海爾管理模式簡(jiǎn)析

1、海爾管理模式簡(jiǎn)析一、企業(yè)概要（一）企業(yè)簡(jiǎn)介海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)于 1984 年，是全球大型家電第一品牌，目前已經(jīng)從傳統(tǒng)家電 產(chǎn)品的企業(yè)轉(zhuǎn)型為面向全社會(huì)孵化創(chuàng)客的平臺(tái)。 在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代， 海爾致力于成為 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)， 顛覆傳統(tǒng)企業(yè)自成體系， 變成網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)中的節(jié)點(diǎn)， 互聯(lián)互通各種資 源，打造共創(chuàng)共贏新平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)有關(guān)各方的共贏增值。（二）企業(yè)發(fā)展歷程1984 年海爾集團(tuán)在青島創(chuàng)立，上世紀(jì)八十年代，正值改革初期，很多企業(yè) 努力上規(guī)模， 只注重產(chǎn)量而不注重質(zhì)量， 而海爾卻是嚴(yán)抓質(zhì)量， 實(shí)施全面質(zhì)量管 理。 1985 年，一位用戶(hù)來(lái)信反映海爾冰箱有質(zhì)量問(wèn)題，張瑞敏讓員工用大錘親 自砸毀 76 臺(tái)有缺陷的冰箱， 砸醒

2、了員工的質(zhì)量意識(shí)。 1999 年 4 月 30 日，海爾 在美國(guó)南卡來(lái)羅納州開(kāi)姆頓市 破土動(dòng)工，建立了美國(guó)海爾工業(yè)園， 2000 年 3 月，海爾美國(guó)電冰箱工廠(chǎng)正式投產(chǎn)生產(chǎn)家電產(chǎn)品， 海爾就此進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。 2014 年海爾集團(tuán)投資的互聯(lián)網(wǎng)金融平臺(tái)海融易正式上線(xiàn)。（三）企業(yè)文化1. 海爾的核心價(jià)值觀（1）是非觀：永遠(yuǎn)以用戶(hù)為是，以自己為非海爾創(chuàng)造用戶(hù)的動(dòng)力 海爾人永遠(yuǎn)以用戶(hù)為是， 不但要滿(mǎn)足用戶(hù)的需求， 還要?jiǎng)?chuàng)造用戶(hù)需求； 海爾 人永遠(yuǎn)自以為非，只有自以為非才能不斷否定自我，挑戰(zhàn)自我，重塑自我，實(shí)現(xiàn) 以變制變、變種求勝(2) 發(fā)展觀：創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的兩創(chuàng)精神海爾文化不變的基因 海爾不變的觀念基因既是

3、對(duì)員工個(gè)人發(fā)展觀的指引， 也是對(duì)員工價(jià)值觀的約 束?！坝肋h(yuǎn)以用戶(hù)為是，以自己為非”的觀念基因要求員工個(gè)人具備兩創(chuàng)精神。創(chuàng)業(yè)精神即企業(yè)家精神， 海爾鼓勵(lì)每個(gè)員工都應(yīng)具有企業(yè)家精神， 從被經(jīng)營(yíng) 變?yōu)樽灾鹘?jīng)營(yíng)，把不可能變?yōu)榭赡?，成為自己?CEO；(3) 利益觀：人單合一雙贏海爾永續(xù)經(jīng)營(yíng)的保障 海爾是所有利益雙方的海爾， 主要包括創(chuàng)客、 用戶(hù)、股東以及其他利益攸關(guān) 方。網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代，海爾與全球創(chuàng)客、利益攸關(guān)方等同共組成生生不息的生態(tài)圈， 共贏共享共創(chuàng)價(jià)值。只有海爾這個(gè)開(kāi)放的平臺(tái)生態(tài)圈中所有利益相關(guān)方持續(xù)共 贏，海爾才有可能實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。 為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)， 海爾不斷進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新， 逐漸形成和完善具有

4、海爾特色的人單合一雙贏模式， “人” 即具有兩創(chuàng)精神的員 工；“單”即用戶(hù)價(jià)值。每個(gè)員工為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，企業(yè)價(jià) 值和股東價(jià)值自然得到體現(xiàn)，整個(gè)創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新平臺(tái)才能不斷自演進(jìn)、自?xún)?yōu)化。(4) 企業(yè)精神 :創(chuàng)造資源、美譽(yù)全球(5) 企業(yè)作風(fēng) :人單合一、速?zèng)Q速勝2、海爾發(fā)展觀念(1) 海爾人才觀 人人都是自己的 CEO(2) 人人能在海爾 創(chuàng)業(yè)(3) 員工從雇傭者、執(zhí)行者變成創(chuàng)業(yè)者、動(dòng)態(tài)合伙人(4) 世界就是我的人力資源部3、創(chuàng)新文化海爾文化的核心是創(chuàng)新。 它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成的特 色文化體系。 海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、 以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、 以組織創(chuàng)新為保 障、

