第四章 績效管理

1、第四章 績效管理 4.1績效管理系統(tǒng) 的設(shè)計、運(yùn)行與 開發(fā) 4.1.1 績效管理程序的設(shè)計 4.1.2 績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行 績效管理 4.1.3 績效管理系統(tǒng)的開發(fā) 4.2績效的考評方 法與應(yīng)用 4.2.1 行為導(dǎo)向型主觀考評方法 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 通過學(xué)習(xí)掌握績效考評的類型和內(nèi)容，以及排列法、選擇 排列法、成對比較法和強(qiáng)迫分布法具體實施的程序、步驟 和方法。 【知識要求】 一、品質(zhì)主導(dǎo)型（y）p197 二、行為主導(dǎo)型（x）p197-198 三、效果主導(dǎo)型（x）p198 第一單元 行為導(dǎo)向型主觀考評方法 品質(zhì) 主導(dǎo)型 行為 主導(dǎo)型 效果 主導(dǎo)型 采用特征效標(biāo) 考評員工的潛質(zhì) 為主 著眼于“他這個人

2、怎 么樣” 考評操作性及其 信度和效度較差 涉及員工信念、價值 觀、動機(jī)、忠誠度、 誠信度，以及一系列 能力素質(zhì) 采用行為性效標(biāo) 重點(diǎn)考量員工的工 作方式和工作行為 著眼于“干什 么”“如何去干的” 考評的標(biāo)準(zhǔn)較容 易確定，操作性 較強(qiáng) 適合于對管理性、事 務(wù)性工作進(jìn)行考評 采用結(jié)果性效標(biāo) 以考評員工或組織 工作效果為主 著眼于“干出了什么”， 重點(diǎn)考量“員工提供了何 種服務(wù)，完成了哪些工作 任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品” 考評操作性較 強(qiáng) 涉及員工信念、價 值觀、動機(jī)、忠誠 度、誠信度，以及 一系列能力素質(zhì) 效標(biāo)著眼點(diǎn)操作性適用性 一、排列法（x）p198 二、選擇排列法（x）p198-p199 三

3、、成對比較法 （x）p199 四、強(qiáng)制分步法（x）p199 【能力要求】 一、排列法（x）p198 亦稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種 綜合比較方法。它通常是由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)， 按照優(yōu)劣順序依次進(jìn)行排列。 這種方法的優(yōu)點(diǎn)是簡單易行，花費(fèi)時間少，能使考評者在預(yù)定 的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評結(jié)果過寬 或趨中的誤差。 由于排序法是相對對比性的方法，考評是在員工間進(jìn)行主觀比 較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，因此具 有一定的局限性。 不能用于比較不同部門的員工，個人取得的業(yè)績相近時很難進(jìn) 行排列，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的

4、反饋。 二、選擇排列法（x）p198-p199 選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的進(jìn)一步推廣。 選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā) 現(xiàn)中間的心理，在所有員工，挑出最好的員工，然后 挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名， 接著在剩下的員工中再挑選出最好的和最差的，分 別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名， 依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)秀的先后順序全 部排列完畢。 三、成對比較法（x）p199 成對比較法亦稱配對比較法，兩兩比較法。 首先，根據(jù)某種考評要素如工作質(zhì)量，將所有參加 考評 的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進(jìn) 行排序； 然后再根據(jù)下一個考評要素進(jìn)行兩兩比

5、較，得出本要素 被考評者的排列次序； 依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評 要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果。 如表4-2所示（p199）。 注： 用表縱列上員工與橫行員工對比，以橫行的員工作為對比 的基礎(chǔ)，如果比本員工（例如a員工）優(yōu)，劃上正號“+”， 如果比本員工差著，劃上負(fù)號“-”。本表是以橫行的員工 作為對比的基礎(chǔ)，如果以縱列的員工作為對比的基礎(chǔ)，所 得出的結(jié)果正好相反。 表4-2 成對比較法：某行為要素考評表(p199) abcdef排序 a0+6 b-0+-+4 c-0-+2 d-+0-+3 e-+0+5 f-01 匯總-5-1+3+1-3+5 四、強(qiáng)制分布法

6、（x）p199 強(qiáng)制分布法，亦稱強(qiáng)迫分配法、硬性分布法。 強(qiáng)制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強(qiáng) 制分配到各個類別中。類別一般是五類，從最優(yōu)到最差 的具體百分可根據(jù)需要確定， 例如：10%,20%,40%,20%,10%?；?，5%，20%， 50%，20%，5%。 采用這種方法，可以避免考評者過分嚴(yán)厲或過分寬容的 情況發(fā)生，克服平均主義。 假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，那么 按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、 中、差的分布存在一定的比例關(guān)系 第四章 績效管理 4.1績效管理系統(tǒng)的 設(shè)計、運(yùn)行與開發(fā) 4.1.1 績效管理程序的設(shè)計 4.1.2 績效管理系統(tǒng)的

