人力資源管理案例集 趙曙明

1、人力資源管理案例集 -趙曙明 人力資源治理案例集 趙曙明 劉洪 主編 南京大學(xué)商學(xué)院 20012001年1212月 S S公司的治理逆境6565 如何使用案例 5 5 國(guó)企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)” 神駝物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司 小張的不明白得1414 約翰亞力山大的辭職 戴維舒斯特的獎(jiǎng)勵(lì) 團(tuán)隊(duì)在那個(gè)地點(diǎn)行不通 四個(gè)半人才 2323 1111 1616 1818 2121 治理的逆境 裁員的決定 科龍病了嗎？ 2525 2626 2727 S S公司的治理逆境6565 3131 4949 通用汽車如何渡過(guò)內(nèi)部危機(jī)? 對(duì)賀彬的考績(jī)3636 人事處長(zhǎng)的困惑4040 公司的苦惱 4141 人事處長(zhǎng)的新難題 4

2、343 C C先生的難題4444 校辦企業(yè)的困惑4646 人力資源治理案例一一南方公司 業(yè)績(jī)不佳的小王 5151 J J設(shè)計(jì)院的辭職風(fēng)波5353 S S公司的尷尬5656 A A公司的人事制度改革5959 小C C的不滿 6363 如何使用案例 I I、案例法是促進(jìn)和加大組內(nèi)思想交流手段， 專門適用于開展和堅(jiān)持 討論。在討論中是否能對(duì)咨詢題形成一種解決方法是不重要的。重要 的是每個(gè)參加者要覺(jué)得討論中的探究、分析和觀點(diǎn)的對(duì)比，關(guān)心并擴(kuò) 展了他的明白得。 案例表述實(shí)際發(fā)生的事件筆確實(shí)存在的經(jīng)營(yíng)狀況。實(shí)際名字和 具體數(shù)據(jù)可能被隱去了。為了節(jié)約學(xué)員的時(shí)刻，案例的歷史信息、數(shù) 據(jù)等都簡(jiǎn)化的，因此讀者常常

3、看不到實(shí)際的全部信息。但這不應(yīng)使研 究的人為難。他應(yīng)在所給信息之外補(bǔ)充他認(rèn)為必要的事實(shí)或數(shù)據(jù)，作 為判定的段設(shè)。 IIII、勸讀者不要去關(guān)懷該案例是如何解決的。往常某人曾如何 做并不重要。如果案例表述中提到了最后的行動(dòng)或決策，那只是因?yàn)?最終的決策過(guò)程履行要這一部分。案例一樣在具體生活中的最后結(jié)果 之前突然停止描述。討論的中心將是“什么緣故”、“如何”而不是“什 么”。同樣，案例也不打算評(píng)判“好的”或“壞的”分析。這種分析留 給學(xué)員做，作為對(duì)他們的挑戰(zhàn)。 IIIIII、案例中可能包括一些讀者認(rèn)為無(wú)關(guān)的材料和表述。 然而必需記住，實(shí)際生活中的決策能力取決于有意義的事實(shí)和不重 要的事實(shí)的，在案例中

4、提及的材料是生活實(shí)際的一部分。 還要記住，你組內(nèi)的同伴，可能關(guān)于“不相干”有不同的看法。事 實(shí)上，討論中顯現(xiàn)的這種不意見(jiàn)正是案例法技術(shù)的價(jià)值。 學(xué)員有權(quán)同意或拒絕案例中任何假設(shè)或定義。換句話講，他有機(jī)會(huì) 在這場(chǎng)智力訓(xùn)練中做他自己的日常工作中同樣的判定。再重復(fù)一下， 案例本身并不預(yù)示“好、壞、對(duì)、錯(cuò)”只是在某個(gè)時(shí)刻，的確有個(gè)人 曾象例子所描畫的那樣行事的。 F F面用咨詢題表達(dá)的幾點(diǎn)建議在研究案例中可能是有用的。 如何樣預(yù)備案例分析 對(duì)那個(gè)咨詢題也和案例分析一樣沒(méi)有唯獨(dú)正確的回答，最終由每個(gè) 人自己找到一個(gè)方法。僅建議如下： 1 1、將全部案例讀一遍以取得整體印象。在讀時(shí)，不要想著去分析 它。

5、2 2、再認(rèn)真讀一遍，劃出你認(rèn)為有意義的地點(diǎn)，并在空白處做點(diǎn)記 錄（常是咨詢題式的）。 3 3、試著定義咨詢題。咨詢題是什么！什么是咨詢題的癥狀？如果 有幾咨詢題，哪一個(gè)是差不多咨詢題，然后寫下全部咨詢題，差不多 咨詢題、次要咨詢題。 4 4、記下和咨詢題有關(guān)的事實(shí)（案例中事實(shí)不一定直截了當(dāng)和咨詢 題有關(guān)）。將有關(guān)事實(shí)簡(jiǎn)化為幾個(gè)詞或短語(yǔ)，進(jìn)行適當(dāng)分類，便于把握 事實(shí)之間的相互關(guān)系。 5 5、為咨詢題的適當(dāng)解決方案建立起初步判定標(biāo)準(zhǔn)。 6 6、設(shè)計(jì)你認(rèn)為其它可能的不同行動(dòng)方法，它應(yīng)是最接近上列判定 標(biāo)準(zhǔn)的。 7 7、建議一種解決方法，并講明你將如何執(zhí)行它。許多最終解方法 在具體化方面不足（即如何

6、付之實(shí)施方面）。 本案例集僅用于教學(xué)目的，它們或來(lái)源于各類出版物或來(lái)源于我校 MBAMBA學(xué)員所在單位的工作情形，因此，非經(jīng)編者同意，任何人不得引 作它用。感謝合作！ 中國(guó)外輪代理總公司人事部經(jīng)理隋純東訪談： 國(guó)企人事經(jīng)理的“人事經(jīng)” 去國(guó)有企業(yè)的人事部采訪之前，難免讓人想起那一張張面沉似 水的“人事臉”，專門那不溫不火、滴水不漏的談話“功夫”，多少令人 擔(dān)憂這種采訪會(huì)取得什么好的素材，但初見(jiàn)隋純東，瘦高的身材透著干 練，祥和的目光顯現(xiàn)著成熟、幽默，率直的言談表露著真誠(chéng)，看起來(lái) 和想象中的國(guó)企人事科長(zhǎng)有著些明顯的差異，也許不僅我們國(guó)有企業(yè) 大環(huán)境在變，連國(guó)企的人事經(jīng)理的工作風(fēng)格也在變，但他們是

7、否在人 事治理的觀念上有所變化呢？因此，我們的話題第一就從“人事部到 底是干什么的？”談起。 人事部是干什么的 我往常在中遠(yuǎn)運(yùn)集團(tuán)公司做業(yè)務(wù)，在外輪代理公司做人事部經(jīng)理 的時(shí)刻事實(shí)上只有三年，但通過(guò)這三年的工作，我覺(jué)得企業(yè)人力資源 部的工作要緊有四塊，一是對(duì)整個(gè)企業(yè)人力資源的開發(fā)進(jìn)行規(guī)劃；二是 為企業(yè)招募優(yōu)秀人才；三是想方設(shè)法留住人才；四是挖掘現(xiàn)有人員的潛 能。如果從人力資源部為企業(yè)制造效益最直截了當(dāng)?shù)某尚现v，核心事 實(shí)上就兩條, ,是看你能否招得進(jìn)來(lái)（企業(yè)所需人才），），二是看你能否留得 住。如果連這兩條都沒(méi)做到，就專門難講你人事部有什么開發(fā)能力，更談 不上為企業(yè)制造了什么價(jià)值。 國(guó)企該如

8、何留住核心職員 外輪代理業(yè)目前在我國(guó)是一個(gè)比較開放的行業(yè)，也是一個(gè)要緊靠人 力資本賺鈔票的行業(yè)，幾個(gè)人就可成立一家公司，承攬代理業(yè)務(wù)，因 此，競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)猛烈，因此，那些能給公司帶來(lái) 80%80%收入的核心職員， 往往就成為不的公司“獵取”的重點(diǎn)目標(biāo)。 由于，我們?nèi)耸虏俊肮苤卑ㄏ聦?8080余家企業(yè)約50005000人的職工 隊(duì)伍，而且，現(xiàn)在其中許多骨干差不多流向一些外企或民企，因此 ，我 們 也感到了一種強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，因此，我們?cè)诠救到y(tǒng)實(shí)施“人才工 程”，通過(guò)采取崗位競(jìng)聘的方法，讓優(yōu)秀人才顯露出來(lái)，發(fā)揮出他們的作 用，使他們從往常“你要我干那個(gè)崗位”到“我專門想干”的轉(zhuǎn)變。 具體方法第

