結(jié)果，忽視過程，沒有有效的預(yù)算約束。部分分支機構(gòu)為滿足成

15、本控制目標(biāo)而出現(xiàn)物流等服務(wù)效率下降的問題，以降低服務(wù)品質(zhì)為基礎(chǔ)的成本控制，顯然不符合企業(yè)發(fā)展定位，對于企業(yè)戰(zhàn)略競爭力提升不利。申通物流內(nèi)部管理階層在這一方面不夠重視。內(nèi)部管理層缺少對次方面發(fā)展的想法和實施辦法。成本費用戰(zhàn)略成本控制不能完成其執(zhí)行能力的改變及發(fā)展是因為缺少對戰(zhàn)略成本控制的監(jiān)督和激勵，輔助機制也不完善。我們調(diào)查了解到，各部門人員無論是領(lǐng)導(dǎo)還是普通員工，通常也就是消極的配合。這是由于他們將成本費用戰(zhàn)略成本控制視為企業(yè)某個部門的專職工作。故不夠重視。申通的成本戰(zhàn)略成本控制難以實現(xiàn)由此而來。總結(jié)起來便是，缺乏合理有效的監(jiān)督、激勵制度。除此以外，申通的成本戰(zhàn)略成本控制中成本與收益不平衡的問

16、題十分嚴(yán)重。導(dǎo)致申通物流發(fā)展有限公戰(zhàn)略成本控制成本效益失衡的主要原因在于其戰(zhàn)略成本控制零散分布、不能形成系統(tǒng)性力量。上段提及的監(jiān)督力度不夠促使申通戰(zhàn)略成本控制成果不穩(wěn)定。尤其是在戰(zhàn)略成本控制的持續(xù)改進(jìn)等方面缺乏持久的驅(qū)動力，使得主動的風(fēng)險識別及控制機制缺乏并且其程度不斷增大，這也就導(dǎo)致了申通物流的戰(zhàn)略成本控制的事前預(yù)測、控制等的缺乏，在問題的處理上存在一定的滯后性，以上可得知，從全局來看，戰(zhàn)略成本控制的成果不好。三、申通物流成本控制效果不佳的原因分析（一）申通的物流信息化沒有完全實現(xiàn)物流的信息化是申通物流成本控制的重要手段，然而目前：1.物流信息化沒有覆蓋全部業(yè)務(wù)申通物流信息化的管理效率不理想

17、，特別是信息化的流程沒有很好的得到落實，部分業(yè)務(wù)仍然采取傳統(tǒng)手段進(jìn)行，這就表示其物流信息化不完全覆蓋倉儲業(yè)務(wù)需求。信息化建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要長期的積累和規(guī)劃，但是申通物流卻不愿去做這樣的規(guī)劃，或者一段時間就停下來，導(dǎo)致后期很難有發(fā)展。因此，企業(yè)必須構(gòu)建一個符合信息化要求的業(yè)務(wù)流程，對業(yè)務(wù)的具體程序、對應(yīng)部門與人員進(jìn)行合理的批判。然而，在缺乏統(tǒng)一規(guī)范的情況下，物流信息化的應(yīng)用會極大的受制于物流企業(yè)自身的技術(shù)實力和資本實力，這就導(dǎo)致目前申通物流信息化系統(tǒng)的成本較高，而申通物流的起點很低，而市場上缺少適合申通物流起步的信息系統(tǒng)，就導(dǎo)致其采用的信息化系統(tǒng)本身不完全符合企業(yè)倉儲業(yè)務(wù)要求。2.物

18、流標(biāo)準(zhǔn)化不足物流信息化的運行，與物流標(biāo)準(zhǔn)化存在密切關(guān)系。借助現(xiàn)代化手段進(jìn)行倉儲管理是物流信息化的關(guān)鍵，然而這個信息手段必須建立在匹配的標(biāo)準(zhǔn)機制基礎(chǔ)上，覆蓋全部倉儲流程。但是，目前該物流企業(yè)的倉儲相關(guān)作業(yè)都沒有必要的標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范，運行不規(guī)范也就無法運用信息手段。同時由于信息化的不規(guī)范，以至于企業(yè)在信息系統(tǒng)開發(fā)時，往往是直接委托給軟件公司開發(fā)，或者直接購買相關(guān)專業(yè)軟件。這樣一來，申通物流實際業(yè)務(wù)流程和信息流之間存在差異。就申通物流而言，形成在國企基礎(chǔ)上，主要是中鐵，中海運等國家主要運輸企業(yè)，這些大型企業(yè)本身同各相關(guān)部門聯(lián)系密切，市場競爭壓力小，就使得其資源整合動力缺乏，其結(jié)果就是壟斷市場繼續(xù)占據(jù)市場

