企業(yè)績(jī)效管理(bpm)——整合戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)與人員流程

1、企業(yè)績(jī)效管理（ BPM） 整合戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)與人員流程 戰(zhàn)略如何有效執(zhí)行是管理界最為流行的話題，也是企業(yè)非常關(guān)心的問題。大家對(duì)執(zhí)行有不同的 理解，譬如IBM前CEO郭士納指出執(zhí)行就是檢查、檢查、再檢查，布置下去的任務(wù)一定要檢查，否則 就有可能落實(shí)不了。大致上，郭士納將執(zhí)行視為一種不斷檢查的方法。執(zhí)行也被視為一種文化，執(zhí)行 文化實(shí)際與老板直接有關(guān)。說白了，老板“狠”一點(diǎn)，執(zhí)行文化就強(qiáng)一點(diǎn)，老板溫和的企業(yè)執(zhí)行力往 往也較弱。 那么能不能從制度的層面來解決執(zhí)行的問題？執(zhí)行一書的兩位作者提出通過建立戰(zhàn)略、運(yùn) 營(yíng)與人員三大流程來構(gòu)建執(zhí)行力。企業(yè)的困惑在于，這三大流程如何落實(shí)？如何整合？執(zhí)行一書 并未給出明確

2、的答案。而我認(rèn)為，通過企業(yè)績(jī)效管理（BPM來整合戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)與人員流程，使戰(zhàn)略 能真正落地，有效實(shí)施，正是執(zhí)行力在制度和流程層面的解決方案。 績(jī)效管理的三個(gè)階段 對(duì)績(jī)效管理主要有二種典型的理解。一、績(jī)效管理是管理者和員工雙方就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo) 形成共識(shí)，并促成員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。二、績(jī)效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行 動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個(gè)完整的管理體系。前者注重上下級(jí)的互動(dòng)過程，是一種方法。后者從 流程、體系的角度解釋績(jī)效管理。 BPM是從第二個(gè)定義出發(fā)，定義為戰(zhàn)略的執(zhí)行系統(tǒng)。 思捷達(dá)咨詢經(jīng)過大量的研究和實(shí)踐，認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)應(yīng)用績(jī)效管理將經(jīng)歷三個(gè)階段。如下圖： 第一階段是績(jī)

3、效考核，這是過去大多數(shù)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的看法，強(qiáng)調(diào)指標(biāo)的設(shè)定并通過考核傳 遞壓力；第二階段是過程績(jī)效管理，從單一考核向包括績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、績(jī)效回報(bào)、 績(jī)效改進(jìn)全過程轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)通過過程管理產(chǎn)生結(jié)果。這是目前多數(shù)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)；第三階段 是企業(yè)績(jī)效管理（BPM，即將績(jī)效管理貫穿于戰(zhàn)略執(zhí)行和日常經(jīng)營(yíng)的循環(huán)中，強(qiáng)調(diào)通過績(jī)效管理驅(qū) 動(dòng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)。隨著三個(gè)階段的遞進(jìn)，績(jī)效管理對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的影響會(huì)越來越大，尤其是發(fā)展到企業(yè)績(jī)效 管理階段，將對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)形成直接推動(dòng)。 在績(jī)效考核階段，企業(yè)最感困惑的是績(jī)效考核容易流于形式，典型的原因有以下幾點(diǎn)：一是對(duì) 績(jī)效考核的目的缺乏充分溝通和達(dá)成共識(shí)；二

4、是主管績(jī)效管理的意識(shí)和技能不到位，無法區(qū)分差距， 拉不開面子；三是考核方案的針對(duì)性、可操作性不強(qiáng)；四是沒有推行部門考核，部門主管的考核動(dòng)機(jī) 不強(qiáng)。 在過程績(jī)效管理中，最大的問題則是績(jī)效管理與業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)脫節(jié)，典型的原因在于: 1. 缺乏體現(xiàn)公司戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)模式的KPI體系 2. 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定過程中，對(duì)目標(biāo)和策略的分解不具體、協(xié)調(diào)不足、溝通不充分 3. 各部門缺乏一致的目標(biāo)，缺乏連帶責(zé)任機(jī)制 4. 人力資源部和財(cái)務(wù)部缺乏對(duì)業(yè)務(wù)的了解，無法參與到業(yè)務(wù)目標(biāo)的制定和分析 5. 各部門主管對(duì)績(jī)效管理和預(yù)算管理認(rèn)識(shí)不足 6. 數(shù)據(jù)基礎(chǔ)薄弱，缺乏信息系統(tǒng)的支撐，影響績(jī)效反饋的及時(shí)性和準(zhǔn)確性 7. 財(cái)務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)