5、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無(wú)到有、從小到大、 從大到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。二、企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況盈利模式1. 海爾定制了層次分明的價(jià)格組合海爾針對(duì)不同層次的消費(fèi)者， 制訂了不同的價(jià)格， 通過(guò)制造差別化產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn) 足差別消費(fèi)人群，制訂差別的價(jià)格歧視。2. 認(rèn)知價(jià)值定價(jià)法 海爾的這一價(jià)格政策使海爾能夠依照海爾產(chǎn)品所能表現(xiàn)出來(lái)的實(shí)物價(jià)值、 品 牌價(jià)值、服務(wù)價(jià)值和其它價(jià)值形式， 建立了相對(duì)獨(dú)立的在消費(fèi)者心中的認(rèn)知價(jià)值， 并以此作為海爾產(chǎn)品的價(jià)格基礎(chǔ)，取得了相對(duì)獨(dú)立的價(jià)值認(rèn)知系統(tǒng)。3. 提高顧客讓渡價(jià)值，增加顧客滿(mǎn)意 海爾針對(duì)消費(fèi)者的這種價(jià)值認(rèn)知心理， 以提高

6、品牌形象， 提高服務(wù)價(jià)值等來(lái) 提高總顧客價(jià)值，增加總顧客讓渡價(jià)值，提高顧客滿(mǎn)意度。4. 以?xún)r(jià)值補(bǔ)償代替價(jià)格變化更多的消費(fèi)者更加注重產(chǎn)品相關(guān)的其他價(jià)值因素。 從表面上看， 價(jià)格因素好 像是主宰購(gòu)買(mǎi)行為的關(guān)鍵因素， 而事實(shí)上， 價(jià)值因素才是消費(fèi)者真正關(guān)注的內(nèi)在 驅(qū)動(dòng)因素。海爾依照自身的產(chǎn)品、渠道、品牌、服務(wù)等方面，建立了真正符合自 身的價(jià)格價(jià)值體系， 由此以?xún)r(jià)值引導(dǎo)的形式來(lái)補(bǔ)償消費(fèi)者對(duì)價(jià)格變化的敏感。 事 實(shí)證明，這種價(jià)值補(bǔ)償形式是能為大多數(shù)消費(fèi)者所接受的。5. 加強(qiáng)海爾品牌建設(shè)海爾產(chǎn)品的品牌知名度， 使得海爾在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中顯得游刃有余， 海爾 每年大量的廣告預(yù)算為維持海爾品牌競(jìng)爭(zhēng)力提供了有力

7、的物質(zhì)保證。6. 巧打服務(wù)牌海爾產(chǎn)品的售前售后服務(wù)都是最高的， 海爾工作人員熱情的講解和海爾售后 人員定期的跟蹤服務(wù)， 使海爾產(chǎn)品有了真正上帝感覺(jué)， 而這種感覺(jué)正是海爾重要 的顧客價(jià)值理念之一。三、組織結(jié)構(gòu)（一）組織結(jié)構(gòu)變革的歷史20 世紀(jì) 80 年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實(shí)行的是“工廠(chǎng)制”。隨著其他野 做大做強(qiáng)，業(yè)務(wù)不斷發(fā)展， “海爾”的組織結(jié)構(gòu)也隨著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)移和市 場(chǎng)環(huán)境的變化而改變。從實(shí)現(xiàn)“海爾”名牌戰(zhàn)略的職能型結(jié)構(gòu)，到實(shí)現(xiàn)“海爾” 多元化戰(zhàn)略的事業(yè)本部結(jié)構(gòu)，再到實(shí)現(xiàn)“海爾”國(guó)際化戰(zhàn)略的流程型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)， “海爾”走過(guò)了一條組織創(chuàng)新之路。海爾發(fā)展的兩個(gè)階段是 “直線(xiàn)職能型” 組織管

8、理階段與進(jìn)入產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略 階段后，實(shí)行“矩陣型”管理、事業(yè)部制管理階段。1. 第一階段是“直線(xiàn)職能型”組織管理 直線(xiàn)職能型結(jié)構(gòu)是最早使用也是最為簡(jiǎn)單的一種結(jié)構(gòu)， 是一種集權(quán)式的組織 結(jié)構(gòu)形式，又稱(chēng)為軍隊(duì)式結(jié)構(gòu)。 其特點(diǎn)是： 組織中各種職位是按垂直系統(tǒng)直接排 列的，各級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能， 不設(shè)專(zhuān)門(mén)結(jié)構(gòu)。 這種組織結(jié)構(gòu) 設(shè)置簡(jiǎn)單、權(quán)責(zé)分明、信息溝通方便，便于統(tǒng)一指揮、集中管理。海爾組織結(jié)構(gòu)模式的效能在“日事日畢、日清日高”為特征的“ OEC 管理 模式”下達(dá)到了頂峰但隨著企業(yè)的發(fā)展，這種模型的劣勢(shì)也日益凸顯，就是對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)太慢。 隨著海爾多元化戰(zhàn)略進(jìn)程的推進(jìn)， 直線(xiàn)職能制的弊端