9、一是改革收入分配制度，公司高層領(lǐng)導(dǎo)按年薪制，其他職 工降低固定收入部分，加大崗位幅度部分和效益提成部分，給予專門奉 獻(xiàn)的人才以專門的待遇等等。 另外，往常我們采取的是薪點(diǎn)工資制，但這種工資是一種比較典型的 論資排輩的制度，因此，我們把它改為崗位工資，讓一些后勤服務(wù)部門或 其他輔助人員按市場(chǎng)一樣價(jià)調(diào)整，而讓為企業(yè)效益做出直截了當(dāng)奉獻(xiàn)的 人員的收入，隨每年企業(yè)效益的提升而提升，甚至關(guān)鍵的崗位都能夠由 對(duì)方報(bào)價(jià)。 如此做的目的，確實(shí)是讓核心職員感到企業(yè)專門看重他們，期望能留 住他們的心。因此，我們留人和鼓舞職工還采取了許多其他方法，例如將 好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)作為獎(jiǎng)勵(lì)職員的重要手段，讓能力越強(qiáng)、奉獻(xiàn)越大、工

10、作 越離不開的人去參加培訓(xùn)，而不是講讓那些有較多閑暇、工作中可有可 無(wú)的人去培訓(xùn)。這是我們留住核心職員的一個(gè)專門重要手段。因此， 企業(yè)為此也做了較大的投入，例如現(xiàn)在一個(gè)人在MBAMBA研修班進(jìn)修的費(fèi) 用至少3 3、4 4萬(wàn)元, ,但我相信這種投入是會(huì)有可觀的回報(bào)的。 以上這些做法盡管在外資或民營(yíng)企業(yè)看來(lái)，還依舊略顯傳統(tǒng)，但你 明白做為一個(gè)國(guó)有企業(yè)，要真能把這些做好，并非易事。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)指示我 們國(guó)有企業(yè)，要“事業(yè)留人、感情留人、適當(dāng)待遇留人”，前兩條我們既 有思路也能夠找到具體方法，但什么叫適當(dāng)待遇留人？要想提升國(guó)企競(jìng) 爭(zhēng)力，什么緣故就不能用一流的待遇留住一流的人才 ？ 事實(shí)上，細(xì)算一下，國(guó)有企

11、業(yè)的人力成本一點(diǎn)都不低，例如住房、養(yǎng)老、 醫(yī)療保險(xiǎn)這三大基金在企業(yè)成本中的比例相當(dāng)大，什么緣故我們和外資 企業(yè)的收入一比，就看起來(lái)少了許多呢？關(guān)鍵是我們沒(méi)有利用好住房這 一優(yōu)勢(shì)。 有人開玩笑地講：盡總總管都有本難念的經(jīng)，但國(guó)企人事部的經(jīng)專 門難念。但我并不如此悲觀。盡管國(guó)企受國(guó)家整個(gè)大政策的制約，許多 事我們想做卻不能做，例如，如果把國(guó)企住房補(bǔ)貼與市場(chǎng)房?jī)r(jià)之差的費(fèi) 用算在他的工資上，或者納入獎(jiǎng)勵(lì)體系，絕對(duì)能吸引一大批業(yè)界優(yōu)秀人 才。 人事經(jīng)理如何做人事 我剛到人事部的時(shí)候，讓我講兩句話，我當(dāng)時(shí)就專門猶疑，因?yàn)槲覜](méi)來(lái) 人事部之前，我總覺(jué)得人事部的人差不多上競(jìng)琢磨不人的人，不是考核 那個(gè)人，確實(shí)是

12、算計(jì)那個(gè)人（例如工資等），），大伙兒的各種利益看起來(lái)全都 攥在他們手里，因此，我多少有點(diǎn)怵他們。 但我現(xiàn)在自己干了這項(xiàng)工作以后，我覺(jué)得必須改變大伙兒對(duì)我們這 種印象，要讓他們覺(jué)得我們不僅是其他部門的戰(zhàn)略伙伴，更是向他們提 供優(yōu)質(zhì)資源和良好服務(wù)的朋友和貼心人。例如，你明白國(guó)有企業(yè)的工資 總量是有額度的，有的時(shí)候即使企業(yè)效益專門好，職員的工資上漲幅度 也是要受限制的，但我們會(huì)想方設(shè)法解決這些咨詢題，職員就專門感謝 我們。 我盡管在國(guó)企人事部干的時(shí)刻不長(zhǎng)，但我感受在那個(gè)部門能接觸到 各種人，能夠讓你學(xué)到專門多東西，明白如何在領(lǐng)導(dǎo)們之間進(jìn)行和諧，就 像一位人事老前輩所講，當(dāng)好人事經(jīng)理關(guān)鍵要把握三條：授

13、權(quán)有限、守 口如瓶、推功攬過(guò)。 在我們采訪立即終止的時(shí)候，隋純東經(jīng)理意味深長(zhǎng)的一句話給我們 留下了深刻印象，“做人事經(jīng)理絕不能干一輩子，有機(jī)會(huì)依舊應(yīng)做做業(yè) 務(wù)，否則你可不能真正明白得干人事的意義”。 摸索題： 1 1傳統(tǒng)人事治理與現(xiàn)代人力資源治理不同之處? 2 2你如何明白得本案例的最后一句話？ * *人事治理與現(xiàn)代人力資源治理不同之處 人力資源治理需要人力資源部的人員和直線部門治理人員共同 努力。 神駝物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司 蔣大奎和陸謨19841984年考入同一所大學(xué)治理工程系本科不久， 就十分投契。這對(duì)密友成績(jī)都專門優(yōu)秀，專門英語(yǔ)成績(jī)更為突出。他 倆19881988年又一起被同一家合資企業(yè)

14、聘請(qǐng)， 分不在營(yíng)銷和人力資源部門 工作。他倆又都考入本地一家大學(xué)的業(yè)余工商治理碩士班，通過(guò)三年 苦讀，獲得了 MBAMBA學(xué)位。19961996年初，他倆覺(jué)得不再為洋老總打工， 自己出去闖天下，自立門戶的條件已成熟，便一起遞上了辭呈。 第一遇到的難題是資金不足。幸運(yùn)的是，遇上一位對(duì)他倆才華 專門觀賞的大款李天霽，承諾鼎力支持。蔣、陸二人分析了自己的長(zhǎng) 處與不足，又做過(guò)初步市場(chǎng)調(diào)研后，決定涉足中、短途公路物資運(yùn)輸。 通過(guò)籌備，辦起了“神駝物資運(yùn)輸有限責(zé)任公司”，李先生是大老總， 任“董事長(zhǎng)”，蔣、陸分任“董事兼正、副總經(jīng)理”。董事會(huì)決定，先 小規(guī)模試探，買下三臺(tái)舊卡車，擇吉開張。 蔣、陸兩人既興

15、奮又不安，怎么講是頭回下水，心中沒(méi)底呵。 但他們是MBAMBA，對(duì)治理理論是熟悉的，明白應(yīng)該先務(wù)虛，再務(wù)實(shí)，即 先制定公司文化與戰(zhàn)略這些“軟件”，再搞運(yùn)營(yíng)、銷售、公關(guān)等這些“硬 件”。 他們觀看本地公路運(yùn)輸服務(wù)業(yè)，覺(jué)得競(jìng)爭(zhēng)者雖多，但彼此差異 不大，不見(jiàn)特色，這正犯兵家之大忌。“神駝”必須制造自己獨(dú)有的特 色1 1經(jīng)認(rèn)真推敲，決定“神駝”確實(shí)是要在服務(wù)方面出類拔萃，這指 的是物資運(yùn)輸?shù)馁|(zhì)量（完好率）、及時(shí)性和低成本。他們?yōu)楣緮M定的企 業(yè)精神是四個(gè)字一一服務(wù)至上. 但要做到這一點(diǎn)，需要適當(dāng)?shù)娜藖?lái)保證。蔣、陸二人覺(jué)得在這創(chuàng)業(yè) 時(shí)期，公司結(jié)構(gòu)與人員都必須貫徹“少而精”原則。為此，組織結(jié)構(gòu) 只設(shè)兩層，

