龍湖企業(yè)文化及運營精細化管理學員版

1、-0- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 “龍湖企業(yè)管理及運營精細化管理” 主辦單位:深圳市決策時代投資顧問有限公司 主 講:黃智老師 時 間: 2011年5月13-14日 -1- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 主要內容 第一天重點第一天重點 如何衡量龍湖的成功？ 龍湖地產(chǎn)發(fā)展初期的困局與應對 龍湖發(fā)展中期的三年管理工程 龍湖計劃管理的發(fā)展和升級 龍湖如何梳理和優(yōu)化流程？ 龍湖如何培育操心員工？ 管理模型的提煉 第二天重點第二天重點 龍湖全國擴張期間的戰(zhàn)略及目標管理 龍湖地產(chǎn)的組織設計 龍湖的運營體系 龍湖計劃管理的特點及流程 龍湖項目階段成果管理體系 龍湖知識管理的特點及成效 全國化擴張期的

2、人才管理 龍湖企業(yè)文化特點 結束語 -2- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖地產(chǎn)發(fā)展模式的的“標本”價值 女首富 l經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)，房價長期處于全國中下水平 l自然條件惡劣，山地建筑，技術復雜，成本高 l人力資源短缺、貧乏 l市場競爭激烈：房地產(chǎn)市場練兵場 龍湖：非專業(yè)入行 10年歷程 規(guī)模快速擴張 中高端產(chǎn)品 多業(yè)態(tài)拓展 全國擴張 納稅第一 金牌物管 滿意度第一 全國馳名商標 行業(yè)一線陣營 品種、品質、 服務、品牌、 規(guī)模、效益、 速度、潛力 俱佳！ -3- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 項目運營管理的出發(fā)點看龍湖運營的成效？ 多 l.多項目運作 l龍湖目前13個區(qū)域、40多個項目同時

3、運作；年竣工量230萬方 快 l規(guī)模增長速度、項目開發(fā)速度快（拿地到開盤、開工到交房） l龍湖的開發(fā)速度 好 l產(chǎn)品品質好/客戶滿意度高/持續(xù)改善/ l龍湖一次交房率/客戶滿意度/知識管理 省 l成本合理/環(huán)保節(jié)能 l龍湖項目利潤率/目標成本管控 穩(wěn) l投資決策沒有重大失誤 l項目實施過程中管控 -4- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖成功的關鍵經(jīng)驗 守正出奇 -5- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖管理發(fā)展的三個主要階段 全國擴張： 集團化管控、跨地域多項目運作 本地擴張：專業(yè)化管理，跨區(qū)多項目運作 龍湖西苑、北城天街、楓香庭、香樟林 求生存：外行入門，項目管理 本地單項目運作（龍湖

4、花園南苑） 940 -6- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 初涉江湖：打造高起點的小康住宅示范小區(qū) l全國推廣“小康住宅示范小區(qū)”，引導住宅產(chǎn)業(yè)化發(fā)展。 l全國首期批準項目約20個，累計實施超過100個項目。 l龍湖地產(chǎn)最早項目龍湖花園是小康住宅示范小區(qū)之一。 規(guī)劃設計 工程質量 科技含量 室內裝修 環(huán)境質量 物業(yè)管理 國家重大科技產(chǎn)業(yè)工程項目 國家“九五”重點科技攻關項目 20年不落后 30年可改造 -7- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖初期突破之道 企業(yè)家精神 客戶導向的持續(xù)改善 好人策略 -8- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 第一階段小試鋒芒 98年，重慶房交會統(tǒng)計，龍湖花園銷售

5、額名列第二 98年， 重慶首屆“十佳小區(qū)”評選，龍湖花園奪得第一！ 98年，物業(yè)公司通過香港品質保證局iso質量管理體系認證 1200 2000年，龍湖西苑開盤熱銷，2天銷售476套 2000年，蟬聯(lián)“重慶十佳住宅小區(qū)第一名” -9- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖第二階段本地化復制和發(fā)展 -10- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖啟動“三年管理工程”與“根據(jù)地建設” 第二階段的關鍵詞：本地化復制 不高估一年能做 的事情，不低估 10年能做的事情！ 不搞多元化！ 專注房地產(chǎn)！ 劍客都是孤獨的， 修煉時默默無聞， 一旦拔劍出鞘， 所向披靡！ 為了擴張，先立足 重慶，修煉內功！ -11-

