企業(yè)危機(jī)背后的戰(zhàn)略剖析(20210327045859)

1、企業(yè)危機(jī)背后的戰(zhàn)略剖析出事，危機(jī)，在 2005 年，成為一種熱門詞匯，不只是在企業(yè)界，就連普通 的老百姓也在紛紛質(zhì)問，這些企業(yè)到底怎么了？他們怎么能這樣呢？ 中國本土手機(jī)業(yè)的集體滑坡，來得如此之快，讓我們都還沒來得及為其 超越國外品牌，總體市場占有率超越 50%而歡呼。 TCL 大幅下滑，夏新高 額利潤不在，昔日的老大科健傳出股票市場上被特別處理的消息。曾經(jīng)的成 功者，被學(xué)習(xí)和模仿的對象轉(zhuǎn)眼之間變成批判和反思的對象，天上和地下的 差距，就這么快來了。光明鄭州事件，讓消費者對企業(yè)的基本的良心產(chǎn)生質(zhì) 問。不過國外品牌依舊也不能獨善其身。肯德基，雀巢奶粉，哈根達(dá)斯，這 些世界級的企業(yè)，也紛紛傳出有關(guān)

2、食品安全的問題。在現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營之中，企業(yè)戰(zhàn)略處于核心的地位。反思問題，提出問 題的解決之道，唯有對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行思考，方能從根本上解決。一、戰(zhàn)略缺失釀危機(jī) 記得在去年，我同中國手機(jī)界的業(yè)內(nèi)人士討論的時候， 大家就已經(jīng)說到， 中國本土的手機(jī)企業(yè)早晚要出事。應(yīng)該說，在這個時候，部分企業(yè)已經(jīng)注意 到此種問題，不過，在危機(jī)到來的時候，沒有一家能夠逃脫。這不得不讓我 們深思。在中國手機(jī)企業(yè)的身上，我們看到一種集體的強(qiáng)烈短期逐利的現(xiàn)象。在 手機(jī)牌照資源稀缺的情況下，一些手機(jī)牌照持有的企業(yè)，無心真正從事手機(jī) 行業(yè)的經(jīng)營，轉(zhuǎn)而出租牌照。中國手機(jī)市場當(dāng)時的高額利潤，也使得出租牌 照成為非常有利可圖的事情。在投

3、身手機(jī)行業(yè)的中國本土企業(yè)中，大多數(shù)并 沒有自己的研發(fā)能力，部分連生產(chǎn)能力都沒有。不過在市場進(jìn)入的管制和市 場中存在的高額利潤的情況下，對于這些企業(yè)的生存和獲利并沒有什么問 題：沒有研發(fā)能力可以去買國外的；沒有生產(chǎn)能力可以去 OEM ，然后貼上 自己的商標(biāo)。高額的利潤使得企業(yè)無暇顧及更多，抓緊賺現(xiàn)實的錢就好。甚 至有的企業(yè)，全然不顧產(chǎn)品質(zhì)量的問題，手機(jī)質(zhì)量的低下使得消費者對國產(chǎn) 品牌整體產(chǎn)生信任危機(jī)。在這個時候，只有少部分的企業(yè)真正意識到潛在的 危機(jī)，在現(xiàn)實經(jīng)營的同時，不斷提升自身的產(chǎn)品質(zhì)量，不斷完善售后服務(wù)體 系，不斷完善自身的短板，加緊研發(fā)能力的提升，從外形到應(yīng)用層，從應(yīng)用 層更進(jìn)一步到協(xié)議

4、層。在中國手機(jī)行業(yè)的冬天到來的時候，只有這些專注于 經(jīng)營，具有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略安排的企業(yè)才可能存活下去。華為和中興的 3G 手機(jī)， 從國外飄來花香， 讓我們寄希望于未來，寄希望于這些具有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略安排的 企業(yè)。二、戰(zhàn)略需要明確企業(yè)的社會價值和使命 金光集團(tuán)被指控大肆砍伐云南森林事件，巨能鈣含雙氧水事件，大眾對 盛大的質(zhì)疑，光明的回收牛奶，雀巢的超碘奶粉，哈根達(dá)斯的 “廚房門 ”，給 我們帶來強(qiáng)烈的震撼。種種丑聞，大大打擊了消費者的信心，對企業(yè)的品牌 造成嚴(yán)重的損害，而這種損害，在互聯(lián)網(wǎng)時代，會被成倍數(shù)的放大，使得企 業(yè)遭受長期難以恢復(fù)的損失。德魯克認(rèn)為， 使企業(yè)遭受挫折的惟一最重要的原因， 恐怕就是人們