19、主要成分，但是不斷出現(xiàn)的中小物流企業(yè)也在低價競爭中無法聯(lián)合實現(xiàn)資源整合、提升企業(yè)競爭力而越加困難。并且，由于缺乏相關(guān)法律法規(guī)機制的明確規(guī)范，物流流程中涉及復(fù)雜部門和利益關(guān)系無法有效協(xié)調(diào)，對于物流企業(yè)資質(zhì)及承辦業(yè)務(wù)沒有嚴(yán)格約束，也使得現(xiàn)代物流發(fā)展在信用、時效以及安全性上存在巨大風(fēng)險。此外，在物流的包裝方面各物流企業(yè)的包裝方式及標(biāo)準(zhǔn)并不一致，這就使得物流標(biāo)準(zhǔn)化很難徹底實現(xiàn)。在此情況下，物流信息化更多的局限于業(yè)務(wù)本身，而難以在全部的具體物流項目中完全實現(xiàn)。3.物流信息化的技術(shù)設(shè)備匱乏結(jié)合前文介紹，申通物流的物流信息化效率較低，這與前文分析的倉儲標(biāo)準(zhǔn)化低、信息化與需求匹配低有關(guān)，而這個問題最終形成的根

20、本則是信息化手段不足以真正的達(dá)到其業(yè)務(wù)需求。目前申通物流信息化發(fā)展中，雖然企業(yè)開始引用物流信息化技術(shù)，但是所取得的成效卻非常有效。例如，gps(全球定位系統(tǒng))、gis(地理信息系統(tǒng))技術(shù)服務(wù)在大型企業(yè)的應(yīng)用比例為23，在大型物流企業(yè)的應(yīng)用僅為125，在中小企業(yè)基本是空白。企業(yè)對物流信息化的重視程度不足，資金投入不夠；據(jù)分析物流行業(yè)的信息技術(shù)總體投資占總額的比例還不到0.2%，與國際物流巨頭對比投入2%以上差距比較大。（二）申通的物流服務(wù)質(zhì)量管控存在缺陷1.降低運費爭奪市場的同時忽視服務(wù)保障運費是物流服務(wù)質(zhì)量評價中影響消費者對物流服務(wù)性價比評價的重要因素，在對物流服務(wù)的整體質(zhì)量評價中也不得不引起

21、重視。近年來，以電子商務(wù)等為主的物流市場的競爭加劇。帶動了物流市場的繁榮與競爭。申通公司對這部分特殊產(chǎn)品的物流配送服務(wù)的收費多次下調(diào)，具體數(shù)字為在2014年12月份降低到22元每公斤。然而在申通公司配送中損壞率較高的背景下，申通公司企業(yè)的損害賠償就已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過運費水平。但是，隨著企業(yè)降低收費而增加的物流業(yè)務(wù)完成情況來看，申通沒有很好的對物流服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格控制。2.物流服務(wù)績效與質(zhì)量下降通過物流行業(yè)對物流企業(yè)服務(wù)績效的評價可得，申通公司對異地電子商務(wù)快件的運輸和配送時間基本在3.5天-7天之間。而ems僅需要2-4天時間，韻達(dá)快遞需要3.5-7天的時間。從而可得申通公司在速度上差強人意。并且在

22、配送上, 申通公司需要0.5-1.5天的時間才會完成配送，一些快件會在配送點出現(xiàn)積壓情形,進(jìn)而會影響整個物流服務(wù)的效率。有一點是申通公司運輸中貨物的承接模式等采取人工作業(yè)，大量的包裹經(jīng)過多次周折,在這一過程中無疑會造成對產(chǎn)品的損害。究其根本是, 申通公司的物流運輸機制不健全，物流運輸中沒有對物資進(jìn)行全方位的保護(hù)，大量的利用人工的模式對物流服務(wù)效率及物資的保護(hù)造成一定障礙,在消費者中造成惡劣影響,對改善物流服務(wù)質(zhì)量毫無益處。四、申通物流成本控制改進(jìn)建議（一）新常態(tài)下申通物流成本控制改進(jìn)方向物流成本控制并不僅僅是降低成本，更需要提升企業(yè)的物流效率與質(zhì)量，提升物流競爭力。在新常態(tài)下，申通物流必須明確