6、 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖第二階段的復制重點 事 人 事 人 意愿 能力 標準 計劃 流程 授權 合同 操 心 的 員 工 企 業(yè) 的 效 率 與 管 控 企業(yè)的績效 -12- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖iso與流程建設的觀念 質量認證 不是目的 ！ 每個部門的 工作梳理的審定 我都要親自參加 不流汗， 就要流血！ 全員參與， 干部帶頭！ -13- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 “科學”做法： 外腦出成果！ 一步到位！ 我們的“土”辦法： 外腦提供工具和思路 ，自己出成果！ 龍湖iso與流程建設的做法之一 -14- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 “科學”做法： 先抓重

7、點工作及流程 ！ 我們的“土”辦法： 基于現(xiàn)所有工作行為梳理 分級優(yōu)化固化 龍湖iso與流程建設的做法之二 -15- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 “科學”做法： 一次到位！細到 流程和作業(yè)指導 ！ 逐步固化：先抓目的、原 則、再到流程、模板、輔 以案例形象化 龍湖iso與流程建設的做法之三 -16- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖流程體系建設的核心規(guī)律彈性梯度模型 目的、職能 管 理 剛 性 增 強 管 理 彈 性 增 強 原則 要求 標準（指標） 作業(yè)指導書 案例、數(shù)據(jù)庫、訣竅 流程 -17- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖iso與流程建設的經(jīng)驗 實事求是、干部帶頭、 由粗到

8、細、切忌（ ）和速成 -18- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 “現(xiàn)場裁判、 拍腦袋、拍板會、 夜總會” 龍湖地產(chǎn)初期的計劃管理模式 l 周期： 周工作例會、月度工作例會 l 方式： 各自為政，自以為是，信息不對稱、不管其他部門； 工程進度計劃與營銷計劃為主：工程最痛苦 l 問題 走到哪歇到哪！ 計劃調整：拉鋸戰(zhàn)、消耗戰(zhàn) 資源爭奪：討價還價、強勢為王 救火：眉毛胡子一把抓 -19- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖地產(chǎn)計劃管理演變 項目進度及相關事項第一月第二月第n月 開發(fā)部工作內容 研發(fā)技術部工作內容 工程管理部工作內容 營銷部工作內容 造價采購部工作內容 行政部工作內容 物業(yè)部工作內容

9、 財務部工作內容 協(xié)同計劃，由專業(yè)部門各自計劃轉變?yōu)殛P注整體、協(xié)調。 一目了然，牽一發(fā)動全身!每周開會協(xié)調。 簡單的累積：公司工作與項目計劃（第一版） 總經(jīng)辦主 導組織實 施 -20- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖地產(chǎn)計劃管理演變 公司工作與項目計劃（第五版） 項目進度及相關事項第一月第二月第n月 項目進度事項與公司重點事項說明 （相關指標） 開發(fā)部工作內容及重點提示 部門協(xié)辦事項及相關指標 需要其它部門協(xié)辦事項及相關指標 部門內部管理事項及相關指標 部門涉及的收與支/前置條件與資源 。 財務部工作內容及重點提示。 現(xiàn)金流匯總與分析 財務融投資分析 1.前置條件以及資源（將臨時的承諾轉

10、變?yōu)楣潭ɑ?模塊化-要求、標準） 2.增加對財務指標（部門涉及的收與支），增加財務數(shù)據(jù)匯總 計財部主 導組織實 施 -21- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 設計配合 采購策劃、總包監(jiān)理招標 地質勘查、七通一平、施工準備及樁基等工程施工 項目論證階段項目策劃階段 方案設計階段 工程管理階段 項目取得 主體結構開工 開盤銷售 交房竣工 產(chǎn)品交付階段 項 目 發(fā) 展 營 銷 設 計 工 程 采 購 組織項目論證 項目取得 市場調研 初步項目定位 規(guī)劃要點/規(guī)劃草 案 項目定位 概念規(guī)劃設 計 項目營銷總案、項目推廣方案策劃 銷售前準備（含前期客戶積累） 方案設計擴初施工圖 主體結構施工至 具備預售