16、他倆都不要助理和秘書，直截了當(dāng)一抓到底。分配上差不 多是平均的，工資也屬行業(yè)中等，但獎(jiǎng)金與企業(yè)效益直截了當(dāng)掛鉤， 部分獎(jiǎng)金不發(fā)覺(jué)金，改取優(yōu)待價(jià)折算的本企業(yè)股票。基層的職工只分 內(nèi)、外勤，外勤即司機(jī)和押送員，值勤則是分管職能工作的職員，他 們的崗位職責(zé)并不太明確，而是編成自治小組，高度自主，有活一起 干，有福一同享，分工含混，可多學(xué)技能知識(shí)，錘煉成多面手。 這種設(shè)計(jì)會(huì)帶來(lái)兩個(gè)他們已估量到的咨詢題：一是工作專門累，忙 起來(lái)簡(jiǎn)直不分晝夜，也沒(méi)有周末休假，專門是他們倆自己。但他們并 不在乎，講：“反正年輕，勁使不完，軀體累不垮，創(chuàng)業(yè)維艱嘛?！倍?是職工們必須有極大自覺(jué)性，高度認(rèn)同公司的價(jià)值觀與目標(biāo)。

17、為此，他們?cè)谶x聘職工時(shí)十分認(rèn)真，精心考查，單兵教練，一 定要文化高的，有理想主義色彩和創(chuàng)業(yè)精神的。好不容易選出了十個(gè) 人，有剛畢業(yè)的大學(xué)生，有小學(xué)教師，共青團(tuán)干部，個(gè)不是復(fù)員軍人。 蔣、陸兩人輪番向他們介紹公司的宗旨和目標(biāo)，講明這是一種值得一 搏的嘗試。不同意這些的請(qǐng)另覓高枝。 頭大半年確實(shí)專門辛勞，但看起來(lái)是得大于失的。這種團(tuán)結(jié)一 致，舍命向前的氣概和決心，確實(shí)使“神駝”服務(wù)質(zhì)量在用戶中一枝 獨(dú)秀，口碑載道。本來(lái)是派人上門招引用戶，半年下來(lái)，反是用戶來(lái) 登門懇請(qǐng)?zhí)峁┓?wù)；用戶們還輾轉(zhuǎn)相告，層層舉薦?！吧耨劇钡臉I(yè)務(wù)滾 雪球似地增長(zhǎng)，蔣、陸二人已有些目不暇接了。 在開業(yè)將近一周年的某個(gè)晚上夜闌燈

18、盡，蔣、陸二人剛歇下來(lái) 喘口氣時(shí)，他倆都意識(shí)到公司必須擴(kuò)大了。這本是求之不得的好事， 但規(guī)模大了，業(yè)務(wù)量不僅增多，而且性質(zhì)上復(fù)雜起來(lái)，原有的兩級(jí)式 扁平結(jié)構(gòu)應(yīng)對(duì)得了么？但要招新人，去哪兒能找這么多有這種“書呆子 傻勁”的鐵哥兒們呢？若降低錄用標(biāo)準(zhǔn)，新來(lái)的人還會(huì)吃這一套么 ? ?再 講，如果結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、分工細(xì)了，層次多了，原先那種廣而不專的“多 面手”們還能勝任么？ 蔣“總經(jīng)理”和陸“副總經(jīng)理”默默地陷入了深思。 摸索咨詢題： 1 1兩位總經(jīng)理在深思什么？ 2 2、面對(duì)公司咨詢題，如果你是總經(jīng)理如何做? 1 1組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和人員是否能夠勝任新的工作。 2.2.建立組織機(jī)構(gòu)，人力資源規(guī)劃，分析崗位

19、數(shù)量；做工作分析。 分工的好處。 兩個(gè)要緊負(fù)責(zé)人有事必躬親的傾向，不行。可能會(huì)給以后留下隱 患。 小張的不明白得 小張?jiān)谝患壹揖吖狙b配車間工作。裝配車間有1515名女工，年齡 在20203030歲之間。裝配工作并不需要專門高的技術(shù)，因?yàn)榇蟛糠植?料都已加工好，只需要工人按圖紙把家具拼裝起來(lái)。 裝配車間許多工人之間有共同的愛(ài)好，關(guān)系專門好。大部分裝配工 人差不多上結(jié)過(guò)婚的人或剮剛中學(xué)畢業(yè)的年輕人.一些工人參加了公 司業(yè)余活動(dòng)群體等.他們都沒(méi)有什么專門的職業(yè)追求.小張盡管也加 入了一些非正式的群體，同時(shí)主動(dòng)參加各項(xiàng)活動(dòng)，然而她在一點(diǎn)上與 其他裝配工人不一樣。 幾年來(lái)，小張一直在鄰近一所聞名大學(xué)里

20、讀夜大，攻讀企業(yè)治理課 程.她想今后擔(dān)任一名會(huì)計(jì)師或從事治理方面的工作。地一邊在廠里 工作，一邊刻苦學(xué)習(xí)，主動(dòng)朝那個(gè)方向努力。因?yàn)閾?dān)憂裝配車間的同 事們對(duì)她有看法，她一直保守著那個(gè)隱秘，沒(méi)有將上夜大的情形告訴 其他人。 小張還有最后一個(gè)學(xué)期就畢業(yè)了.她便去公司人事處看看公司財(cái)務(wù) 部門是否需要會(huì)計(jì)或有其他治理方面的工作。盡管她也申請(qǐng)了其他單 位，但她感到也應(yīng)咨詢咨詢本公司是否有提供這方面工作的可能性。 小張找過(guò)人事處后，消息專門快傳開了.從那以后，她就發(fā)覺(jué)裝， 配車間的同事們對(duì)她的態(tài)度改變了。只要她在，其他人就變得不那么 爽朗，顯得有些拘謹(jǐn)。大伙兒也專門少與她談?wù)撋鐣?huì)活動(dòng)，即使一起 參加社會(huì)群體

21、活動(dòng)，她自己也感到專門不悠閑。 最后，小張找到與她較要好的一個(gè)同事詢咨詢：“怎么講發(fā)生了什 么事？”這位同事講：“咳，我們不明白在一名大學(xué)生面前如何表現(xiàn)?！?這使小張感到專門驚奇。她覺(jué)得自己沒(méi)有什么改變，她仍舊是原先 的她，難道她一個(gè)晚上就改變了嗎？ 摸索題： 1 1什么緣故小張要參加非正式群體？ 2 2什么緣故裝配車間的同事改變了對(duì)她的態(tài)度? 3 3你估量6 6個(gè)月后小張與群體的關(guān)系如何？ 非正式群體，有好壞兩方面的作用，那個(gè)地點(diǎn)就顯示了壞的方面。 顯示出那個(gè)小團(tuán)體上進(jìn)心不夠。 人的一種心理需要。 覺(jué)得有野心。以后可能會(huì)成為他們的上級(jí)。 仰慕和嫉妒夾雜在一起的心理。 一樣來(lái)講，保持現(xiàn)狀，或者

22、連續(xù)惡化。 不需要刻意搞好人際關(guān)系，只要真誠(chéng)待人就行了。因?yàn)檠b配工人的 層次不高。而她自己的上進(jìn)是沒(méi)有錯(cuò)的。 約翰亞力山大的辭職 約翰亞力山大是一個(gè)能干而有進(jìn)取心的人。在大學(xué)里他學(xué)的專業(yè) 是企業(yè)治理，而且主動(dòng)參加學(xué)校的多種組織活動(dòng)。大學(xué)四年成績(jī)?nèi)?優(yōu)秀，同時(shí)以優(yōu)等生的榮譽(yù)畢業(yè)。 畢業(yè)后，幾家全國(guó)性的大公司主動(dòng)爭(zhēng)取他去工作。約翰與他父 親商量了這一些公司給他的條件：他父親是一家專門大的生產(chǎn)（制造） 公司的總經(jīng)理。最后，約翰決定去一家聞名但比較小的煉油加工廠同 意一個(gè)培訓(xùn)職務(wù)。他認(rèn)為這家公司正在進(jìn)展專門有潛力；對(duì)他來(lái)講這 專門重要，因?yàn)槟軌蛱嵘?，而且有機(jī)會(huì)升職。他想如果他努力工作， 同時(shí)干出成績(jī)

