安全文化發(fā)展的幾個階段

1、安全文化發(fā)展的幾個階段 除自然災(zāi)害等不可控的意外，發(fā)生的任何問題都源于人為錯誤。也正因為如此，人的聰明才智和主觀能動性在查除、防范潛在的安全問題方面都是十分有效的，這一點對安全有著積極的影響。既然個人承擔(dān)著如此重要的安全責(zé)任，就要除遵守規(guī)定的程序外，還必須按照安全文化的規(guī)范來進行每一項工作。同樣，與核安全有關(guān)的的所有單位和機構(gòu)都必須充分利用這一點，積極建立安全文化以便最大限度地借助人的積極性來防范人為錯誤并從中收益。1.1 安全文化發(fā)展的幾個階段關(guān)于各單位安全文化的建立情況并不完全一樣，但基本反映了各單位認識理解并重視安全文化的程度，即如何認識人員行為和工作態(tài)度對安全的影響。無論單位情況如何，

2、但都存在著一個需求即如何利用現(xiàn)有資源優(yōu)先進行某一項工作，而在一個核電廠恰恰可通過加強安全文化建設(shè)即更好地組織、交流、分析、預(yù)測、防范、主人翁責(zé)任義務(wù)感、奉獻精神等取得設(shè)計、建造、運行等的良好結(jié)果，并能充分發(fā)揮人的主觀能動性而最大程度地防止意外的發(fā)生。當(dāng)考慮安全文化已經(jīng)在世界范圍內(nèi)得到推廣的現(xiàn)實，很顯然所有從事核有關(guān)的組織目前都正在無一例外地認真對待并不斷考慮如何提高和保持核設(shè)施的安全。但是如何正確理解“安全文化”并采取積極有效的響應(yīng)措施，卻在不同的組織中有很大的差異。而這些差異正是體現(xiàn)了不同組織間不同的安全文化發(fā)展水平或階段。通常地，根據(jù)不同組織在理解并接受人員行為和態(tài)度能影響安全這一問題上的

3、不同表現(xiàn)，可將安全文化的發(fā)展和建立分成三個階段。在下面所列的不同階段的特征將為任何一個組織提供進行自我診斷的評價準(zhǔn)則。通過識別當(dāng)前和期望的狀態(tài)，這些特征也可為任何一個組織安全文化提供指導(dǎo)。需要說明的是，任何一個組織可能隨時表現(xiàn)出每個階段所列特征的任意組合。1.1.1 第一階段只以滿足法規(guī)要求為基礎(chǔ)的安全意識在這一階段，安全文化的建設(shè)尚處在初級階段，組織認為安全只是一個來自政府或管理部門的外部要求，而不認為是支持成功組織的一個重要方面，對人員行為和態(tài)度能影響安全知之甚少，并不愿更多考慮這方面的問題。安全很大程度上被視為純技術(shù)問題，僅僅認為滿足安全方面的法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)就足夠了。對于這樣一個主要基于滿足規(guī)

4、定為安全目標(biāo)的組織，具體表現(xiàn)如下特征：oslash; 對問題根本沒有提前預(yù)測，電廠只能在問題出現(xiàn)后被動地響應(yīng)；oslash; 生產(chǎn)部門和職能部門之間交流很少；oslash; 生產(chǎn)部門和職能部門幾乎處于半自治狀態(tài)運作，在他們間很少有合作并共同討論作出決定；oslash; 各部門的決定都幾乎是只圍繞如何滿足法規(guī)程序的要求；oslash; 對待出差錯的人員只簡單地指責(zé)他們沒按法規(guī)程序辦事；oslash; 各部門間的沖突長期得不到解決，各部門間互相牽制抵觸；oslash; 管理者的責(zé)任被看成只是認可規(guī)章制度，并據(jù)此督促下屬來滿足要求；oslash; 在組織內(nèi)外很少有交流和學(xué)習(xí)的活動，并在受到批評時采取

5、辯解的態(tài)度；oslash; 安全被看成是一個額外負擔(dān)；oslash; 對管理當(dāng)局、客戶、承包商或者供貨商持謹慎的甚至敵對的態(tài)度；oslash; 短期效益被看的至關(guān)重要；oslash; 人員被看成是系統(tǒng)資源的一部分，并只根據(jù)他們所做的工作進行評定；oslash; 管理者和下屬之間存在敵對的關(guān)系；oslash; 大家對工作或業(yè)務(wù)過程的了解很少；oslash; 對于絕對服從者和有短期效益者予以獎勵，而不顧由此引起的長期后果。1.1.2 第二階段良好的安全績效成為組織的一個目標(biāo)在本階段，既使沒有來自管理當(dāng)局的壓力，整個單位也已有重視安全績效的管理。盡管對人員行為與安全的關(guān)系漸漸有所認識，但它在主要借助