11、條件 工程施工 至竣工驗收 銷售及入伙配合 工程施工配合、銷售配合及入伙配合 銷售事務管理 成 本 前期成本估算 測算 設計階段成本控制及測算、形 成控制性目標成本確定 合約框架 動態(tài)成本管理 工程實施階段的成本管理 結算 產(chǎn)品交付管理 入住事務管理 客 服 運 營 用地規(guī)劃許可證 國有土地使用證 規(guī)劃許可證 開工許可證（ 基礎提前施工 報建） 辦理房地產(chǎn)預 售許可證 產(chǎn) 權 初 始登記 工程施工配 合 物業(yè)方案策劃、設計配合、物 業(yè)公司選聘 銷售配合 工程條件評估 投資估算 投資目標執(zhí)行監(jiān)控 項目計劃動態(tài)管理 項目后 評估 項目運營策劃 （含項目計劃） 景觀/精裝專項設計、部品策劃 初設-施

12、工圖階 段 內部立項項目策劃會 方案評審會 銷售管理階段 計劃無大的漏項、相互關聯(lián)房地產(chǎn)開發(fā)關鍵節(jié)點總圖 -22- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖關鍵績效指標（kpi）的提煉和管理 注重提煉各職能工作的kpi 注重kpi的真實有效和持續(xù)改進 通過月度簡報、年度總結積累 注重kpi的積累而不是輕易考核 -23- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 計劃未完成怎么辦？ 如何引起員工重視？ 通常做法扣獎金是否有效？ 扣獎金以外的傳遞標準和壓力方式？ 計劃工作會 工作總結會（簡報通報） 模糊獎金 升遷留用 所選的人 ￥ -24- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 2.逐漸完善項目計劃和 期量標準，提升

13、合理化 1，靠自己，不照 搬 3，抓kpi確保工作 不局限于計劃 龍湖完善計劃管理模式的歷程與經(jīng)驗 4.延伸流程管理以及授 權、合同、成本管理等 ，構成完整的運營體系 -25- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 基于流程的授權管理模式示范 -26- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖授權管理的特點 特點 發(fā)展的需要促使 不斷向下授權 逐步建立和完善 模板優(yōu)化、簡化 各級管理者充分 參與制定規(guī)則 授權與 灌能相結合 堅決執(zhí)行 -27- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 基于流程的合同管理體系 l 合同體系的梳理與開發(fā)流程相一致 l 責任、要求清晰，有判定標準 l 全程合同（條款、標準、權責利）模板

14、化 l 持續(xù)積累數(shù)據(jù)、案例、優(yōu)化模版 l 信息化、以事追人 -28- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 什么是龍湖的操心員工？ “操心員工”與一般意義上的合格員工的根本區(qū)別 在于，他們更善于用心工作：即對客戶用心、對公 司用心、對同事用心、對工作用心。 -29- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖操心員工修煉的秘訣！ 選人敬業(yè)、適合 高正激勵 高負激勵 更高目標激勵 榜樣 。 選人專業(yè)、好學 入職培訓和轉正答辯 工作中輔導和總結 內外培訓 外出考察學習 輪崗鍛煉 跨部門會議 。 原則管理 工作梳理 轉正答辯 工作中輔導和總結 案例教育 年度總結大會 以身作則 。 龍 湖 的 典 型 措 施 個

15、人能力 方法標準 個人意愿 -30- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖典型管理措施分享選人 人才 總經(jīng)理把關 面試官要求 背景調查 寧缺毋濫 尊重應聘者 渠道拓展 素質模型.doc “關系戶” -31- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 巔峰體驗！ 龍湖典型措施分享正激勵 龍湖激勵方面的深度、頻率 龍湖薪酬、福利、晉升、精神四方面激勵 -32- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 不容忽視的壓力！ 龍湖重視人和正激勵的結果 建立良好雇主形象！ 有效挽留骨干！ -33- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖典型措施分享負激勵 龍湖的高壓線和及時處理 龍湖的高淘汰 通過高正負激勵，牢牢掌握用人主動權