5、很少 充分地思考企業(yè)的使命是什么。 斯坦納認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命， 根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實，并 使企業(yè)使命最終實現(xiàn)的一個動態(tài)過程。在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營中，我們需要追問的 是，企業(yè)存在的價值到底為何，企業(yè)的終極目標(biāo)怎樣？企業(yè)存在的價值絕不 只是創(chuàng)造利潤，對股東、員工負(fù)責(zé)那么簡單。企業(yè)生存于一個社會經(jīng)營系統(tǒng) 之內(nèi)，必須對社會做出貢獻(xiàn)，而不是造成損害。在任何一個多元社會中，對 公共利益的責(zé)任一直是一個中心的主題。作為一個企業(yè)，在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)主導(dǎo)的 社會中，充當(dāng)作越來越重要的角色，當(dāng)然不能獨善其身，不然，一個企業(yè)作 為一個社會中的一個組織細(xì)胞存在的合理性就受到質(zhì)

6、疑。 在公眾力量越來越 強(qiáng)大的今天，企業(yè)任何不關(guān)注企業(yè)的社會價值的行為， 都會受到公眾組織化、 輿論化、法律化等手段的反對，最終難免失去企業(yè)的生存根本 顧客的投 票。戰(zhàn)略，需要從企業(yè)的外部，企業(yè)的社會利益和社會貢獻(xiàn)出發(fā)，搞明白企 業(yè)的社會價值和使命到底是什么。三、戰(zhàn)略需要適應(yīng)環(huán)境之變企業(yè)不能保持持續(xù)的成功，一個關(guān)鍵的要素是因為環(huán)境的變化，企業(yè)未 能相應(yīng)地采取對策。一個良好的戰(zhàn)略，必須是對企業(yè)生存的環(huán)境，企業(yè)競爭 對手，企業(yè)自身資源綜合思考的結(jié)果。從中國經(jīng)濟(jì)的變革歷程來看，上個世紀(jì) 80 年代是計劃經(jīng)濟(jì)，這個時候 只要能夠生產(chǎn)出來就可以賣出去，企業(yè)，在這個時候，往往只是一個生產(chǎn)單 位而已；上個世

7、紀(jì) 90 年代從計劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型，在這種轉(zhuǎn)型的過 程中，有很多的市場空白點， “一招鮮 ”吃遍天下的現(xiàn)象非常突出；進(jìn)入本世 紀(jì)以后，主導(dǎo)地位的是市場經(jīng)濟(jì)，企業(yè)之間的競爭也日益走向全面競爭。中 國加入 WTO 以后，隨著各種壁壘的消除和各領(lǐng)域的放開，中國的企業(yè)，不 只是面對國內(nèi)企業(yè)的相互競爭，更為致命的是，中國企業(yè)，在中國本土就面 臨國際化規(guī)則與世界級水平的運營的挑戰(zhàn)。在這種環(huán)境之下，企業(yè)需要的是 綜合的、系統(tǒng)地、全面的競爭力。中國的手機(jī)企業(yè)，成長得益于對中國市場 的了解，手機(jī)外形的把握和渠道建設(shè)上的成功。 不過這種優(yōu)勢隨著摩托羅拉、 諾基亞等國外公司的本土化，本土手機(jī)企業(yè)這種優(yōu)勢很快就

8、消失了。在這種 情況下，中國手機(jī)企業(yè)普遍存在的戰(zhàn)略缺失，對短期利潤的追求，整體經(jīng)營 系統(tǒng)的不盡完善等等缺陷，在激烈的競爭中就充分暴露出來。就目前中國企業(yè)所生存的外部環(huán)境來看，存在以下特點：1、全面的激烈的競爭。不只是本土企業(yè)的相互競爭，同時也是與本土 化的跨國公司之間的競爭。2、消費者主權(quán)時代的來臨，消費者的個性化需求越來越突出。企業(yè)必 須應(yīng)對消費者的嚴(yán)格要求，滿足消費者的個性化需求。3、快速變化的環(huán)境，各種不確定性加劇，導(dǎo)致企業(yè)在戰(zhàn)略上把握的困 難性，企業(yè)必須具備靈活的快速反應(yīng)能力，積極應(yīng)對。4、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的深入，信息技術(shù)對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造，企業(yè)需要考慮深 入利用信息技術(shù)提升自身的管理水平；5