23、在新的環(huán)境下，需要調(diào)整發(fā)展方向，強調(diào)向：節(jié)能減排、控制產(chǎn)量、調(diào)節(jié)產(chǎn)能、推動轉(zhuǎn)型、控制成本的方向發(fā)展。在此情況下，申通物流戰(zhàn)略成本控制需要特別強調(diào)三點：第一，企業(yè)戰(zhàn)略成本控制必須明確新的戰(zhàn)略，也就是推動企業(yè)的工業(yè)化與信息化深度融合，這也是國家工信部產(chǎn)業(yè)政策中對物流行業(yè)新常態(tài)下發(fā)展的主要建議，也是國家積極推動物流行業(yè)轉(zhuǎn)型的方向。在此情況下，企業(yè)勢必需要從前一階段的戰(zhàn)略逐步調(diào)整到以商業(yè)模式、業(yè)態(tài)創(chuàng)新為主的信息化與工業(yè)化融合戰(zhàn)略中，進(jìn)一步強化以信息化帶動工業(yè)化，節(jié)省投入并擴大產(chǎn)出績效，當(dāng)然這個產(chǎn)出關(guān)鍵是大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的技術(shù)研發(fā)與創(chuàng)新。第二，企業(yè)需要積極挖掘新動力、創(chuàng)造新的發(fā)展亮點，積極進(jìn)行改革創(chuàng)新。在這

24、個過程中，企業(yè)需要注重強化對研發(fā)經(jīng)費的投入與保障，積極拓展綠色物流與綠色供應(yīng)鏈，發(fā)展逆向物流產(chǎn)業(yè)。第三，企業(yè)需要特別強調(diào)新常態(tài)下對綠色成本的有效管理，將其在戰(zhàn)略成本控制中的地位進(jìn)一步提升。一方面必須增加企業(yè)內(nèi)部對環(huán)保、節(jié)能的統(tǒng)一認(rèn)識，積極履行節(jié)能環(huán)保的環(huán)境責(zé)任。另一方面，需要注重增加對節(jié)能技術(shù)的研發(fā)，更好的推動循環(huán)開發(fā)模式，如廢棄物回收再利用，無用物低污染或無污染排放等，來更好的滿足新常態(tài)下國家對綠色物流企業(yè)的戰(zhàn)略要求。（二）申通物流成本控制的改進(jìn)建議1.全面推動物流信息化申通物流必須整理最近幾年的倉儲信息，整理供應(yīng)鏈的構(gòu)成特點、倉儲及相關(guān)環(huán)節(jié)的內(nèi)容、時效、業(yè)務(wù)安排等信息，提煉核心信息后，梳理

25、倉儲需求。依據(jù)這個倉儲需求，逐步搭建標(biāo)準(zhǔn)化和信息化系統(tǒng)，輔助物流信息化實現(xiàn)。為更好的構(gòu)建信息化和現(xiàn)代化的物流配送中心，需要通過建立統(tǒng)一的物流行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，采取有效的措施，打破傳統(tǒng)物流行業(yè)里的部門分割、配送分割、包裝分割、倉儲分割等各個方面，將這些在傳統(tǒng)行業(yè)里不規(guī)則的部門，通過行政化的手段，使之統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)。對整個流程進(jìn)行監(jiān)控，確保物流配送服務(wù)能夠得到全面的貫徹，真正的提高效率，構(gòu)建品牌。注重在申通物流內(nèi)部構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化較高的作業(yè)規(guī)范，對物流作業(yè)流程內(nèi)每個流程及相關(guān)責(zé)任人形成規(guī)范化管理，才能夠促使在物流作業(yè)中嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)化要求，依據(jù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作，加強各環(huán)節(jié)的作業(yè)銜接能力，促使物流標(biāo)準(zhǔn)化下物流配送中心運作效率得以改善，由此改善效率降低成本。要實現(xiàn)物流信息化就要不斷加大對信息技術(shù)和設(shè)備的投入力度，包括物流的基礎(chǔ)設(shè)施以及原有設(shè)施的改造等。特別是，申通需要進(jìn)一步完善條碼技術(shù)、全自動分揀和運送技術(shù)的引進(jìn)，尤其是注重對自動分揀和運送技術(shù)進(jìn)行引入，降低分揀和運送的人工勞動時間提升勞動生產(chǎn)率的同時，也能夠?qū)崿F(xiàn)將人工入庫操作轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣踊僮鳎M(jìn)而倉儲規(guī)劃格局基礎(chǔ)上，更快速準(zhǔn)確的完成倉儲的出入庫工作，并且確保倉儲物資擺放符合標(biāo)準(zhǔn)，最大程度的提升倉儲空間利用效率，節(jié)約倉儲成本改善倉儲質(zhì)量的同時達(dá)到企業(yè)物流成本