16、 -34- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 從個人親身經(jīng)歷看龍湖對員工的培育 公司入職部門上崗轉正答辯 工作輔導竟越培訓總結大會 外出考察北京拓展多次內外訓 內部mba專業(yè)咨詢 。 性格測試 -35- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 從公司組織角度看龍湖對員工的培育 培訓費 輪崗 折騰 非福利 成長獎 教練獎 。 賽馬 “h”通道 考察 案例教育 -36- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖的最早的八大管理原則 l鄰座原則： 發(fā)揚團結協(xié)作精神，通過相互溝通、相互幫助達到協(xié)調 一致，特別是在面對困難及問題時，講究及時解決問題，自覺“補 位”，但又不“越位”，遇到問題不推諉，問題解決后再尋找原因

17、 ，從而揚長避短。 l公司最高利益原則： 當個人局部困難與總體目標沖突時、領導者處 理問題錯誤時、反映問題時、處理人際關系時、承擔責任時、處理 該花與不該花的錢時、當前與長遠利益沖突時等，應遵循對公司負 責，視公司利益為最高原則。 l注重過程原則： 每一項工作都應通過一定的工作程序來保障，每一 個職員都應遵守程序，注重工作過程，不斷總結，從而改善思維方 式，提高處理問題的能力。 l重塑自我原則： 公司員工需不斷否定自己，發(fā)現(xiàn)自己的不足，并嚴 格要求自己，吸納新東西，充分相信自己的能力，通過學習、總結 、提高，達到重塑自我。 -37- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖的最早的八大管理原則 l

18、科學決策原則：遇事應全面、認真地分析，尋求科學的程序、科學 的原則、科學的依據(jù)選擇 有效可行的策略。 l尊重同路人原則：公司的同路人即指公司的伙伴關系，我們選擇的 伙伴應是積極上進，有實力、重信用的同路人，公司與他們的合作 應遵循平等、互利的原則。 l客戶至上原則：不是所有的人都是我們的客戶，但我們對所有人奉 獻我們真誠的服務，我們要以誠待人，讓他們欣賞、贊揚我們，培 養(yǎng)他們的理想和向往，把他們當作我們的未來客戶。 l社會形象原則：公司的社會形象不僅僅靠擴大知名度或參與一些慈 善活動就能樹立起來的，每一位職員每時每刻做每一件事時都要為 樹立企業(yè)形象盡心盡責。 -38- 深圳市決策時代投資顧問有

19、限公司 龍湖的原則管理 -39- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖老八大原則與目前經(jīng)營管理原則 長期利益 員工成長 員工成長 科學決策 簡單直接 客戶至上 同路人原則 改進創(chuàng)新 先外后內 團隊原則 精英原則 目前經(jīng)營管理原則老八大原則 最高利益 科學決策 注重過程 重塑自我 客戶至上 同路人原則 鄰桌原則 社會形象 -40- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 公司原則的落地 公司原則落地 公司原則 分解傳承 部門原則 專項工作原則 工作輔導 案例積累 激勵機制 -41- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 2000年第一次參加龍湖的半年總結大會 主要內容部門總結副總答辯表彰先進 全勤獎事件工程師

20、的素養(yǎng)節(jié)目表演 -42- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 到2004年龍湖取得的部分榮譽 l國家小康住宅示范小區(qū)6項大獎的5項； l重慶房地產(chǎn)企業(yè)50強第一名 l連續(xù)四屆榮獲重慶“十佳住宅”小區(qū)第一名； l年度銷售穩(wěn)居重慶榜首； l中國質量協(xié)會、全國用戶委員會組織的全國住宅用戶滿意度 指數(shù)測評第一名。 -43- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 企業(yè)成功的管理模型 企業(yè)家與 核心團隊 組織 與流程 戰(zhàn)略 與目標 文化 與機制 人力 資源 -44- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 第五章：龍湖之變異地發(fā)展與擴張 -45- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 異地擴張時的戰(zhàn)略選擇？ 到哪些區(qū)域，做什么產(chǎn)