23、來(lái)，他完全有機(jī)會(huì)在 3535歲時(shí)擔(dān)任公司副總裁。 在到公司的前五年，約翰工作專門努力，每個(gè)星期差不多要花 8080個(gè)小時(shí)在辦公室工作。公司對(duì)他的酬勞也專門合理。他專門快被提 升為低層主管經(jīng)理，他的工資比剛進(jìn)公司時(shí)增加了 3 3、倍。正在這時(shí)他 戀愛(ài)了。他的戀愛(ài)對(duì)象是公司總經(jīng)理的女秘書吉爾麥克唐納，在短 期熱戀之后，他們結(jié)婚了。 因?yàn)榧彝サ男碌呢?zé)任，約翰不可能像往常那樣每個(gè)星期工作8 8 0 0個(gè)小時(shí)，當(dāng)他看到許多經(jīng)理都比他有能力，而且起碼差不多上企管碩 士畢業(yè)生時(shí)，感到再往上升中層經(jīng)理的職務(wù)要比他升最近一次的低層 主管經(jīng)理難得多。而且許多低層經(jīng)理比他工作要更加努力，但在他們 這些低層經(jīng)理中離婚

24、率都比較高。因此，他們都有自己的方法應(yīng)付總 經(jīng)理的壓力。一些人婚姻生活專門美滿，但就某些方面來(lái)講，他們必 須犧牲一些自己的工作機(jī)會(huì)。 盡管吉爾從來(lái)沒(méi)有埋怨他的加班加點(diǎn)的工作， 而且吉爾告訴過(guò) 他，她結(jié)婚時(shí)就明白他工作努力，有雄心壯志。然而，約翰依舊感受 到工作與婚姻家庭之間的矛盾沖突。從此，他不再像從前那樣加班加 點(diǎn)了，他也不希望再升為中層經(jīng)理了。他看起來(lái)感受到巳失去競(jìng)爭(zhēng)力。 結(jié)婚正好一年的這一天，他用他所有的積蓄現(xiàn)付購(gòu)買了一艘中型旅行 客船。當(dāng)他向公司老總提交他的辭職書時(shí)講明到：“我對(duì)我的職位不太 中意，我想試試做其他事。我明白這專門難，但我想我對(duì)旅行事業(yè)有 愛(ài)好，我會(huì)成功的。我能夠確信這次

25、改行會(huì)給我?guī)?lái)幸福?！?摸索討論題： 1.1. 什么緣故約翰亞力山大突然改變他的動(dòng)機(jī) ？ 2.2. 是不是大多數(shù)成功的經(jīng)理都有像約翰如此的行為 ？ 3.3.為了使公司有前途的年輕經(jīng)理們不要像約翰那樣辭職，組織應(yīng) 如何應(yīng)付這種情形？ 工作與婚姻之間的沖突，專門難平穩(wěn)；同時(shí)感到升職有限，競(jìng)爭(zhēng)日 益猛烈，因此逐步產(chǎn)生離職動(dòng)機(jī)。 公司存在咨詢題，會(huì)使婚姻顯現(xiàn)咨詢題，同時(shí)對(duì)健康的損害也使專 門大的。 公司應(yīng)當(dāng)針對(duì)底層經(jīng)理離婚率高、工作強(qiáng)度大的現(xiàn)狀，采取一些人 力資源治理舉措。配備更多的人手，放權(quán)等。 戴維舒斯特的獎(jiǎng)勵(lì) 戴維舒斯特大學(xué)生業(yè)后，在一家銀行找到一份工作。通過(guò)短期培 訓(xùn)后，他被銀行分到第一貸款辦

26、公室擔(dān)任貸款員。這家銀行設(shè)有三個(gè) 貸款辦。 第一貸款辦（包括戴維舒斯特）有8 8人，7 7名男的，1 1名女的。除戴 維是剛進(jìn)銀行的外，其余7 7位貸款員差不多上1010年前建行時(shí)第一批聘 請(qǐng)來(lái)的。這7 7位貸款員對(duì)戴維的到來(lái)都專門歡迎，專門快接納他為他 們?nèi)后w的一員，關(guān)心熟悉銀行的情形和貸款業(yè)務(wù)。中午休息時(shí)，大伙 兒一起吃午飯，便經(jīng)常與戴維談?wù)撱y行總裁亞當(dāng)斯先生的雄心壯志、 銀行的工資、獎(jiǎng)勵(lì)制度，以及他們小群體的規(guī)范準(zhǔn)則等咨詢題。 戴維對(duì)銀行的工資制度以及群體的規(guī)范專門感愛(ài)好。雪亨特看起 來(lái)是第一貸款辦的頭。他專門關(guān)懷戴維，并跟戴維講了銀行總裁亞當(dāng) 斯給第一貸款辦的任務(wù)一一“貸款目標(biāo)”的情形

27、。每一位貸款員每月 要貸出6 6萬(wàn)美元，第一貸款辦貸款的目標(biāo)是 7070萬(wàn)美元。每位貸款員每 月如果貸出款額超過(guò)6 6萬(wàn)，就可得150150美元的獎(jiǎng)勵(lì)；如果整個(gè)辦公室 月貸款超過(guò)7070萬(wàn)美元，集體獎(jiǎng)是800800美元，大伙兒還能夠再分。對(duì)獎(jiǎng) 金的事，亨特不告訴他，他真不明白。按照亨特所講的，每一位貸款 員第一要完成6 6萬(wàn)美元的貸款打算。在這期間，群體是建立在“友誼 競(jìng)爭(zhēng)”的基礎(chǔ)上，大伙兒互相助、相互協(xié)作。如果一個(gè)人完成了自己 的6 6萬(wàn)美元貸款任務(wù)，接下來(lái)的貸款就寫其他人的名字，直到其他貸 款員都滿6 6萬(wàn)美元為止，亨特講明講：“也確實(shí)是講，我們互相幫忙。 因?yàn)檫@種協(xié)作精神，我們第一貸款辦

28、幾乎每月都能夠拿到800800美元的 集體獎(jiǎng)，每人也可拿到150150美元的個(gè)人獎(jiǎng)?！?盡管戴維第一個(gè)月實(shí)際只貸出4 4萬(wàn)美元，但由于其他貸款員在貸出 6 6萬(wàn)美元后，把連續(xù)貸出的款寫在戴維的名下，因此他也拿到了150150 美元的獎(jiǎng)金。整個(gè)群體也拿到 800800美元的集體獎(jiǎng)。戴維整整花了 4 4個(gè) 月時(shí)刻才開始超過(guò)6 6萬(wàn)美元的貸款額，同時(shí)把超額部分寫在不人的名 下。大伙兒對(duì)戴維自始至終專門耐心，專門幫忙。 戴維從來(lái)沒(méi)有想過(guò)銀行總裁每月發(fā)給他 150150美元獎(jiǎng)金的事。在圣誕 節(jié)前一星期，總裁亞當(dāng)斯先生通知戴維到他辦公室，戴維不知如何回 事，內(nèi)心專門緊張。來(lái)到總裁辦公室，亞當(dāng)斯請(qǐng)戴維坐下，

29、并講： “ 舒 斯特先生，自從你被聘請(qǐng)來(lái)銀行工作后，我還一直沒(méi)有與你談過(guò)話。 你喜愛(ài)這份工作嗎 戴維回答道：“專門喜愛(ài)，比我預(yù)料的還要好。” “專門好。亨特告訴我，你工作表現(xiàn)不錯(cuò)。我發(fā)覺(jué)你來(lái)到我們銀行 六個(gè)月中，每個(gè)月都能完成你的定額。我猜想你前幾個(gè)月也超額完成 了定額，這對(duì)一名新的貸款員來(lái)講確實(shí)不簡(jiǎn)單，我為你快樂(lè)。下個(gè)月 評(píng)定你的工資，我估量可不能有什么咨詢題。好了，你走時(shí)，到我秘 書那兒拿一樣?xùn)|西。” 當(dāng)亞當(dāng)斯先生講到“我猜想你前幾個(gè)月也超額完成了定額”這 句話時(shí)，戴維幾乎感到透只是氣親。他當(dāng)時(shí)想，也許老總要批判他了。 但是亞當(dāng)斯先生對(duì)他態(tài)度專門友好。秘書給他一只信封時(shí)，戴維內(nèi)心 依舊感到

30、有點(diǎn)慌。 在交給他那只信封時(shí)，秘書講：“請(qǐng)你等到晚上再拆這封信?！?一整天，戴維看到一個(gè)人接著一個(gè)人地走進(jìn)總裁辦公室。每個(gè)人出來(lái) 時(shí)都從秘書那兒取一封信。但不是銀行的所有人都到總裁辦公室，只 是第一貸款辦的人都通知去過(guò)。 那天晚上，戴維急切地打開信封。使他吃驚是，他發(fā)觀信封內(nèi)是一 張500500美元的支票，并附有一張亞當(dāng)斯先生親筆寫的便條，再次感謝 他努力工作，并祝他圣誕愉快！ 翌日，戴維對(duì)亞當(dāng)斯所講的6 6萬(wàn)美元定額與這500500美元獎(jiǎng)金感 到有點(diǎn)矛盾。他上班時(shí)，與亨持談了他的方法。 亨特邊笑邊講明道，“戴維，亞當(dāng)斯先生對(duì)整個(gè)銀行時(shí)事了如 指掌。他明白，你來(lái)銀行的開頭幾個(gè)月不可能完成6 6