9、、全球的管理變革與創(chuàng)新，所帶來的組織與業(yè)務(wù)流程再造，并在此基 礎(chǔ)上提升系統(tǒng)運作效率和整體的競爭能力。這種環(huán)境變化的沖擊，不只是對國內(nèi)企業(yè)形成挑戰(zhàn)，同時也對跨國公司 形成挑戰(zhàn)。中國市場的國際化和跨國公司的本土化、本土公司的國際化，這 三者之間構(gòu)成一個中國本土競爭場景的一個有趣而又嚴(yán)酷的三角關(guān)系。 中國 本土企業(yè)，就是在中國市場上，也必須具備國際化的競爭能力，跨國公司也 不能只把中國當(dāng)作一個市場或者一個加工生產(chǎn)基地， 在其跨國經(jīng)營的整體優(yōu) 勢之下，必須放下架子， 認(rèn)認(rèn)真真向中國本土企業(yè)學(xué)習(xí)， 做好本土化的工作。 雀巢公司在雀巢奶粉事件中的 “怠慢 ”與其內(nèi)部管理系統(tǒng)的多層次，中國區(qū)的 處理權(quán)限較小

10、非常有關(guān)。四、戰(zhàn)略不是簡單的多元化企業(yè)的成長，得力于幾個方面：一是在本領(lǐng)域成為市場的領(lǐng)先者，開發(fā) 空白市場，兼并重組，或者在本領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)鏈上進(jìn)行縱向的延伸；二是進(jìn)入 其他行業(yè)，做橫向的延伸。東方不亮西方亮，多元化本身無可厚非。然而，在中國市場上，我們看到非常多的失敗的案例，使得多元化是陷 阱的說法流行于坊間。即使是這種情況下，我們也還是看到中國很多企業(yè)， 紛紛選擇多元化的道路，特別是進(jìn)入一些高利潤的行業(yè)，如汽車、房地產(chǎn)等 等，全然不顧行業(yè)前景和行業(yè)空間如何，能力是否具備，與原有產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián) 性如何。解析這種行為，我們只能說很多中國企業(yè)，并不真正懂得戰(zhàn)略，并 不真正清楚自己要干什么，該干什么，在這

11、種情況下，那就只有投機(jī)性的簡 單追求利潤。真正的戰(zhàn)略，一個核心的內(nèi)容是要明確自己生存空間如何，到底要做些 什么。在沖擊 500 強(qiáng)，在企業(yè)做大的沖動之下， 由于企業(yè)在本領(lǐng)域競爭激烈， 市場和利潤空間縮小的情況下，對于利潤的追求，使得中國企業(yè)的多元化， 看上去是理所當(dāng)然的事情。然而，我們仔細(xì)研究，就會發(fā)現(xiàn)，世界 500 強(qiáng)中 的絕大多數(shù)企業(yè)，它們的經(jīng)營路線是非常專一。中國企業(yè)的簡單的多元化路線，受到兩個層面的沖擊。一個沖擊是本身 主業(yè)是否具有行業(yè)的領(lǐng)先地位，是否具有領(lǐng)先的市場競爭力。按國際化的標(biāo) 準(zhǔn)來衡量，我們的企業(yè)談得上具有持續(xù)競爭力的企業(yè)寥寥可數(shù)。在主業(yè)的競 爭力未得到解決的情況下，簡單的多