21、品？ 如何將差異化核心競爭力落到實處？ 自己在所選市場上的定位和目標？ 與競爭對手的差異化在哪里？核心競爭力 -46- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖的使命和遠景 使命： 為客戶提供優(yōu)質的產(chǎn)品和服務并影響他們的行為。 在此過程中，成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機會 遠景： 通過提供高品質產(chǎn)品和服務實現(xiàn)持續(xù)增長，成為中 國最值得信賴的、處于行業(yè)領先地位的地產(chǎn)公司 使命 和遠景 業(yè)態(tài) 布局 區(qū)域 布局 核心 競爭 力 -47- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖目前的區(qū)域布局 成都 重慶 西安 常州 杭州 青島 無錫上海 北京 沈陽 大連 玉溪 煙臺 使命 和遠景 業(yè)態(tài) 布局 區(qū)域 布局 核心 競爭

22、力 -48- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 業(yè)態(tài)布局：在每一個城市成為新鴻基 在少于競爭對手業(yè)務城市布點的情況下運用多業(yè)態(tài)布局實現(xiàn) 領先業(yè)務規(guī)模 在每一個進入的城市成為no.1或no.2 集中于中高端市場,在城市內進行多業(yè)態(tài)布局 可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(尤其是城市化的前期 和中期) 適時發(fā)展具高升值潛力的地標性投資物業(yè) 獨立 別墅 聯(lián)排 別墅 花園 洋房 高層 公寓 商業(yè)物業(yè) 擴展 使命 和遠景 業(yè)態(tài) 布局 區(qū)域 布局 核心 競爭力 -49- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖核心競爭力 使命 和遠景 業(yè)態(tài) 布局 區(qū)域 布局 核心 競爭力 最佳體驗l圍繞客戶的最佳體驗來設計產(chǎn)品

23、和服務以達成溢價 效率提升l圍繞快速復制產(chǎn)品模塊與服務和優(yōu)化流程來加快開發(fā)速度 商業(yè)增值l圍繞商業(yè)資源管理和氛圍營造來提升商業(yè)物業(yè)和地段價值 -50- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 關于龍湖目標管理的總體特點 達成率高 針對性強 重績效管理、弱化考核 -51- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖績效管理特點 重選拔而不是考核 重過程績效管理而不是事后考核 做加法而不是減法 相對性而不是絕對性 -52- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 集團管控(母子公司)的三種模式 財務管控型 戰(zhàn)略管控型操作管控型 集團與下屬 公司的關系 發(fā)展目標 管理手段 應用方式 分權集權 以財務指標進行管理和考核，

24、總部無業(yè)務管理部門 基于戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理 總部一般無具體業(yè)務管理部門 通過總部業(yè)務管理部門對下 屬企業(yè)經(jīng)營運作進行管理 投資回報 通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化 追求公司財務收入最大化 公司組合的協(xié)調發(fā)展 投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調 戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育 各分公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一 公司整體協(xié)調成長 保持競爭優(yōu)勢 財務控制 法律 企業(yè)并購 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 財務控制 人力資源 財務控制戰(zhàn)略控制 業(yè)務實現(xiàn)過程控制 人力資源控制 多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資運作 相關型產(chǎn)業(yè)運作 部分單一型產(chǎn)業(yè) 單一產(chǎn)業(yè)領域內運作，但有 地域局限性 財(尾)人 / 財(頭尾)人/財/物（頭尾中間） 按照對下屬公司的授權程度將集團管控分為

25、三種模式 核心特點 類型 -53- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 發(fā)展速度 專業(yè)/多樣化 穩(wěn)健/快速規(guī)?；?地理位置 區(qū)域內 跨區(qū)域 管控模式選擇 產(chǎn)業(yè)相關性 不相關產(chǎn)業(yè) 相關產(chǎn)業(yè) 單一產(chǎn)業(yè) 項目規(guī)模 多項目大規(guī)模 小項目小規(guī)模 子公司核心能力 專業(yè)能力強弱 管理能力強弱 組織發(fā)展階段 創(chuàng)業(yè)階段 成長階段 成熟階段 集團管控模式的選擇的考慮因素 -54- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖集團管控模式戰(zhàn)略管控型 -55- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 項目公司 優(yōu)點 缺點 3.1 職能管理型 3.2 矩陣管理型 設 開 工銷 3.3 項目公司管理型 類 型 開 發(fā) 設 計 工 程 銷 售

