jy公司績效與薪酬相結(jié)合的管理體系探討.doc

1、JY公司績效與薪酬相結(jié)合的管理體系探討面對日益激烈的建筑市場環(huán)境，如何通過設(shè)計、維系及調(diào)整組織內(nèi)部的人力資 源管理體系，特別是設(shè)計科學的績效和薪酬管理體系，來吸引、留住人才以及發(fā)揮 人才最大潛力的目的就顯得尤為重要， 這也是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理工作的最為重 要的一部分。來自國內(nèi)外很多知名企業(yè)的調(diào)查顯示，50%甚至更高的員工對收入不滿，他們 認為：他們的收入是不公平的，他們沒有得到真正的提薪，薪酬的改善并不會帶來 更高的收入。造成這樣的結(jié)果，其原因是多方面的，其中最主要的原因是沒有建立 起適合公司的、比較公平合理的薪酬和績效管理體系?？冃С蔀樾匠旮母锏姆较?。目前薪酬的改革的重點就是薪酬必須和績效

2、掛鉤。因為薪酬只有和績效掛鉤才能真正起到激勵作用。員工相信自己的努力奮斗和公司業(yè)績的上升會同其績效獎勵相 關(guān)，在這個基礎(chǔ)上激勵作用才開始發(fā)揮作用。、背景JY公司原為大型國有企業(yè)控股的下屬子公司。1995年經(jīng)工商注冊作為有限責 任公司正式成立，開展社會監(jiān)理業(yè)務(wù)。2000年，公司被納入國有企業(yè)“放小”計劃, 進行員工持股改制，當年11月取得改制后新營業(yè)執(zhí)照，從國有小型企業(yè)轉(zhuǎn)型為員 工持股民營企業(yè)正式開始運營。目前營業(yè)范圍如下：房屋建筑工程監(jiān)理甲級、市政 公用工程監(jiān)理甲級、機電安裝工程監(jiān)理乙級橋梁工程監(jiān)理丙級、公路工程監(jiān)理乙級。公司機構(gòu)設(shè)置健全，層次清晰，責任明確，各部門人員各司其職、各盡其責， 設(shè)

3、有四個職能、業(yè)務(wù)部門（辦公室、市場部、總工辦、財務(wù)部）及若干個項目監(jiān)理 部（簡稱項目部）。公司現(xiàn)有職工約120人，管理人員20人，工程技術(shù)人員中可擔 任總監(jiān)的有34人；一線監(jiān)理員（其層人員）56人。JY公司組織結(jié)構(gòu)如下圖所示：JY公司組織結(jié)構(gòu)圖從上圖可以看出，JY公司的組織結(jié)構(gòu)為傳統(tǒng)的直線職能制。公司總經(jīng)理下設(shè)1名副總經(jīng)理、1名總工程師、1名分公司經(jīng)理和1名財務(wù)總監(jiān)。其中副總經(jīng)理負責 分管辦公室和市場部；總工程師負責分管總工辦；財務(wù)部由財務(wù)總監(jiān)負責管理；公 司在廣州設(shè)立的分公司由分公司經(jīng)理負責管理。 總工辦負責管理各工程項目監(jiān)理部 的工作，并提供技術(shù)支持；辦公室屬人力資源和行政后勤部門。由于J

4、Y公司現(xiàn)有的規(guī)模不大，所以該公司的組織結(jié)構(gòu)也相對簡單。JY公司雖然在吸引人才、留住人才方面采取了諸多辦法和措施，但由于公司 內(nèi)部機制建設(shè)跟不上企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展， 沒有及時進行與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)部配套 管理制度的改革和創(chuàng)新，特別是對員工行為影響極大的績效與薪酬管理制度進行改 革和創(chuàng)新，使得公司效益增長非常緩慢。目前來看，公司對人才的吸引力越來越弱。 公司人員尤其是新聘大學生和中青年專業(yè)技術(shù)人員流失較為嚴重。在當前的這種嚴峻形勢下，公司的當務(wù)之急是采取措施，改革和創(chuàng)新公司內(nèi)部激勵機制，公司最高 管理層研究決定，首先要從績效管理和薪酬管理方面入手，來設(shè)計出一套適合該公 司的、富有競爭力和相對公平合理