31、萬(wàn)美元的貸款定 額，但他明白我們第一貸款辦是銀行中最好約群體，其他兩個(gè)貸款辦 都沒(méi)有我們向外貸款那么多。我們大伙兒都希望你拿到這份獎(jiǎng)金，我 想總裁也會(huì)這么想。此外，通過(guò)我們的培訓(xùn)，你已成為我們的第八位 優(yōu)秀的貸款員了?？偛靡裁靼走@一點(diǎn)。因此，他想圣誕節(jié)的獎(jiǎng)金對(duì)促 進(jìn)你為銀行多作奉獻(xiàn)有專門大關(guān)心。你應(yīng)該拿這筆獎(jiǎng)金?！?摸索討論題: 1.1. 你如何看亨特對(duì)戴維的圣誕節(jié)獎(jiǎng)金的講明 ？ 2.2. 你如何樣評(píng)判第一貸款辦那個(gè)群體？ 3.3. 那個(gè)群體的規(guī)范是否為銀行的目標(biāo)服務(wù) ？ 4.4.如果你是亞當(dāng)斯先生；你采取什么樣的策略對(duì)待第一貸款辦 2 2。合作性專門強(qiáng)，是三個(gè)貸款辦當(dāng)中業(yè)績(jī)最好的一個(gè)。 政策

32、有些咨詢題。新職員什么緣故要與老職員一樣貸出 6 6萬(wàn)美金。 有一致性。 4.4.提升第1 1貸款辦的總體貸款額度指標(biāo)，然后適度提升集體獎(jiǎng) 金。爭(zhēng)取讓其他貸款辦學(xué)習(xí)第一貸款辦的作法。 鼓舞。 獎(jiǎng)金的設(shè)置。 團(tuán)隊(duì)在那個(gè)地點(diǎn)行不通 LeviLevi StraussStrauss公司重新設(shè)計(jì)他在美國(guó)工廠的成衣生產(chǎn)線，試圖減少 由于工作重復(fù)的壓力而造成的成本。此外，還期望能夠在美國(guó)連續(xù)生 產(chǎn)而不必轉(zhuǎn)移到國(guó)外生產(chǎn)。然而，LeviLevi StraussStrauss公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手早已將 要緊生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到國(guó)外去了。 LeviLevi StraussStrauss公司舍棄了原先的按部件工作的體系，改為建立團(tuán)

33、隊(duì) 工作。原先的按部件工作體系中，工人重復(fù)著單一、簡(jiǎn)單的任務(wù)（像縫 制拉鏈等），并按照所完成的工件數(shù)量領(lǐng)取工資。在團(tuán)隊(duì)工作體系下， 由1010到3535名工人組成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，按照整個(gè)團(tuán)隊(duì)所生產(chǎn)褲子的數(shù)量獲 得工資。工人們輪番做不同的任務(wù)，以減少由于工作單調(diào)和重復(fù)的壓 力給他們?cè)斐傻膿p害。 然而，新的工作系統(tǒng)并沒(méi)有導(dǎo)致更高的生產(chǎn)力，而是降低了生產(chǎn)力、 產(chǎn)生混戰(zhàn)和和新的壓力，職員之間的威逼和侮辱變得更為普遍。工作 快的工人想擺脫慢的人，因此，友情消逝了。生產(chǎn)褲子的質(zhì)量在第二 年下降到了每個(gè)團(tuán)隊(duì)合格率只有 7777%的水平，后來(lái)盡管生產(chǎn)力慢慢提 升，然而仍舊只有原先的9393%。此外，每件褲子的勞動(dòng)成

34、本上升了 2525% 重要的是，最高工資下降了。例如，一個(gè)熱練縫紉女工每小時(shí)工資由 原先的8.758.75美元下降到了 7.007.00美元，緣故在于合作伙伴動(dòng)作慢。然而， 較慢的工人的工資反而增加了一一這就減少了LeviLevi StraussStrauss公司在節(jié) 約上的努力?？p制一件“ DockersDockers”褲子的單位勞動(dòng)成本由原先的 5.005.00 美元上升到了 7.507.50美元。 全然咨詢題在于工作的特性上。生產(chǎn)的速度與工人的熟練程度有 關(guān)，縫制褲子需持續(xù)重復(fù)的毅力。高績(jī)效者當(dāng)看到酬勞減少，就會(huì)決 定不那么刻苦工作了。一個(gè)工人講，“你會(huì)感到受騙，你的收入在減少， 還干嗎

35、給與他們120120%努力呢？ ”當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員曠工或減慢，團(tuán)隊(duì)中 其余的人就得補(bǔ)償缺下來(lái)的生產(chǎn)，業(yè)績(jī)好的人就會(huì)動(dòng)氣，他們不得不 干得差些。團(tuán)隊(duì)成員的缺乏友情也引起了曠工隊(duì)員的憤恨和跳槽。治 理部門注意到，團(tuán)隊(duì)工作體系產(chǎn)生了要求平等的壓力，而這些平等壓 力并不總是健康的。 最終，LeviLevi StraussStrauss公司裁減60006000名工人一一國(guó)內(nèi)職員的 1 1/3 3。一 樣來(lái)講，這種方法在專門大程度上是做模樣給人看的，經(jīng)理人員期望 以此提升生產(chǎn)力。盡管如此，一個(gè)長(zhǎng)期雇員講：“我厭惡團(tuán)隊(duì)，LeviLevi不 是團(tuán)隊(duì)使用的地點(diǎn)?！?摸索咨詢題： 1 1什么緣故LeviLevi S

36、traussStrauss公司采納團(tuán)隊(duì)工作系統(tǒng)并沒(méi)有取得更好的 結(jié)果？ 2 2你認(rèn)為如何變革L(fēng)eviLevi StraussStrauss公司的工作系統(tǒng)能達(dá)到提升生產(chǎn)力 的目的？ 工資差不多原則，獎(jiǎng)優(yōu)懲劣；然而那個(gè)地點(diǎn)大鍋飯，沒(méi)有做到這一 點(diǎn)。 團(tuán)隊(duì)：工作豐富化，有好的地點(diǎn)。 工資內(nèi)部再分配，按照熟練程度，設(shè)定系數(shù)。 系數(shù)由團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行評(píng)議。 D D所四個(gè) 四個(gè)半人才 D D所是全國(guó)一流的大所。有科研人員千余人。其中有學(xué)部委員3 3人, 研究員7070人，付研230230人，還有一大批青年研究人員。 所領(lǐng)導(dǎo)考慮到學(xué)術(shù)接班咨詢題（參見(jiàn)下表），覺(jué)得當(dāng)務(wù)之急是 扶持 一批三十多歲的青年人，否則，人才

37、斷層將會(huì)重演。因此，所里決定 破格、支持，并擢升一些年青的課題組長(zhǎng)。最近一、二年 比較年青的研究人員，得到了各方面的優(yōu)厚支持。 李某是老五屆大學(xué)畢業(yè)生。他深感學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)來(lái)之不易，因此，學(xué)習(xí) 工作專門刻苦踏實(shí)。老一輩專家也認(rèn)為他基礎(chǔ)扎實(shí)。在出國(guó)作訪咨詢 學(xué)者的二年中，他沒(méi)有攻讀碩士或博士學(xué)位，卻把握了幾乎全部本行 的先進(jìn)實(shí)驗(yàn)技術(shù)。在國(guó)際學(xué)術(shù)會(huì)議上聯(lián)絡(luò)了一批同行專家。二年期滿 時(shí)，他準(zhǔn)時(shí)回國(guó)效力。在自己的學(xué)術(shù)方向上，發(fā)表了若干個(gè)有水平的 論文。所里給他的優(yōu)待待遇要緊有：分配了全套住房；從青年基金中， 拿出了十幾萬(wàn)元，裝備了他的實(shí)驗(yàn)室；在人力配置上，作了專門安排， 配齊了他課題小組；還安排他再次短期出