26、 項目部 發(fā) 計程售 開 設 工 銷 發(fā) 計 程 售 職責分工 實施條件 工程部只負責施工現(xiàn)場管理 職能部門內部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟 對項目環(huán)境的反應較慢；需 要高層協(xié)調工作多，容易形 成決策堆積 項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營 客戶定位專一，項目實施環(huán)境 不確定性低 公司高層介入項目協(xié)調工作 項目公司成為項目執(zhí)行的負責主 體，職能部門成為資源提供、建 議與監(jiān)督主體 對項目環(huán)境反應迅速，便于實現(xiàn) 項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的 提升 員工介入雙重職權之中，需要公 司良好的人際關系和全面的培訓 項目數(shù)量較多，需要人才共享， 不適用于全國經(jīng)營 公司有專業(yè)技能提升要求 項目公司成為區(qū)域開發(fā)工作 的全權負責主體 對項

27、目環(huán)境反應靈敏，清晰 的產(chǎn)品責任，容易達到客戶 的滿意 項目執(zhí)行風險較大；不利于 公司職能知識積累和專業(yè)化 發(fā)展 跨多個地域經(jīng)營或客戶需求 變化大的多項目管理 前期的客戶定位非常準確 更強調項目產(chǎn)品對客戶需求 滿足程度 項目管理常見的三種模式 強矩陣、弱矩陣、平衡矩陣？ -56- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 典型的操作管控型組織架構某廣東地產(chǎn)公司 集團 總部 區(qū)域公 司 財務 管理 部 法務 和審 計部 土地 投資 部 規(guī)劃 設計 部 集團 采購 部 工程 管理 部 財務 部 核算 部 開發(fā) 部 策劃 設計 部 合約 部 工程 管理 部 產(chǎn)品和業(yè)務線投資和財務、控制線 業(yè)務(操作)職能投資

28、和財務、控制執(zhí)行職能 1237910 1237 成本 控制 部 8 投融 資部 直線管理業(yè)務指導 營銷 管理 部 4 行政 it部 人力 資源 部 經(jīng)營 管理 部 人事行政 管理支持線 管理(執(zhí)行)職能 1214 8 13 / 11 56 / 注：財務和人力資源部門短期內仍實行直線管理，遠期將取消直線管理 營銷 管理 部 4 研發(fā) 部 招商 管理 部 56 -57- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖運營管理體系 項目成功 進 度 計 劃 體 系 知識管理體系 目 標 成 本 體 系 階 段 成 果 體 系 運 營 決 策 體 系 資 金 預 算 體 系 決 策 及 收 益 跟 蹤 -58-

29、 深圳市決策時代投資顧問有限公司 項目計劃管理的要點 項目計劃的分級管理 項目關鍵節(jié)點 三級計劃體系 計劃執(zhí)行中的調整及其權限 項目計劃的檢查 項目計劃回顧的通報 項目后評估 持續(xù)改善 a p d c -59- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖進度計劃管理體系 a p d c -60- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖之前關注項目的17個關鍵節(jié)點 編號 任務名稱 執(zhí)行部門編號任務名稱執(zhí)行部門 1 辦理國土使用權證 發(fā)展部10交房 營銷部 2交地（發(fā)展部向工程 部交地） 發(fā)展部11交房完成95% 營銷部 3 完成方案設計 研發(fā)部12售樓處、樣板房開放 營銷部 4 完成初步設計 研發(fā)部13

30、取得預售許可證 營銷部 5 完成施工圖設計 研發(fā)部14開盤 營銷部 6 取得施工許可證 工程部15完成40%銷售 營銷部 7 項目開工 工程部16完成70%銷售 營銷部 8 景觀施工進場 工程部17完成95%銷售 營銷部 9竣工備案工程部 a p d c -61- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 項目專員 項目職能負責 部門職能負責 人 人 項目負責人 pmo召集人 （區(qū)域公司計 劃運營專員） pmo會議 區(qū)域公司總經(jīng) 集團計劃運營 集團計劃運營 理 專員 負責人 集團財務部集團總經(jīng)理 集團關鍵 節(jié)點計劃 計劃編 制 初審并提交 pmo審核 審核 審核審核審核批準 提交集團 審批 倒推出一級計