9、對(duì)海爾多元化戰(zhàn)略產(chǎn)生了阻 礙。第一， 多元化經(jīng)營(yíng)加重了企業(yè)高層管理的工作負(fù)擔(dān)， 這種工作負(fù)擔(dān)主要集中 于各個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)之間的決策、協(xié)調(diào)，容易顧此失彼。第二，再直線(xiàn)職能制下的 高度專(zhuān)業(yè)化分工使各個(gè)職能部門(mén)眼界狹窄， 導(dǎo)致橫向協(xié)調(diào)比較困難， 妨礙部門(mén)間 的信息溝通，不能對(duì)外部環(huán)境的變化及時(shí)做出反應(yīng)，適應(yīng)性比較差。第三，直線(xiàn) 職能制下的員工專(zhuān)業(yè)化發(fā)展不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的、 能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人 才，從而在對(duì)多元化經(jīng)營(yíng)特別是新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)把握上帶來(lái)?yè)p失。2. 第二階段是進(jìn)入產(chǎn)品多元化戰(zhàn)略階段后，實(shí)行“矩陣型”管理、事業(yè)部制 管理矩陣型組織結(jié)構(gòu)， 是由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的組織結(jié)構(gòu)。 一套是縱向的

10、職 能領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)， 另一套是為完成某一任務(wù)而組成的橫向系統(tǒng)。 它把組織的縱向聯(lián)系 和橫向聯(lián)系很好的結(jié)合起來(lái)， 加強(qiáng)了職能部門(mén)之間的協(xié)作與配合； 有較強(qiáng)的機(jī)動(dòng) 性，能根據(jù)特定需要和環(huán)境活動(dòng)的變化，保持高度的適應(yīng)性；把不同部門(mén)，不同 專(zhuān)長(zhǎng)的專(zhuān)業(yè)人員組織在一起， 有利于互相啟發(fā)、 集思廣益， 有利于攻克各種復(fù)雜 的技術(shù)難題。事業(yè)部制組織，亦稱(chēng)“ M 型”組織，它是以目標(biāo)和結(jié)果為基準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行部門(mén) 的劃分和組合的。事業(yè)部的主要特點(diǎn)是“集中政策，分散經(jīng)營(yíng)”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo) 下實(shí)行分權(quán)管理。 這種組織結(jié)構(gòu)形式， 就是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下， 按產(chǎn)品或地區(qū)分 別設(shè)立若干事業(yè)部， 每個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立核算單位， 在經(jīng)營(yíng)管理上

11、擁有很大的自 主權(quán)。海爾 1996 年開(kāi)始實(shí)行事業(yè)部制， 這是在組織領(lǐng)導(dǎo)方式上由集權(quán)制向分權(quán)制 轉(zhuǎn)化的一種改革。 經(jīng)過(guò)第二階段的調(diào)整， 海爾集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)可以描述為： 集團(tuán) 總部是決策的發(fā)源地， 管轄一些職能中心； 下邊是事業(yè)部， 事業(yè)部是一個(gè)利潤(rùn)中 心，是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體。事業(yè)部制高度分權(quán)，對(duì)市場(chǎng)銷(xiāo)售具有有效刺激。（二）當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)： 1、每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來(lái)發(fā)展，也能 靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)， 所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度 的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。2、有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)和直接管理具體經(jīng)營(yíng)工作的繁雜事 務(wù)，而成為堅(jiān)強(qiáng)有力

12、的決策機(jī)構(gòu)， 同時(shí)又能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和 創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。3、事業(yè)部經(jīng)理雖然只是負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)比所屬企業(yè)小的多的單位，但是，由 于事業(yè)部自成系統(tǒng)，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，相當(dāng)于一個(gè)完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高 層管理者面臨的各種考驗(yàn)。 顯然， 這有利于培養(yǎng)全面管理人才， 為企業(yè)的未來(lái)發(fā) 展儲(chǔ)備干部。4、事業(yè)部作為利潤(rùn)中心， 既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)， 進(jìn)行嚴(yán)格的考核， 易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小， 用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā) 展的戰(zhàn)略決策。5、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專(zhuān)用設(shè) 備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷(xiāo)售領(lǐng)域得到最