5、的績效和薪酬管理體系。思考討論題：1、根據(jù)上述背景資料，JY公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是否合理？2、要設(shè)計JY公司的績效管理體系和薪酬管理體系，還應(yīng)該明確哪些設(shè)計要素？3、 應(yīng)考慮采取何種管理工具和方法來設(shè)計JY公司的績效管理體系和薪酬管理體系才是合適的？二.JY公司績效考核體系設(shè)計方案公司在實際操作過程中是按如下步驟進行的：首先確定組織目標；然后確定 為達成組織目標所必須完成的重點業(yè)務(wù)， 即公司的關(guān)鍵績效領(lǐng)域；接著確定策略 目標和手段；再采用基于企業(yè)戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法確定關(guān)鍵績效指標，最后確JY定關(guān)鍵指標的指標值。完成了上述工作，也就確定了公司、分公司、各項目監(jiān)理 部的平衡計分卡?？紤]到平衡計分卡

6、在該公司使用中的一些缺陷和實施平衡計分 卡的成本，對某些職能部門如總工辦、 辦公室等則采用KPI指標對其考核，對員 工的考核結(jié)合崗位說明書和公司目標設(shè)計考核量表 （關(guān)鍵績效、工作態(tài)度、工作 能力）。形成以平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效考核體系，詳見下表：考核對象考核工具考核周期年度考核季度考核月度考核公司平衡計分卡BSC考核分公司平衡計分卡BSC考核考核非職能部門平衡計分卡BSC考核考核公司績效考核體系（表1）項目監(jiān)理部平衡計分卡BSC考核考核職能部門部門關(guān)鍵績效指標KPI考核考核員工個人崗位關(guān)鍵績效考核考核考核工作態(tài)度考核不考核不考核工作能力考核考核不考核JY公司2005年提出“加大拓展海內(nèi)外監(jiān)理市

7、場的力度的同時， 進一步加強 財務(wù)資金集中管理、實施全面預算管理、提高發(fā)展質(zhì)量，實現(xiàn)運作經(jīng)營、資本經(jīng) 營、品牌經(jīng)營和信息經(jīng)營”的經(jīng)營戰(zhàn)略目標。根據(jù)前面所陳述的平衡計分卡原理 及KPI指標確定標準，結(jié)合公司戰(zhàn)略目標設(shè)計各級平衡計分卡及KPI指標。（一）財務(wù)方面：描述組織預期的財務(wù)成果。根據(jù)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略目標， 我們選取了營業(yè)額、資產(chǎn)負債率、利潤、工程款回收、項目內(nèi)部報酬率五項指標 作為考核內(nèi)容。營業(yè)額、利潤直接是公司年度經(jīng)營目標的反映，工程款回收反映 公司應(yīng)收工程款的有效管理，資產(chǎn)負債率反映公司經(jīng)營風險大小， 項目內(nèi)部報酬 率反映項目工程的盈利能力。（二）客戶方面：確定了 6項指標，即簽訂工程的

8、合同值、業(yè)主滿意度、 業(yè)主投訴率、投訴處理周期、工程合同續(xù)簽率、業(yè)內(nèi)知名度。簽訂的工程合同值 直接與公司的經(jīng)營額相關(guān)，業(yè)內(nèi)知名度、業(yè)主滿意度、業(yè)主投訴率、工程合同續(xù) 簽率都直接或間接反映了公司產(chǎn)品和服務(wù)水平， 投訴處理周期反映公司的緊急業(yè) 務(wù)處理能力和辦事效率。（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標：業(yè)務(wù)流程指標，必須和公司的財務(wù)指標和客戶 指標直接相關(guān)，一般510即可。根據(jù)公司的實際情況，我們選擇了研發(fā)費用、 停工期、成本控制率、工程合格率、安全事故率。研發(fā)費用直接與公司的創(chuàng)新直 接相關(guān)，是公司長遠發(fā)展的基礎(chǔ)。停工期指標，反映了公司的業(yè)務(wù)開拓情況。工 程合格率反映了公司的質(zhì)量管理水平。安全事故率反映公司的安

9、全管理標準水 平。成本控制率，反映對項目成本控制的執(zhí)行情況。（四）學習與發(fā)展指標：學習與發(fā)展，是公司持續(xù)發(fā)展的支撐指標。設(shè)立的具體指標如下：培訓費用、培訓時數(shù)、員工滿意度、核心員工離職率、員工績 效完成度。培訓費用是公司保證員工發(fā)展的必要財務(wù)支持；培訓時數(shù)是保證員工培訓效果的必要保證。員工滿意度是公司人力資源管理的核心指標之一。核心員 工離職率反映了公司是否能夠吸引人才，具備核心能力和競爭力的標志。員工績效完成率反映了公司的人力資源管理水平。（五）以下為重新設(shè)計的公司各級考核平衡計分卡及KPI指標：1、公司級平衡計分卡和KPI指標（表2）考核項目權(quán)重（%考核指標目標值實際值得分財務(wù)角度（45%