31、劃 項目 一、二 級計劃 一起編 初審并提交 pmo審核 審核批準抄送 項目二級 計劃 由二級計劃指導 三級計劃的編制 制完成 項目三級 計劃 計劃編 制 審核審核抄送 項目一級 計劃 龍湖項目計劃制定和審核流程 a p d c -62- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖計劃管理系統(tǒng)架構 a p d c -63- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 新項目取得中標通知書后14個工作日內，地區(qū)公司須以pmo項目啟動會方式編制完成 項目一二級計劃及集團關鍵點計劃，并將集團關鍵節(jié)點計劃按附件二的流程提交集團審批 （如集團關鍵節(jié)點與項目一二級計劃不易拆分，可將項目一二級計劃一并提交，集團審批 時只關注

32、集團關鍵節(jié)點計劃）p 每年12月15日之前，地區(qū)公司須完成項目關鍵節(jié)點計劃的年度調整，并明確標示出與上一 版的變化，按流程提交集團審批；-cp 每年6月15日之前，地區(qū)公司須完成項目關鍵節(jié)點計劃的半年調整，并明確標示出與上版的 變化，按流程提交集團審批。-cp 龍湖項目計劃管理要求 a p d c -64- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 地區(qū)公司在每月第1個工作日之前，以pmo月度運營會的方式，完成項目一二級 計劃執(zhí)行情況的總結和計劃調整；-cp 地區(qū)公司計劃運營專員，在每月第3個工作日之前，將上月項目集團關鍵點計劃 完成情況及本月項目關鍵點計劃，上報集團運營中心；-cp 集團公司計劃運營專

33、員，在每月第7個工作日之前，將集團內項目關鍵節(jié)點完成 情況，以集團運營簡報的方式，在集團公告；-cpa 地區(qū)公司計劃運營專員，應在每月第7個工作日之前，完成項目集團關鍵節(jié)點計 劃完成情況的記錄和調整后計劃的更新。-cpa 龍湖項目計劃管理要求 a p d c -65- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 階段成果體系的價值 -66- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖階段成果體系 -67- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖的35個階段關鍵成果文件-1 序號階段定義階段性成果名稱責任部門 【1】 土地投資 分析階段 成果 項目投資分析模型（土地版）開發(fā)部 【2】項目投資建議書策劃部、財務 【3

34、】項目預案設計部門 【4】 項目啟動 階段成果 項目定位報告策劃部 【5】 成本敏感分析、價值分配和目標成本預設報 告 成本管理 【6】項目一二級計劃項目負責人 【7】景觀方案設計任務書設計部門 【8】項目投資分析模型（啟動版）財務管理部 【9】 售樓處和樣板房的選址、定位及修建和開 放計劃 營銷部門 【10】項目方案設計任務書 設計部門 【11】精裝房定位、限價及建設實施方案 營銷、設計部門 -68- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 序號階段定義階段性成果名稱責任部門 【12】 方案設計 分析成果 驗算及初 設指導階 段成果 項目方案設計成果設計部門 【13】項目投資分析模型（方案版）財務管

35、理部 【14】精裝房方案與建筑方案的配合及指導意見設計部門 【15】景觀方案與建筑方案的配合及指導意見設計部門 【16】成本測算及驗算成本管理部 【17】項目初步設計任務書設計部門 【18】 初步設計 成果驗算 及施工圖 設計指導 階段成果 項目初步設計成果設計部門 【19】景觀方案設計成果設計部門 【20】精裝房方案設計任務書設計部門 【21】項目投資分析模型（初設版）財務管理部 【22】項目目標成本（執(zhí)行版）成本管理部 【23】項目銷售指標營銷部門 【24】 施工準備 階段成果 項目管理指引項目部 【25】三通一平實施方案項目部 【26】施工、監(jiān)理單位篩選及評估報告招標采購部 【27】招投