12、元化，使得企業(yè)的原有陣地受到?jīng)_擊， 生存的根本受到威脅。另一個沖擊是進(jìn)入的行業(yè)是否具備相應(yīng)的能力，是否 能發(fā)揮自身的優(yōu)勢。中國的很多企業(yè)的多元化，所選擇的行業(yè)之間，缺乏基 本的關(guān)聯(lián)性，從而使得企業(yè)原有的競爭能力和優(yōu)勢無法得到充分的利用，從 而使得多元化的戰(zhàn)略的失敗。五、戰(zhàn)略不是簡單的成本領(lǐng)先中國本土制造的成本優(yōu)勢，讓全世界受到了沖擊，在某些行業(yè)，中國產(chǎn) 品的價格決定了全球市場的價格。中國市場上一輪又一輪的價格戰(zhàn)，也使我 們應(yīng)接不暇。價格戰(zhàn)使得中國彩電企業(yè)崛起，成功擁有市場的主導(dǎo)權(quán)，彩電 價格戰(zhàn)的始作俑者長虹也得以成就其霸主地位。不過在彩電行業(yè)升級換代， 走向平板時代的情況下，長虹受其庫存的拖累

13、，加之研發(fā)儲備的欠缺，盡顯 疲態(tài)。反之，長期致力于核心技術(shù)研發(fā)的海信，成功地抓住了新技術(shù)帶來的 機(jī)遇，在新一輪的平板戰(zhàn)，具有頗多優(yōu)勢。格蘭仕和奧克斯，在微波爐和空 調(diào)領(lǐng)域也給我們上演了一場中國企業(yè)價格戰(zhàn)的威力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，恍惚成 為中國企業(yè)制勝的法寶。在價格戰(zhàn)的面前，企業(yè)往往陷入一種囚徒的困境，企業(yè)的經(jīng)營者也往往 將改變價格看作一種方便、快速、可逆的做法，從而限于價格戰(zhàn)的習(xí)慣性誤 區(qū)。然而，簡單的價格戰(zhàn)使得行業(yè)利潤整體下降，企業(yè)長期競爭力受到嚴(yán)重 的損害。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的一個主要風(fēng)險來自于后來者的模仿，企業(yè)的模仿者 過多，產(chǎn)品與服務(wù)過于同質(zhì)化，從而形成無奈的價格層面的慘烈競爭格局。 同時，簡單

14、的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略容易受到在新技術(shù)的挑戰(zhàn)，消費者需求變遷的影 響，從而使得簡單的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略失效。在中國市場上，由于跨國公司的本 土化，從而具有本土企業(yè)同樣的成本優(yōu)勢的情況下，加之其品牌、技術(shù)等方 面的優(yōu)勢，也使得中國本土企業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在激烈的市場競爭中往往失 效。在這種情況下，企業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，必須建立在對戰(zhàn)略環(huán)境的遠(yuǎn)見， 對于消費者需求的前瞻性把握，對于行業(yè)變遷的準(zhǔn)確預(yù)見的基礎(chǔ)上，輔之以 如產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新，經(jīng)營模式創(chuàng)新，差異化等手段方能有效。六、建立核心競爭力方能持續(xù)經(jīng)營逐利，是商人的本質(zhì)。不過在中國市場上，我們看到太多的對短期利益 的瘋狂追求。汽車業(yè)的暴利使得各種資本紛至沓來，其中我們

15、也看到一些手 機(jī)行業(yè)的企業(yè)的身影。不過，汽車行業(yè)也并不好玩，在短期的暴發(fā)型增長之 后，中國的汽車業(yè)也贏來降價的風(fēng)潮，豐厚的利潤也被攤薄。在這個時候， 我們又看到不少身影又匆匆退出。成功的習(xí)慣性思考，對原有模式的簡單模 仿，對短期利益的追求，使得我們的企業(yè)對于市場環(huán)境和競爭格局的變化缺 乏充分的認(rèn)識和準(zhǔn)備，在這種情況下，打一槍換一個地方也是一種必然的結(jié) 果。單一的產(chǎn)品的成功，單一的機(jī)會和資源的成功，不按規(guī)則的成功，不是 企業(yè)的成功，夏新也不可能重演一款手機(jī)拯救一個企業(yè)的神話，手機(jī)牌照資 源的價值已所剩無幾。在目前的市場環(huán)境之中，企業(yè)惟有建立系統(tǒng)的競爭力, 建立自身獨特的核心競爭力，方能長久生存下