10、15營業(yè)額5資產(chǎn)負債率10利潤5項目內(nèi)部報酬10回收工程款客戶角度（30%10工程合同值5建設(shè)單位滿意度3投訴處理周期5建設(shè)單位投訴率2在業(yè)內(nèi)的知名度5工程合同續(xù)簽內(nèi)部流程（15%2研發(fā)費用4安全事故率4工程合格率3成本控制率2停工期學習與發(fā)展（10%2培訓費用1培訓時數(shù)2貝工滿意度3核心員工離職2員工績效完成合計2、非職能部門平衡計分卡和KPI指標（以市場部為例）（表3）考核項目考核指標權(quán)重（%目標值實際值得分財務(wù)角度（45%營業(yè)額45客戶角度（25%工程合同續(xù)簽率15客戶滿意度10內(nèi)部流程（20%合同單價10投標成功率10學習與發(fā)展（10%員工績效達標率3核心員工離職率5員工滿意度2合計3

11、、分公司的平衡計分卡和KPI指標（表4）考核項目考核指標權(quán)重（%目標值實際值得分財務(wù)角度（45%營業(yè)額25利潤10回收工程款10客戶角度（25%經(jīng)營額15續(xù)簽合同率5建設(shè)單位投訴率5內(nèi)部流程質(zhì)量合格率5(20%安全合格率5計劃完成率5停工期5學習與發(fā)展（10%核心員工離職率4培訓時數(shù)3培訓費用3合計4、職能部門KPI指標（以總工辦為例）（表5）考核指標權(quán)重（%目標值實際值得分工程項目進度管理10安全事故率10項目人員培訓率10監(jiān)理現(xiàn)場達標狀況10項目竣工及時完成率10招投標書及時完成率10招投標有效率15員工滿意率5核心員工離職率5總計5、項目監(jiān)理部平衡計分卡和 KPI指標（表6）考核項目考核

12、指標權(quán)重（%目標值實際值得分財務(wù)角度（40%營業(yè)額10項目內(nèi)部報酬率10回收工程款20客戶角度（25%續(xù)簽工程合同10建設(shè)單位滿意度5建設(shè)單位投訴率5投訴處理周期5內(nèi)部流程（25%成本核算7安全事故率5工程合格率5計劃完成率3獲得市場信息2緊急業(yè)務(wù)處理3學習與發(fā)展（10%培訓費用3培訓時數(shù)2核心員工離職率5合計&個人績效考核的設(shè)計（以分公司經(jīng)理為例）（表7）考核項目考核指標權(quán)重（%目標值實際值得分任務(wù)指標經(jīng)營額15(45%)利潤指標15工程款回收量15管理指標(30%)核心員工流失率4停工期4工程合格率10安全事故率4建設(shè)單位滿意度4預算控制4能力指標(15%)領(lǐng)導能力、影響力3判斷與決策能力

13、3人際溝通能力4計劃與執(zhí)行能力2工作態(tài)度(10%)工作責任心3工作主動性3組織紀律性2服務(wù)配合性2合計思考討論題:1、平衡計分卡和KPI相結(jié)合的績效考核體系是否適合該公司？為什么？2、如何來確定該公司績效考核指標和權(quán)重？并通過什么方法來驗證其合理性?3、為該公司各層級都設(shè)計考核指標有什么好處？4、設(shè)計科學有效的考核體系應(yīng)當通過什么樣的步驟來完成？5、該公司的考核周期、頻率、考核主體、以及溝通反饋環(huán)節(jié)應(yīng)當怎樣確定？三.JY公司薪酬管理體系設(shè)計方案(一) 采用海氏評分法進行崗位評估從而使公司選擇采用目前國內(nèi)外先進企業(yè)普遍采本案例在崗位評估的實際操作中，考慮到公司目前自身發(fā)展需要和公司內(nèi) 部各種員工

14、的行為特點(基本上屬管理人員和技術(shù)人員)、公司內(nèi)部的崗位價值與 外部企業(yè)之間具有可比性，以及薪酬調(diào)查所獲得的數(shù)據(jù)更具有參考價值， 得公司隨后能夠準確地進行薪酬定位。 用的海氏評分法對公司的崗位進行評估。(二) 崗位評估過程及結(jié)果接下來的工作就是實際的評估工作，本案明確了崗位評估的原則和方法后， 例在實際操作中按如下步驟進行：2、1、確定此次崗位評估的組織機構(gòu)。成立評估小組，由人力資源部門的成員、 公司各職能部門的負責人、與被評崗位發(fā)生關(guān)系的崗位代表的相關(guān)專家組成。 介紹評估表。對評估者進行評估前培訓，準確理解每一評估要素的內(nèi)容及評分標 準。3、了解工作內(nèi)容。通過崗位說明書或?qū)嵉毓ぷ鲘徫徽{(diào)查，準