38、訪參加國(guó)際會(huì)議；在國(guó)內(nèi)學(xué) 術(shù)會(huì)議上，讓他帶隊(duì)出席，把推向?qū)W術(shù)前臺(tái)，報(bào)紙也作了相應(yīng)報(bào)道。 張某，也獲得了類似待遇，三十來(lái)歲，就擔(dān)任為課題組長(zhǎng)的確， 這四個(gè)人是幸運(yùn)的，在這千余人的大所，只有這四個(gè)人，得到了如此 待遇。 D D所的人對(duì)這種做法，有各種議論。老研究員略帶批判地講，這是 拔苗助長(zhǎng)。他們認(rèn)為：學(xué)術(shù)帶頭有只在學(xué)術(shù)生涯中，自己去摸爬滾打。 年輕一點(diǎn)的氣更大，他們講：“這幾個(gè)人，有什么專門的，值得如此捧?！?有的更形象地講：“看來(lái)在所領(lǐng)導(dǎo)眼里我們加起來(lái)還不頂一個(gè)。所里只 有辦個(gè)半算人才。”還有的人講，如此優(yōu)待，可不能有了好結(jié)果，只會(huì) 使傲的更狂。 所長(zhǎng)們現(xiàn)在也有點(diǎn)拿不定主意了， 這種做法是否應(yīng)

39、該堅(jiān)持？這幾個(gè) 人，能否像五十年代所里的十大尖子一樣，站穩(wěn)腳跟呢？ D D所研究人員年齡分布表 學(xué)部委員研究員付研課題組長(zhǎng) 平均年齡 64565352 所長(zhǎng)的人力資源規(guī)劃是沒(méi)有錯(cuò)的。 HRHR開發(fā) 四個(gè)人的選擇是否是有客觀依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)以及如何使人信服。 治理的逆境 肯奧伯格是一家公司科研處的經(jīng)理，公司給他 50005000美元預(yù)算 工資。讓他安排科研處五位職員增加工資，其增加額平均是整個(gè)工資 的7.7. 5 5%。他明白這50005000美元不一定全用完，但不管如何樣增加的工 資不能超過(guò)50005000美元的預(yù)算額。按照他的看法，與他們的工作績(jī)效和 資歷相比，這五位職工的工資不算低，因?yàn)橐荒曛?/p>

40、他們都以7 7%的比 例增加了工資。 奧伯格將公司五位職員的工作鑒定評(píng)估以及他們各人的有關(guān)情形 總結(jié)起來(lái)進(jìn)行比較，然后再?zèng)Q定每人增加工資額。 姓名現(xiàn)工資職務(wù)工資檔次工齡表現(xiàn) 約翰梅森 15000 美元 研究員 65 研究質(zhì)量還能夠, 有幾次超過(guò)限期， 但也許不是他的 過(guò)錯(cuò)。 個(gè)人情形 已婚。全家 靠他一人 堅(jiān)持。 喬治瓊斯 13000美兀 研究員 62 研究成果突出，但 有點(diǎn)不可一世，對(duì) 處理提要求、提建 議多。 未婚單身， 對(duì)鈔票不 是那么急 需。據(jù)講生 活浪漫。 珍妮史密斯 12000美元 副研究 員 58 盡管不是全工，但 她工作一直專門 好，表現(xiàn)突出、可 靠。經(jīng)常為研究提 出專門好的改

41、進(jìn) 方法。 已婚。夫君 是一名成 功的建筑 師。小孩上 中學(xué)。 拉爾夫舒爾 茨 16000美元 高級(jí)研 究員 715 研究還能夠，但不 疋專門突出。取近 沒(méi)有突出成果。有 一些成果依舊與 不人合作干出來(lái) 的。 已婚。由于 兩個(gè)小孩 上大學(xué)，專 門一小孩 在上醫(yī)學(xué) 院，經(jīng)濟(jì)上 困難。 希爾約翰遜 11000美元 副研究 員 56 表現(xiàn)了般，經(jīng)常顯 現(xiàn)差錯(cuò)，一年來(lái)因 此受到警告。 未婚。要照 管生病的 母親。 陳羅旺 摸索討論題： 1 1你們用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)決定他們的工資？ 2 2.什么樣的工資調(diào)整才能調(diào)動(dòng)這些人的主動(dòng)性? 裁員的決定 J.J. J J . .米勒公司是生產(chǎn)電子儀器部件的小公司.此公

42、司是許多大器 材商的要緊提供者。由于訂貨和需求的減少，米勒公司的治理面臨兩 種情形：減少資本和裁減職員。米勒是一家沒(méi)有工會(huì)的公司，坐落在 德克薩斯州達(dá)拉斯郊外一個(gè)叫麥斯魁特的地點(diǎn)。公司以獎(jiǎng)金獎(jiǎng)賞職員 并從未解雇過(guò)任何職工，一向以對(duì)職工公平對(duì)待而自豪。在今天的會(huì) 議上，總裁要求你排出生產(chǎn)線1 1 7 7名職工，作為公司歷史上第一批不 情愿的解雇人員。 以下是職工簡(jiǎn)介： 多莫斯基一一白人，男，年齡3434;已婚，三個(gè)小孩，已在米勒 公司任職六年，工作表現(xiàn)良好。在過(guò)去的 1212個(gè)月里有缺席和遲到的現(xiàn) 象。 東方人，男：年齡 3535歲：已婚，一個(gè)小孩.在米 勒公，司任職僅1818個(gè)月，但被認(rèn)為是公

43、司的尖子技術(shù)人員.偏于獨(dú)處, 離冋事。 卡拉他 -白人，女；年齡4242;夫君最近殘廢。支付兩個(gè)小孩 A A股上市，收購(gòu)華寶，都專門成功。 1010年打算上的努力，也是有口皆碑 投資人是中意的。 上大學(xué)。自認(rèn)為必須工作，自愿干任何一種工作。工作一樣。在米 勒公司任職七年。 葛拉巴一一西裔，男，年齡2424,在米勒任職三年，未婚。工作 良好，正被公司考慮送去培訓(xùn)以提升技術(shù)。 格林一一黑人，男；年齡3333：已婚，兩個(gè)小孩，妻子最近失業(yè)。工 作表現(xiàn)良好、穩(wěn)固。一直建議在米勒公司成立工會(huì)。任職五年。 杰克一一白人，男：年齡4949,已婚，五個(gè)小孩。自米勒開業(yè)以 來(lái)一直在公司任職，已1111年。長(zhǎng)期報(bào)

44、怨者，酗酒，并因此頻繁缺席。 清醒時(shí)，工作良好、穩(wěn)固。 瑪麗一一西裔，女，年齡3030；離婚，兩個(gè)小孩。在公司任職四 年。表現(xiàn)良好。因養(yǎng)育一個(gè)殘廢小孩有困難，相當(dāng)情緒化。在被指派 做一些工作時(shí)會(huì)鬧情緒。 練習(xí)與摸索 閱讀對(duì)以上各位職員的描述，同時(shí)列出你認(rèn)為的被裁人員的順序。 一號(hào)為第一有可能被裁員的，二號(hào)為第二有可能被裁員的，以此類推。 此練習(xí)沒(méi)有絕對(duì)的答案。但學(xué)生必須對(duì)自己的裁員順序有充分的辯駁 理由.對(duì)最后一位被裁減的職員是否是一種獎(jiǎng)賞 ？什么緣故？ 學(xué)生先將職員按裁員順序排列，然后按 5 58 8人為一組，將自己排 列的裁員名單在小組中比較，并討論選擇緣故。 科龍病了嗎? 潘寧擔(dān)任科龍總

45、裁的時(shí)代，是科龍從無(wú)到有，從小到大的1414年。 這1414年，王國(guó)端一直擔(dān)任副手。潘寧了任，王國(guó)端接任，主管科龍是 理所因此。 王國(guó)端上任后，干得也不錯(cuò)： 大伙兒對(duì)王國(guó)端在執(zhí)行潘寧時(shí)代的 的。拿到19991999年年末的財(cái)務(wù)報(bào)表， 王國(guó)端的變革震動(dòng)了科龍 19981998年1111月3030日，王國(guó)端接任科龍集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁。19991999年, 家電行業(yè)的價(jià)格大戰(zhàn)硝煙滾滾， 王國(guó)端已感到這場(chǎng)暴風(fēng)雨來(lái)臨的氣息。 王國(guó)端作為當(dāng)家，有些坐不住了，開始籌劃如何應(yīng)對(duì)。在19991999年 1010月，他在去參加上海財(cái)寶論壇時(shí)，就有目的地去向國(guó)際名家請(qǐng) 教：“要把企業(yè)做大做強(qiáng)，靠什么？在戰(zhàn)略上，是始終