16、去。這種核心競爭力是企業(yè)組 織系統(tǒng)綜合能力的體現(xiàn)。這種核心競爭力，不是單一的渠道優(yōu)勢，不是獨有 牌照資源的占有；這種核心競爭力是優(yōu)于其他競爭對手，而又不易被其他競 爭對手所模仿的競爭力；這種核心競爭力對于企業(yè)的顧客利益具有極為重要 的意義。只有這樣，企業(yè)才可能做到持續(xù)的經(jīng)營，在激烈的市場競爭中立于 不敗之地。七、戰(zhàn)略需要創(chuàng)新價格戰(zhàn)的一個基本的原因是由于企業(yè)間的簡單模仿，企業(yè)戰(zhàn)略的雷同， 最終不得不以價格戰(zhàn)的方式去解決過剩的生產(chǎn)能力。隨著環(huán)境的變遷，企業(yè) 也需要走出原有的成功模式，不斷評估環(huán)境，不斷變革自己。任正非在華為一片紅火的情況下寫下華為的冬天，海爾張瑞敏則永遠(yuǎn)是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、 如履薄冰”。I

17、BM郭士納談到，長期的成功只是在我們時時心懷恐懼時才可 能。不要驕傲地回首讓我們?nèi)〉眠^往的成功的戰(zhàn)略，而是要明察什么將導(dǎo)致 我們未來的沒落。這樣我們才能集中精力于未來的挑戰(zhàn)，讓我們保持虛心、 學(xué)習(xí)的饑餓及足夠的靈活。 ”優(yōu)秀的企業(yè)家，永遠(yuǎn)保持一種強(qiáng)烈的危機(jī)感， 在企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r良好，危機(jī)尚未出現(xiàn)的時候，努力推行變革。標(biāo)桿管理，使得我們的企業(yè)不斷向優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，這無疑是非常好的一 件事情。不過，我們的學(xué)習(xí)，總是顯得有點盲目，把標(biāo)桿學(xué)習(xí)簡單化。 GE 的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略、 GE 的多元化產(chǎn)業(yè)模式、 GE 的擴(kuò)張戰(zhàn)略、 GE 的國際化 戰(zhàn)略等等，一度成為中國企業(yè)的學(xué)習(xí)標(biāo)桿，典型的有德隆、三九，但是結(jié)果

18、 令人感嘆。三星在全球市場上取得的巨大成功，使得三星這個榜樣也變得非 ?；鸨Ａ钊诉z憾的是， 很多企業(yè)只是簡單地看到了三星的奧運營銷的成功， 忘記了三星的 “出了老婆和孩子不能變，其他都必須變 ”，或者簡單的把三星 作為標(biāo)桿，全然不過自身的環(huán)境與條件。標(biāo)桿的背后是環(huán)境的差異和自身條 件的差異，簡單的標(biāo)桿學(xué)習(xí)也使得企業(yè)陷入一種誤區(qū)。任何的成功都不可能 簡單的模仿，惟有基于自身的認(rèn)真分析與思考，不斷創(chuàng)新，企業(yè)方能學(xué)習(xí)到 標(biāo)桿的精髓，從而獲得成功。企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新體現(xiàn)在產(chǎn)品或者服務(wù)上，更體 現(xiàn)在業(yè)務(wù)模式上的創(chuàng)新，比如戴爾電腦和維珍集團(tuán)。八、戰(zhàn)略的執(zhí)行需要良好的治理結(jié)構(gòu)在乳業(yè)市場上，早餐奶和晚餐奶的概念的最早提出者是光明，而最終的 真正獲益者是伊利和蒙牛。光明鄭州事件，與其之前的兼并擴(kuò)張，也不無關(guān) 系。這使得我們不得不反思，在良好的戰(zhàn)略的指引之下，如何去貫徹實施企 業(yè)的戰(zhàn)略。長虹和伊利前任老總出現(xiàn)的問題，讓我們又進(jìn)一步深思中國高層 管理者本身的激勵問題。企業(yè)的執(zhí)行力，與人員、戰(zhàn)略、運營緊密相連。企業(yè)良好的執(zhí)行力，需 要建立一種執(zhí)行力的文化， 而這種執(zhí)行力的文化需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者親自參與和 推動，同時，執(zhí)行力也需要配合以以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的薪酬制度。在執(zhí)行力的問 題上，很多人總結(jié)是如何通過完善公司管理的問題去提升。然而在中國目前 的現(xiàn)狀下，對于很多企業(yè)，要實現(xiàn)企業(yè)的良好執(zhí)行力，必須從公司治理和公