15、確掌握需要評 估崗位的實際情況。參照評估表進行各崗位評估打分。匯總各崗位評估得分。根據(jù)以上操作得出該公司崗位評估表，如下表 8JY公司崗位評估表（表8）要素崗位智能水平解決問題風險責任形狀ab總得分總經(jīng)理105676%800上山型40%60%1223副總經(jīng)理70076%528上山型40%60%810總工程師70057%528上山型40%60%756財務(wù)總監(jiān)70057%528上山型40%60%756分公司經(jīng)理70057%528上山型40%60%756高級工程師40087%460下山型70%30%662市場部經(jīng)理40057%264下山型70%30%519項目總監(jiān)（負責人）52850%264上山型4

16、0%60%475財務(wù)部經(jīng)理35033%264平路型50%50%365總工辦主任35038%264上山型40%60%352工程師35038%200上山型40%60%313辦公室主任30433%200平路型50%50%302監(jiān)理員/主辦員工17529%132下山型70%30%198預算員17529%132平路型50%50%179會計/出納17522%132平路型50%50%173秘書23025%57平路型50%50%172助理工程師17529%132上山型40%60%170人力資源專員20022%57平路型50%50%151資料員17522%76平路型50%50%145在評估結(jié)果出來后，根據(jù)公司目

17、前各崗位評估得分進行崗位排序， 再進行各 部門崗位的對照，以校正評估結(jié)果的不公平性， 達到部門間、部門內(nèi)相對平衡的 結(jié)果。公司根據(jù)各崗位評估得分，再把崗位得分在一定范圍內(nèi)的崗位歸為同一等 級，根據(jù)公司實際，設(shè)計等級轉(zhuǎn)換表，如表 9、表10:評估分數(shù)與崗位等級轉(zhuǎn)換表（表 9）等級12345點數(shù)149以下150250251350351450451550等級678910占數(shù)丿、25人5516506517507518508519509511050等級1112131415點數(shù)1051115011511250125113501351145014511550JY公司崗位等級表（表10）、崗位 等級、決策層財

18、務(wù)市場工程行政人事12總經(jīng)理II1098分公司經(jīng)理總1監(jiān) 小 1、rtrt副總經(jīng)理總工程師副總經(jīng)理7高工65經(jīng)理項目總監(jiān)4經(jīng)理主任3工程師主任2會計/出納投標員監(jiān)理員/助工辦事員/秘書1資料員（三）崗位工資結(jié)構(gòu)及水平的確定完成了對組織崗位的評估，并根據(jù)評估的結(jié)果對崗位進行排序劃分出各崗位 的等級之后，就可以在對目標市場薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上構(gòu)建崗位工資結(jié)構(gòu)。本案例在進行崗位工資結(jié)構(gòu)設(shè)計時，薪酬的外部競爭性和內(nèi)部平衡性是考慮的兩個主要 方面，故將前面的有關(guān)等級劃分、崗位評估分值與通過市場薪酬數(shù)據(jù)結(jié)合起來， 確定公司的薪酬線和與各崗位等級相對應(yīng)的薪酬區(qū)間中值。具體做法是：首先通過各崗位評估分值和該崗位對

19、應(yīng)的市場平均薪酬水平數(shù) 據(jù)構(gòu)建散點圖；然后對兩列數(shù)據(jù)進行擬合，得到一條能夠體現(xiàn)不同崗位等級的薪 酬趨勢線。根據(jù)數(shù)學計算的要求，設(shè) X為崗位評估分數(shù)，丫為來自市場調(diào)查的市 場薪酬平均水平數(shù)據(jù)。那么，只要根據(jù)聯(lián)合方程組：工丫= na+b藝X；工XY=aSX+d 就可推出回歸直線方程 Y=a+bX該線又稱為市場薪酬政策線，如圖 2。0 200 400 600 800 1000 1200 1400崗位評估分數(shù)圖2市場薪酬政策線根據(jù)薪酬政策線，將崗位的分值帶入X,既可求出相應(yīng)的丫值，即經(jīng)過平滑 處理以后的各崗位薪酬水平。根據(jù)上述計算公式，可以確定出各崗位等級相對應(yīng) 的薪酬區(qū)間中值，如表11。最后，在確定