5、劃聯(lián)系不緊密，權(quán)威性不夠，預(yù)算分析與業(yè)務(wù)分析脫節(jié) 8. 缺乏對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、績(jī)效管理和預(yù)算管理的日常工作進(jìn)行統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào) 這些問題歸結(jié)于一句話：企業(yè)的計(jì)劃預(yù)算、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與績(jī)效管理相互脫節(jié)。這是一個(gè)系統(tǒng)性的 問題。 企業(yè)績(jī)效管理（ BPM） BPM是最近兩三年提出的新概念，正是對(duì)上述問題的解決方案。BPM標(biāo)準(zhǔn)化組織對(duì)其作了如下定 義：一、BPM是一組集成閉環(huán)的管理與分析流程，這些流程由技術(shù)支持以滿足財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的需要。 二、BPM是設(shè)定策略目標(biāo)，衡量和管理績(jī)效以達(dá)成目標(biāo)的業(yè)務(wù)使能器（enabler）使設(shè)立、衡量 與跟進(jìn)策略目標(biāo)成為可能；三、核心的BPM流程包括財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)計(jì)劃、合并報(bào)表及報(bào)告、建立

6、模型， 經(jīng)營(yíng)分析、 KPI 監(jiān)控。 從上述定義即可看出，BPM與我們通常理解的人力資源層面上的績(jī)效管理是有明顯區(qū)別的，它 是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)層面來有效落實(shí)戰(zhàn)略， 本質(zhì)上是一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。 如果說執(zhí)行的關(guān)鍵在于建立戰(zhàn)略流 程、運(yùn)營(yíng)流程、人員流程，那么BPM的作用就是將三大流程中與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及實(shí)施相關(guān)的活動(dòng)有機(jī)整合 起來。具體來說，BPM需要整合三大流程中的以下活動(dòng)： 將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 制定經(jīng)營(yíng)策略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算 -預(yù)測(cè)及預(yù)算管理 -測(cè)評(píng)及監(jiān)控戰(zhàn)略的實(shí)施 -進(jìn)行基于經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的業(yè)績(jī)監(jiān)控 -進(jìn)行業(yè)務(wù)、人事、財(cái)務(wù)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)分析 -人員業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估及獎(jiǎng)懲管理 為了整合以上活動(dòng)，使戰(zhàn)略有效執(zhí)行，BPM應(yīng)該形成

7、一個(gè)閉環(huán)的流程。全球領(lǐng)先的BPM解決方 案提供商一一海波龍（HYPERION公司將BPM劃分為以下六個(gè)步驟：設(shè)立目標(biāo)、建立模型、計(jì)劃及預(yù) 算、監(jiān)控、分析、報(bào)表報(bào)告。如下圖： *羌異 *艇 麥歳 Report *產(chǎn)歸壊 Monitor * Set G ozils *鍥日標(biāo) *訝毀收茲冃搽 Model * Shared InfOFFnahon Analyze “擰成一股繩” 很多公司建立了戰(zhàn)略流程、運(yùn)營(yíng)流程、人員流程，但執(zhí)行的效果并不理想，一個(gè)核心的原因是 沒有有效整合這三個(gè)流程，績(jī)效管理第二階段-過程績(jī)效管理中業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)與績(jī)效管理脫節(jié)的根源也在 于此。具體表現(xiàn)為，計(jì)劃管理、預(yù)算管理、績(jī)效管理這三條管理控制線是相互分離的。譬如：績(jī)效指 標(biāo)缺乏體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和業(yè)務(wù)計(jì)劃的要求，沒有與長(zhǎng)短期的財(cái)務(wù)結(jié)果相聯(lián)系，績(jī)效評(píng)估和分析脫離于經(jīng) 營(yíng)分析；預(yù)算控制與績(jī)效管理脫節(jié)，往往淪為單純?yōu)榱丝刂瀑M(fèi)用開支的工具，而不能成為促進(jìn)績(jī)效目 標(biāo)實(shí)現(xiàn)的手段。所以，整合戰(zhàn)略流