46、堅(jiān)持專業(yè)化，依 舊走多元化道路？”從他在會(huì)議上的行動(dòng)表現(xiàn)，專門是他在眾多專題 會(huì)中選擇參加“人才吸納和留用”的專題會(huì)議，已感受到企業(yè)要拔高 靠現(xiàn)有人才不行，要走國(guó)際化道路。 20002000年的3 3月1 1日，王國(guó)端的運(yùn)籌付諸實(shí)施了。因此，這一天也 就非同平常。科龍正式宣布，原先和潘寧一起打天下的5 5位副總裁不 再留用。只留下有香港背景的財(cái)務(wù)總監(jiān)李國(guó)明，并升任為第一副總裁。 人們稱之為“空降部隊(duì)”的兩位外人，則同時(shí)進(jìn)入科龍，成為副 總：一位是原派力公司總經(jīng)理、營(yíng)銷界名人屈云波，到科龍擔(dān)任營(yíng)銷 副總裁；一位是原德國(guó)羅蘭貝格顧咨詢公司中國(guó)總經(jīng)理，并同意科 龍托付進(jìn)行策劃咨詢的宋新宇，他被任命為

47、戰(zhàn)略總監(jiān)，據(jù)稱也是王總 的顧咨詢。屈云波和宋新宇成了王總新棋局的兩個(gè)至關(guān)重要的棋子。 20002000年3 3月，也是個(gè)不平常的3 3月，正值全國(guó)上下興起互聯(lián)網(wǎng)熱 的時(shí)候。在宋新宇和李國(guó)明的推動(dòng)下，科龍制定了向電子商務(wù)進(jìn)軍的 打算。初投2 2億元起動(dòng)，科龍?zhí)纛^，小天鵝加盟，易達(dá)世網(wǎng)站宣告成 立。 不久，在宣布科龍轉(zhuǎn)型的新聞公布會(huì)上，王國(guó)端正式推出了自己的 進(jìn)展戰(zhàn)略打算。 不到三個(gè)月，新科龍來(lái)了 20002000年6 6月（離王國(guó)端宣布自己打算只有 3 3個(gè)月），科龍又有新聞 了，宣布組織轉(zhuǎn)型，要實(shí)現(xiàn)多元化（“不熟不做”的潘寧思想到此終止）， 并提出營(yíng)銷轉(zhuǎn)型等一整套方案。 20002000年6

48、6月2828日，王國(guó)端宣布引退，不做總裁，只任董事長(zhǎng)?，F(xiàn) 在，科龍公布公告稱，這是為了實(shí)現(xiàn)科龍決策層和經(jīng)營(yíng)執(zhí)行層的完全 分開。從此，王國(guó)端便從公眾活動(dòng)中消逝了。投資人認(rèn)為，這不是有 信服力的講明。 王國(guó)端的去職，成為媒體追蹤的謎。公司內(nèi)人士稱：王退居二線， 原想以退為進(jìn)，孰料難道弄假成真了。 經(jīng)科龍董事會(huì)任命，接任王國(guó)端總裁之職的是原主管工業(yè)的副鎮(zhèn)長(zhǎng) 徐鐵峰。 徐主管進(jìn)科龍后，王的兩員大將消逝了，一位是為科龍幾番上市獲 得成功立下汗馬功勞的、有香港背景的李國(guó)明，另一位確實(shí)是戰(zhàn)略總 監(jiān)宋新宇，但留下了屈云波。 徐鐵峰公布稱：“新科龍從今天開始顯現(xiàn)了?！苯o人印象是：一端是 潘寧領(lǐng)導(dǎo)1414年的舊科

49、龍一一“完美科龍”；另一端確實(shí)是從7 7月起， 財(cái)務(wù)持續(xù)下滑、內(nèi)外交困、充滿“階級(jí)斗爭(zhēng)”火藥味、徐鐵峰上任的 新科龍。中間卻是一腳踩過(guò)去，一腳踩以后的王國(guó)端。 20002000年6 6月2929日，徐鐵峰宣布在安徽蕪湖市建立科龍工業(yè)園。 20002000年8 8月，屈云波透露，科龍將投資1.21.2億元建立新?tīng)I(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。 20002000年9 9月6 6日，科龍宣布啟動(dòng)“世紀(jì)品牌工程”，與美、日和香 港聯(lián)手推介科龍品牌。 20002000年1010月，科龍宣布投資小家電；冰箱一廠、二廠合并；實(shí)施 網(wǎng)上采購(gòu)，批發(fā)代理政策改為直銷；160160多個(gè)品種全面降價(jià)連連制 造新聞 20002000底，科龍

50、是與往常大不相同了，一改穩(wěn)健，連出重拳，海外不 明白得之聲四起：一年前純樸有力，簡(jiǎn)單完美，而一年后頻頻調(diào)整， 重拳連擊，業(yè)績(jī)卻一落再落！投資人不解又擔(dān)憂。 20012001年1 1月1010日，科龍舉行新企業(yè)形象識(shí)不系統(tǒng)（CICI）舉薦會(huì)， 拉開了科龍新商標(biāo)設(shè)計(jì)的大幕，將沿用多年的紅色基調(diào)改為藍(lán)色。” 后來(lái)的 ”19971997 卻又 徐講：“誰(shuí)講資本市場(chǎng)對(duì)我們有壓力？你感受到了嗎？我沒(méi)感受 到?！毙煸陬A(yù)警虧損后的這次會(huì)上首次陳述整體戰(zhàn)略：“科龍的轉(zhuǎn)型方 向是實(shí)現(xiàn)以家電為主的有關(guān)多元化、高科技產(chǎn)品進(jìn)展戰(zhàn)略，其中包括 小家電和智能家居系統(tǒng)等等多種領(lǐng)域?！?現(xiàn)在走進(jìn)科龍廠區(qū)，一邊是潘寧時(shí)代的豎排紅

51、色標(biāo)語(yǔ) 龍人，做最好的”，一邊則是橫排藍(lán)色的出自新總裁徐鐵峰手筆的：“誠(chéng) 信、合作、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”。 現(xiàn)在，王國(guó)端正在外地旅行，潘寧則遠(yuǎn)在加拿大安度晚年。 GEGE被科龍“多動(dòng)癥”驚呆了 美國(guó)GEGE在香港的基金經(jīng)理講：“我們一直看好科龍，也買了許多科 龍的H H股。購(gòu)買前后，我們也一直收集科龍經(jīng)營(yíng)信息。從業(yè)績(jī)看，大 伙兒都看好科龍。可我們搞不明白，什么緣故一下子就不行了？不明 白它發(fā)生了什么事，太讓人費(fèi)解了，這是一場(chǎng)不同平常的突變?！?GEGE基金經(jīng)理還講：“科龍突變，只有半年，我們就虧損 40%40%，我們 差不多全部斬倉(cāng)?！彼€不給面子地對(duì)TCLTCL電腦的人講：“我們對(duì)TCLTCL 也不

52、看好?！痹诮涣髦校麄兠黠@表示出了對(duì)整個(gè)中國(guó)家電企業(yè)的不信 任。 跑過(guò)多個(gè)國(guó)家，詢咨詢過(guò)1010多家基金會(huì)的TCLTCL電腦公司總經(jīng)理 楊 偉強(qiáng)深有感嘆地講：”中國(guó)的企業(yè)，故事太多！變化太大！ 企業(yè)要想再取得外國(guó)投資者的信任，要比過(guò)去付出更高的代價(jià)！ 年的科龍?jiān)莾?nèi)地企業(yè)在香港上市的龐大支撐，而今天的科龍， 為后來(lái)者帶來(lái)了許多無(wú)形的障礙。 斗轉(zhuǎn)星移，滄海桑田。 摸索題（從人力資源治理角度）： 科龍存在的咨詢題有哪些？ 通用汽車如何渡過(guò)內(nèi)部危機(jī)? 企業(yè)倫理涉及企業(yè)與雇員、企業(yè)與消費(fèi)者、企業(yè)與政府、企業(yè)與環(huán) 境等方面的相互關(guān)系，通用汽車公司的企業(yè)倫理危機(jī)發(fā)生在企業(yè)與雇 員、企業(yè)與工會(huì)之間的相互關(guān)系