36、標、計價方案及合約規(guī)劃招標采購部 龍湖的35個階段關鍵成果文件-2 -69- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 序號階段定義階段性成果名稱責任部門 【28】 營銷開盤 階段成果 營銷策略方案策劃部 【29】售房合同配置標準營銷、技術部門 【30】售房合同附圖營銷、技術部門 【31】價格表及付款方式銷售部 【32】 項目交房 階段成果 交房方案客戶服務部 【33】商業(yè)移交方案商業(yè)、人事行政部 【34】資產(chǎn)管理方案財務、人事行政部 【35】 項目后續(xù) 階段 項目后評估（分專業(yè)） 各部門 龍湖的35個階段關鍵成果文件-3 不斷發(fā)展 -70- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖階段關鍵成果體系的特點

37、n為提高項目運作效率，降低項目管理風險，集團制定了項目從拿地開始到項目結束全過 程，各關鍵節(jié)點的項目控制標準和重要輸出成果，形成了35個項目階段性成果； n各項目階段性成果經(jīng)集團領導或各區(qū)域地產(chǎn)公司領導審批后，即形成項目實施過程中的 里程碑信號，上階段的里程碑信號是該項目下一階段工作的重點支持依據(jù)，上一階段性成 果未審批完成，不得進入下一階段工作。 n明確階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準人，審批完成后抄送人 n隨公司發(fā)展，集團會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進行更新 n通過對各區(qū)域公司以前提交的階段性成果的歸集整理，形成項目階段性成果參考模 板，作為各成果的參考標準 -71-

38、 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖階段關鍵成果體系的特點（續(xù)） n集團運營中心負責對各區(qū)域公司項目階段性成果提交的及時性、規(guī)范性進行管控 n對不按時提交階段性成果的項目，集團每月在“oa集團”公告中定期公示，公示內容包 括未完成階段性成果的項目名稱、具體經(jīng)辦人、責任部門及經(jīng)理； n集團每季度進行一次統(tǒng)計分析，對按時達成率較好的區(qū)域公司進行公開表揚，對按時達 成率較差的區(qū)域公司集團會建議區(qū)域公司總經(jīng)理對相關責任人進行處罰； n各區(qū)域公司計劃財務部也應將項目階段成果納入各部門一級計劃節(jié)點計劃進行管控 n各區(qū)域公司計劃財務部管理組主管負責每月填寫并向集團提交項目階段性成果跟蹤表 -72- 深圳市

39、決策時代投資顧問有限公司 構建和應用項目階段成果管理的四步法 n識別階段成果文件并定義關鍵階段成果文件； n根據(jù)標準對階段關鍵成果文件分級設定； n明確規(guī)范成果文件標準與模板要求； n多種手段綜合應用。 識別 定義 等級 設定 明確 模板 綜合 應用 -73- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 會議管理體系 -74- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 傳 統(tǒng) 成 本 管 理 傳統(tǒng)成本管理 管理范圍 建安成本 1、建安成本 2、項目前期費用 參與管理的部門 成本管理部門 1、成本管理部門 2、設計管理部門 區(qū) 別 龍湖成本管理3、工程管理部門 4、銷售、策劃部門 5、財務部門 傳統(tǒng)成本管理與龍湖成本

40、管理的區(qū)別 3、期間費用（財 理、營銷費用） 4、合同管理 5、招投標管理等 -75- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 行 成 本 方 湖 管理層級職能 理 集團運營管理中心 地區(qū)公司成本管理 各部門 1、制定統(tǒng)一的成本管理辦法； 2、跟蹤成本管理辦法的執(zhí)行情況，并定 期進行修正； 3、對地區(qū)公司的成本管理結果進行抽 查，并及時進行糾正。 1、開發(fā)成本的管控和審核； 2、期間費用的管控和審核。 1、開發(fā)成本的管控； 的 項目成本管理 2、目標成本的編制和報審； 龍湖成本管理在三級組織中的分工 -76- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 龍湖成本管理體系 -77- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 預算及資金計劃管理 -78- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 投資決策流程 -79- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 投資收益動態(tài)管理 -80- 深圳市決策時代投資顧問有限公司 第一層面：項目成功： 項目銷售凈利潤率20% 項目內部收益率irr？% 一次性交房成功率98% 項目一級計劃達成率80 第二層面：項目管理成功： 形成pmo制度下高標準的項目運作模板: 包括但不限于：項目啟動會綜合模板、別墅項目建造標準模板、樣板區(qū)建設計 劃管理模板、報