20、了崗位等級薪酬區(qū)間中值的基礎(chǔ)上， 結(jié)合崗位評估得分再確定其報酬， 這既保證了同一級別上不同智能水平、 解決問 題的能力、承擔風險的差異應(yīng)該獲得不同報酬的要求，增加了工資變動的靈活性， 同時根據(jù)市場薪酬對比完成部分崗位薪酬的調(diào)整。這樣也就確定了公司崗位工資JY結(jié)構(gòu)和水平（如表12）。崗位薪酬中值（表11）崗位等級薪酬區(qū)間的中值調(diào)整后的薪酬區(qū)間中值1195620002295930003396240004496450005596760006696970007797280008895590009997710000101098011000111198212000121298513000崗位等級崗位名稱崗

21、位工資薪酬區(qū)間中值12總經(jīng)理1300013000111200010110009100008副總經(jīng)理99009000總工程師8100財務(wù)總監(jiān)81007800080006市場部經(jīng)理700070005項目總監(jiān)（負責人）600060004財務(wù)部經(jīng)理55005000總工辦主任45003辦公室主任40004000公司薪酬結(jié)構(gòu)（表12）2監(jiān)理員、主辦員工30003000一般員工（會計、出納、秘書、專員）27001資料員20002000（四）JY公司完整的薪酬管理體系的構(gòu)成薪酬體系的設(shè)計包括工資和福利兩部分。工資包括崗位工資和績效工資，崗位工資包括職位工資和崗位附加工資， 崗位附加工資包括工齡補貼和加班補貼

22、等；績效工資包括按月發(fā)放的績效工資， 按年發(fā)放的獎金兩種?？冃ЧべY分配考 慮三個方面：公司目標完成情況、 部門目標完成情況和個人業(yè)績評估結(jié)果。 福利 包括內(nèi)部福利和社會保險。內(nèi)部福利包括交通津貼、通訊津貼、教育補貼、帶薪 休假等。社會保險方面，企業(yè)嚴格按國家規(guī)定辦理養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保 險等各項保險。如下圖3。公司薪酬福利體系結(jié)構(gòu)圖JY在薪酬設(shè)計中，考慮到職位工資是績效工資和加班工資的基礎(chǔ)，后者是在 確定職位工資的基礎(chǔ)上由一定的比例計算出來的。它們的數(shù)值的多少取決于基數(shù)（職位工資）的多少和比例的多少。而具體的績效工資的建立是通過相應(yīng)的績效 考核和管理體系來實現(xiàn)的。通過上述的這些工作，本案

23、例完成了該公司薪酬體系基本框架的設(shè)計，各 分公司的薪酬設(shè)計參照公司標準、 結(jié)合各地區(qū)實際情況制定各自的薪酬結(jié)構(gòu)。 本 文針對公司的現(xiàn)狀以及考慮到未來發(fā)展的需要， 同時參考和借鑒國內(nèi)外許多先進 企業(yè)的一些做法，在與內(nèi)部管理層及員工充分交流和討論的基礎(chǔ)上，構(gòu)建出該公司完整的薪酬體系。思考討論題：1 . JY公司選擇薪酬設(shè)計模式2 .明宏公司管理人員與營銷人員的薪酬方案的主要區(qū)別是什么？公司作這樣的 不同設(shè)計能否保證薪酬的公平合理？3“瓜分制”的利潤分享方式有什么好處？明宏公司所設(shè)計的瓜分比例的依據(jù)是 什么？4 .分析明宏公司管理人員薪酬方案，你覺得該方案中哪些方面考慮不夠周到？ 請加以完善。點評：許多企1 .強化薪酬管理與組織戰(zhàn)略規(guī)劃之間的聯(lián)系有助于改善企業(yè)的經(jīng)營績效。 業(yè)在進行薪酬制度的設(shè)計和改革時， 往往不是從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略出 發(fā)來進行的，而總是把公平、合理地分配薪酬本身當成一種目的，因此導致最終各 種薪酬管理措施收效甚微。企業(yè)的薪酬制度和薪酬管理應(yīng)當服從于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，通過對企業(yè)戰(zhàn)略的支持作為贏得競爭優(yōu)勢的重要源泉。明宏公司雖然為一家新 公司，但公司的股權(quán)和組織結(jié)構(gòu)比較明確，同時在確立長期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上明確 了短期目標，從短期發(fā)展目標出發(fā)來制定公司的薪酬制度使得薪酬更具針對性。2 .員工之間的差