6、技術(shù)和程序途徑來解決問題的安全管理措施中卻往往被忽視。安全績效的提高與其他業(yè)務(wù)一起開始追求目標(biāo)管理。單位開始尋找安全績效得不到進一步提高的原因并想要尋求其他單位的援助。處于這一階段的組織，具體表現(xiàn)如下特征：oslash; 管理主要集中在日常事務(wù)的處理上，很少有戰(zhàn)略管理；oslash; 管理層鼓勵跨部門間的合作和交流；oslash; 經(jīng)理層團結(jié)一致并開始協(xié)調(diào)各部門的決定；oslash; 決定通常都是圍繞著費用和功效進行；oslash; 經(jīng)理層對差錯的響應(yīng)是通過更嚴(yán)格的程序和培訓(xùn)來加強控制的，一味的指責(zé)變少了；oslash; 部門間的沖突仍然存在，但已經(jīng)引起管理的重視；oslash; 管理者的責(zé)任

7、被認為是如何利用管理技術(shù)如目標(biāo)管理；oslash; 電廠勉強能公開地向其它單位進行學(xué)習(xí)，尤其是好的技術(shù)和實踐經(jīng)驗；oslash; 安全、成本和生產(chǎn)被看作是相互消長的，人們認為安全意味著更高的成本和更少的產(chǎn)出；oslash; 電廠和管理當(dāng)局、客戶、供貨商或承包商的關(guān)系仍然相當(dāng)?shù)氖柽h，對建立必要的相互信任仍持謹慎的態(tài)度；oslash; 對達到或超過短期利益目標(biāo)看地很重，并不顧長期后果而獎勵超過短期效益目標(biāo)的人員；oslash; 上下級間的關(guān)系仍然是對立的，幾乎看不到相互的信任和尊重；oslash; 對文化問題能影響工作的認識不斷加強，但不理解為什么加強控制仍然達不到期待的安全績效。1.1.3 第三

8、階段安全績效總是不斷得到提高組織已接受了應(yīng)不斷改進提高的概念，并將它應(yīng)用到安全績效的管理中。組織特別重視交流、培訓(xùn)、管理模式的建設(shè)，并不斷提高工作的效率和有效性。每個組織成員都能為此積極努力。組織內(nèi)存在著有利于組織提高的行為，但也存在不利于進一步提高的行為。因此，大家都認識到行為問題對安全的影響。由于對行為和態(tài)度問題的認識比較前面，所以有相應(yīng)的措施來提高人員表現(xiàn)。這樣的提高循序漸進，永不停止。同時，組織也在考慮如何才能幫助其他的組織。該階段具體特征表現(xiàn)如下：oslash; 電廠開始立足當(dāng)前制定具有長遠利益的戰(zhàn)略管理，預(yù)測問題并在事發(fā)前根除誘因從而防患于未然；oslash; 大家認識到并強調(diào)部門

9、間合作的必要，并且得到管理層對部門間的合作的積極支持和認可；oslash; 人們逐漸地了解整個單位的工作或業(yè)務(wù)流程，并能積極配合管理層的工作；oslash; 做決定之前能充分認識到對工作或業(yè)務(wù)流程以及對部門的安全影響；oslash; 安全和生產(chǎn)績效方面沒有目標(biāo)沖突，從而保證對生產(chǎn)指標(biāo)的追求不會危及安全；oslash; 幾乎所有的差錯都被歸因于工作流程的可變化性，對差錯的處理更重要的是了解發(fā)生了什么樣的差錯而不是找出要批評的當(dāng)事人，并據(jù)此認識結(jié)果來修正工作程序；oslash; 充分認識到部門間存在的沖突并加以合理的解決；oslash; 管理責(zé)任被認為是指導(dǎo)員工如何不斷地改善工作表現(xiàn)；oslash; 很重視組織內(nèi)外的學(xué)習(xí)，并專門排出時間來通過這樣的學(xué)習(xí)進一步改善工作表現(xiàn)；oslash; 安全與生產(chǎn)之間被看作是互為依從的關(guān)系；oslash; 電廠和管理部門以及承包商等之間已建立了良好的合作關(guān)系；oslash; 充分評價和分析短期行為從而及時作出有利于長期戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整；oslash; 人們由于其所作的貢獻而受到應(yīng)有的尊重和評價；oslash; 上下級之間的關(guān)系是相互尊重并相互配合的；oslash; 認識到影響安全的文化因素，并在