53、，以及因公司改革或重組所產(chǎn)生的裁 員等咨詢題。從表面上看，通用汽車公司的危機(jī)產(chǎn)生于GMADGMAD （通用 汽車公司裝配改革打算）一一為了提升產(chǎn)品質(zhì)量和勞動(dòng)生產(chǎn)率，對(duì)汽 車生產(chǎn)裝配技術(shù)操作加大操縱，并把那個(gè)治理系統(tǒng)擴(kuò)展到6 6個(gè)工廠。 在實(shí)施GMADGMAD改革后，盡管企業(yè)的治理部門聲稱改革可不能給裝 配工人帶來(lái)太大的壓力，然而工會(huì)指責(zé)講這次改革又復(fù)原了 3030年代“血 汗工廠式”的治理，要工人以同樣的工資做更多的工作。一個(gè)工人埋 怨講：“那是世界上最快的生產(chǎn)線，它置我們于死地，我們無(wú)法在規(guī)定 的時(shí)刻內(nèi)完成工作，每天兩班倒，而公司還要埋怨我們低質(zhì)量、低效 率”。 工人的不滿大大增加。在 GM

54、ADGMAD改革往常，廠里的不滿指責(zé)大約 有100100個(gè)，自改革后，增至50005000個(gè)，其中10001000個(gè)是指責(zé)工作崗位上 加了太多的活。 當(dāng)工人們抵制治理部門命令時(shí)，一些跡象表明，第一線的治理人員 并沒(méi)有受過(guò)適當(dāng)?shù)挠?xùn)練，不能專門好地執(zhí)行治理人員的任務(wù)，當(dāng)時(shí)治 理人員的平均工作體會(huì)不到 3 3年，其中20%20%還不到1 1年。一樣地講， 他們都專門年輕，對(duì)工會(huì)合同的條款和治理人員的其他職責(zé)缺乏了解， 同時(shí)，對(duì)如何處理正在進(jìn)展的工人的埋怨和敵對(duì)情緒缺乏體會(huì)，從前 沒(méi)受過(guò)這方面的訓(xùn)練。 另一個(gè)重要事實(shí)是，工人的強(qiáng)烈反應(yīng)并不完全由于 GMADGMAD的組織 和工作的變革。治理部門發(fā)覺(jué)，公

55、司沒(méi)有對(duì)他們進(jìn)行必要的企業(yè)倫理、 規(guī)章制度、知識(shí)技能方面的教育和培訓(xùn)。 一個(gè)高級(jí)治理人員承認(rèn)，公司沒(méi)有采取有效的手段使工人對(duì)工作發(fā) 生愛(ài)好。許多工人受益于公司補(bǔ)助學(xué)費(fèi)支持他們上夜大學(xué)的打算。但 受了這種教育后，裝配工作明顯就不能滿足他們的要求及做高級(jí)工作 的期望。此外，當(dāng)時(shí)的勞工市場(chǎng)專門困難，他們?cè)诓惶幷也坏接幸饬x 的工作，同時(shí)，他們也不情愿舍棄在裝配線上掙得的優(yōu)厚工資。公司 的高級(jí)職員們講，這使工人感到困惑和灰心喪氣。 許多治理者和工程師都在咨詢：不知治理部門所采納的這種治理模 式能否連續(xù)下去。隨著作業(yè)越來(lái)越容易、簡(jiǎn)單和重復(fù)，體力勞動(dòng)越少， 對(duì)工人的技能要求是低了，但工作卻更單調(diào)了。有一個(gè)工

56、人講：“公司 必須想點(diǎn)方法，使一個(gè)小伙子能對(duì)所干的活感愛(ài)好。一個(gè)小伙子總不 能一天8 8小時(shí)年復(fù)一年地干同一個(gè)活呀！公司也不能僅對(duì)小伙子講： 好，原先你有6 6個(gè)點(diǎn)要焊，現(xiàn)在你只要焊5 5個(gè)了。 由于工人的不滿增長(zhǎng)，汽車工人工會(huì)于 19721972年1 1月初決定舉行一 次罷工，由于高達(dá)97%97%的工人表示贊成，罷工于3 3月初開始。公司估 量由于工人不滿和怠工造成的對(duì)工作的破壞已使公司缺失總額達(dá)45004500 萬(wàn)美元。 此后，公司治理部門考慮對(duì) GMADGMAD的改革中某些不合理的地點(diǎn)進(jìn) 行修正，洛茲敦廠的一些矛盾才得到了緩和。 在危機(jī)事件解決以后的幾個(gè)月中，通用汽車公司發(fā)動(dòng)了一次深入

57、的復(fù)原正常工作環(huán)境的活動(dòng)。因?yàn)楣と藗兓厝スぷ骱?，許多思想咨詢 題并沒(méi)有專門好解決，還存在不安的情緒。在公司總部辦公室的協(xié)助 下，洛茲敦廠的治理部門制定了企業(yè)倫理建設(shè)打算，第一從診斷上一 次發(fā)生的危機(jī)開始。他們對(duì)全廠工人進(jìn)行了咨詢卷調(diào)查，與各級(jí)領(lǐng)導(dǎo) 治理人員一起舉行了一系列會(huì)議，并征求了工會(huì)的意見(jiàn)，最后得出了 以下結(jié)論： （省略） 通過(guò)上述診斷，公司認(rèn)為產(chǎn)生危機(jī)的要緊根源是治理部門和工人 之間缺乏及時(shí)的溝通和必要的交往。因此，從 19721972年開始實(shí)施“交流 打算”，該交流打算的內(nèi)容是： 第一，工廠每天的無(wú)線電廣播：治理部門每天用 5 5分鐘在工廠公 眾講話網(wǎng)廣播與汽車工業(yè)、公司和工廠有關(guān)的

58、新聞，使工人對(duì)汽車工 業(yè)、公司和工廠的情形有大體的了解。其內(nèi)容也張貼在工廠各處布告 欄里。 第二，消息公報(bào)：作為工廠經(jīng)理和工人之間一種直截了當(dāng)交流的 方法，所有有關(guān)工廠業(yè)務(wù)的要緊消息都直截了當(dāng)傳給工人，工廠經(jīng)理 還告訴大伙兒該廠存在的咨詢題，并征求工人對(duì)解決這些咨詢題的意 見(jiàn)。 第三，治理訓(xùn)練：為了加大治理人員在工作中起個(gè)人之間交往的 作用，所有治理人員，從工廠經(jīng)理到基層的治理人員，以及職員都要 通過(guò)人際關(guān)系和交往的訓(xùn)練。那個(gè)打算的目的在于提升治理人員同他 們的部下進(jìn)行組織聯(lián)絡(luò)和交往的自覺(jué)性。訓(xùn)練打算由富有組織裝配線 體會(huì)的公共關(guān)系和諧員和質(zhì)量操縱主任來(lái)設(shè)計(jì)和指導(dǎo)。 治理部門任命公共關(guān)系和諧員

59、擔(dān)任工廠交往和諧員，負(fù)責(zé)廠內(nèi)外打 算。此外，治理部門還進(jìn)展了一種作業(yè)輪換打算，對(duì)輪換工作有愛(ài)好 的工人給予必要的訓(xùn)練，關(guān)心他們擴(kuò)大在同一裝配工作組內(nèi)的工作能 力。 19731973年1010月查爾斯艾伯內(nèi)西任洛茲敦廠新經(jīng)理。他認(rèn)為是 GMGM ADAD組織中最能干的經(jīng)理之一，對(duì)交往打算烈火贊成，他自己也參加了 培訓(xùn)打算。 洛茲敦廠通過(guò)一段時(shí)刻，不僅復(fù)原到正常情形，而且在19751975年一 年中，顯現(xiàn)了爭(zhēng)取成為效率最高的裝配廠之一這種受鼓舞的跡象。工 人不滿下降到19711971年19721972年的三分之一，生產(chǎn)效率也有明顯提升。 洛茲敦治理部門深信，齊心協(xié)力改善治理部門和工人的關(guān)系是取得

60、主動(dòng)成果的要緊因素。正如工廠經(jīng)理所講：“我們的最終目的是形成如 此一種組織風(fēng)氣，經(jīng)理和工人都共同感到我們是在那個(gè)地點(diǎn)一起工作。 現(xiàn)在我們那個(gè)地點(diǎn)相互之間分得太清晰，治理部門、工人和工會(huì)之間 都人為地分開了，我看不出有會(huì)什么理由不能通過(guò)直截了當(dāng)交往加大 治理部門和工人之間的關(guān)系?！?“由于汽車裝配業(yè)中有許多限制，因此工人不能意識(shí)到自己是該組 織的一分子。我們必須用現(xiàn)有的技術(shù)生產(chǎn)一定數(shù)量的汽車，以便在該 行業(yè)中站住腳。只要我們專門好地講明，相信大多數(shù)工人是能夠明白 得的。他們可能并不喜愛(ài)如此做，然而他們確信能明白得，而且情愿 同我們合作。 “我認(rèn)為工作多樣化和組織進(jìn)展這兩個(gè)打確實(shí)是對(duì)的，然而我們必