13、大限度地發(fā)揮， 因而 有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。6、各事業(yè)部門(mén)之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的全面發(fā)展7、各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)， 責(zé)任明確， 使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進(jìn)行， 在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大。缺點(diǎn)： 1、公司與事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，構(gòu)成管理人員浪費(fèi)；2、各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，考慮問(wèn)題往往從本部出發(fā)，忽視整個(gè)企 業(yè)的利益，影響事業(yè)部間的協(xié)作；3、各個(gè)事業(yè)部都設(shè)置了一套職能結(jié)構(gòu)，因而就失去了職能部門(mén)內(nèi)部的規(guī)模 經(jīng)濟(jì)效應(yīng)；4、事業(yè)部基于自身產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行自身能力的構(gòu)建，往往會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品線(xiàn)之 間缺乏協(xié)調(diào)， 失去了深度競(jìng)爭(zhēng)力和技術(shù)專(zhuān)門(mén)

14、化， 產(chǎn)品線(xiàn)間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得更 加困難。四、人力資源管理（一）招聘崗位市場(chǎng)銷(xiāo)售管理（二）職責(zé)描述 我們?yōu)槭袌?chǎng)銷(xiāo)售的未來(lái)合伙人提供清晰明確的發(fā)展平臺(tái)， 為具有挑戰(zhàn)精神的 同學(xué)提供遍布全國(guó)的創(chuàng)業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。1、產(chǎn)品管理：你將掌握著海爾的生命線(xiàn)，進(jìn)銷(xiāo)存分析、產(chǎn)品訂單預(yù)測(cè)及獲 取等工作。2、渠道管理： 你將擁有與全國(guó)各大渠道商談判的話(huà)語(yǔ)權(quán)。 管理已有的渠道， 確保零售流程暢通；爭(zhēng)取新的渠道資源，與渠道進(jìn)行談判、簽約等工作。3、資源管理：你將混跡各種圈子，娛樂(lè)圈、廣告圈、互聯(lián)網(wǎng)圈等等。整合 各方資源，形成資源庫(kù)， 能夠及時(shí)為營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)提供資源保障， 并對(duì)資源進(jìn)行規(guī)范 化管理。4、用戶(hù)管理：你將成為用戶(hù)的

15、守護(hù)神。挖掘產(chǎn)品、渠道、用戶(hù)之間的契合 點(diǎn)，針對(duì)用戶(hù)需求做出及時(shí)的反饋，成為用戶(hù)與產(chǎn)品間的紐帶，而不是隔熱層。5、模式管理：你將加速成長(zhǎng)為營(yíng)銷(xiāo)管理大師。搜集行業(yè)內(nèi)相關(guān)信息，結(jié)合 專(zhuān)業(yè)知識(shí)技能， 緊跟行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)， 建立有競(jìng)爭(zhēng)力的營(yíng)銷(xiāo)模型， 形成一套行之有 效的營(yíng)銷(xiāo)管理模式。（三）機(jī)會(huì)要求學(xué)歷要求：本科及以上專(zhuān)業(yè)要求：經(jīng)濟(jì) / 管理、其他（四）任職要求1. 對(duì)于學(xué)歷，我們希望你是 2017 年畢業(yè)的本科及以上的學(xué)生。2. 對(duì)于專(zhuān)業(yè)，沒(méi)有硬性要求，倘若你是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)或經(jīng)濟(jì)管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)，那更是 極好的。3. 對(duì)于能力，我們對(duì)你抱有極大的期待，希望你能勝任管理工作，能快速學(xué) 習(xí)更多技能，能與身邊的小伙伴打成一片，能有條不紊的開(kāi)展每一項(xiàng)工作。4. 對(duì)于形象，我們希望你是一個(gè)陽(yáng)光開(kāi)朗的人，做事干脆利落，不管碰到任 何事兒，都能迅速反應(yīng)擺平他！5. 對(duì)于品質(zhì)，我們要求你是一個(gè)身心健康的人， 過(guò)往的人生也從未有過(guò)污點(diǎn)。 另外，誠(chéng)信永遠(yuǎn)是市場(chǎng)銷(xiāo)售必備的品質(zhì)。（五）福利待遇1.基本月薪和提成2.現(xiàn)金補(bǔ)貼3. 節(jié)日禮金4. 五險(xiǎn)一金5. 年終獎(jiǎng)金6. 帶薪年假7. 旅游、拓展和培訓(xùn)五、總結(jié)海爾經(jīng)過(guò)短短十幾年的發(fā)展， 從一家瀕臨倒閉的小企業(yè)迅速成長(zhǎng)為具有世界 聲譽(yù)的國(guó)家特大型家電企業(yè)， 它的成