7、運(yùn)行 績效管理 4.1.3 績效管理系統(tǒng)的開發(fā) 4.2績效的考評方法 與應(yīng)用 4.2.1 行為導(dǎo)向型主觀考評方法 4.2.2 行為導(dǎo)向型客觀考評方法 第二單元 行為導(dǎo)向型客觀考評法 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 通過學(xué)習(xí)掌握關(guān)鍵事件法、行為錨定等級評價法、行 為觀察法等方法和加權(quán)選擇量表法具體實施的程序和 步驟。 【能力要求】 一、關(guān)鍵事件法（x）p200-201 二、行為錨定等級評價法（x）p201-202 三、行為觀察法（x）p202-203 四、加權(quán)選擇量表法（x）p203-205 一、關(guān)鍵事件法（x）p200-201 也稱重要事件法。 在某些工作領(lǐng)域，員工在完成工作任務(wù)過程中，有效的工作行 為導(dǎo)致了成

8、功，無效的工作行為導(dǎo)致失敗。關(guān)鍵事件法的設(shè)計 者將這些有效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件”。 關(guān)鍵事件法對事不對人，以事實為依據(jù)，考評者不僅要注意對 行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供 明確的信息，使他們知道自己在哪些方面做得比較好，而又在 哪些方面做得不好。 二、行為錨定等級評價法（x）p201-202 也稱行為定位法、行為決定性等級量表法或行為定位等 級法。 這一方法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它 將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一 張行為等級評價表（如圖4-6/p201、圖4-7/p202 所示）可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列 的行為，每種行為

9、分別表示這一維度中的一種特定 績效水平，將績效按等級量化，可以使考評的結(jié)果 更有效、更公平。 在日常工作中，員工能達(dá)到工作的基本 標(biāo)準(zhǔn)和要求 當(dāng)組織發(fā)生危機(jī)時，可以依靠該員工 員工對組織利益漠不關(guān)心，當(dāng)工作中 出現(xiàn)問題時，他不會向上級匯報 該員工以極高的熱情對待組織的工作， 自覺地投入組織中的各項工作活動 該員工在領(lǐng)導(dǎo)不在的情況下，可以自覺 地完成本職工作和額外的工作任務(wù) 當(dāng)工作負(fù)擔(dān)過重時，員工就會借口生病 而缺勤 員工有意地放慢工作，或者消極怠工 7 5 6 4 3 2 1 圖4-6 行為錨定等級評價法（bars）實例1： 員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表（p201） 能夠聽取銷售人員所提出的意

10、見和合 理化建議 充分信任銷售人員，并把很多重要工作 交給他們，使他們具有很強(qiáng)的責(zé)任心 根據(jù)銷售部的實際情況，能夠制定并 修訂本部門嚴(yán)格的規(guī)章制度（在可能引 起不滿的情況下） 能全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)一個全天辦公的電器銷售 營業(yè)部，并能把其中兩名新工作人員 培養(yǎng)成本部門的優(yōu)秀人員 能夠勝任培訓(xùn)銷售人員的工作任務(wù)， 滿足每期的培訓(xùn)計劃和培訓(xùn)大綱的 要求 不論下屬個人情況如何，都要求下屬 能夠堅守崗位，甚至是在其有身體不適 或有私事要做的時候 能夠在可能違背公司薪酬制度的情況下， 根據(jù)本部門銷售情況，確定員工的薪資 水平 9 7 8 6 5 4 3 圖4-7 行為錨定等級評價法（bars）實例2： 銷售營業(yè)部經(jīng)

11、歷管理績效考核表（p202） 2 1 能夠收回對某人某事的承諾，例如， 某下屬事先曾被告之如果其對現(xiàn)在 工作崗位不滿意，可以調(diào)回原崗位的 承諾 能夠及時提醒銷售人員熱情接待客戶和 用戶，認(rèn)真遵守勞動紀(jì)律，在店面不 交頭接耳、閑談 三、行為觀察法（x）p202-203 也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。 行為觀察法是在關(guān)鍵事件法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，與行為錨定 等級評價法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。 本方法不是首先確定工作行為處于何種水平，而是確認(rèn)員工某 種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生頻率 或次數(shù)的多少對評定者打分。 評定管理者的行為，用51和n

12、a代表下列各種行為出現(xiàn)的頻率，評定后填在括號內(nèi)： 5 表示95%100%能觀察到這一行為； 4 表示85%94%能觀察到這一行為； 3 表示75%84%能觀察到這一行為； 2 表示65%74%能觀察到這一行為； 1 表示0%64%能觀察到這一行為； na表示從來沒有這一行為。 克服對變革的阻力： （1）向下級詳細(xì)地介紹變革的內(nèi)容（ ）； （2）解釋為什么變革是必須的（ ）； （3）討論變革為什么會影響員工（ ）； （4）傾聽員工的意見（ ）； （5）要求員工積極配合參與變革的工作（ ）； （6）如果需要經(jīng)常召開會議聽取員工的反映（ ）； 0610分：未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；1115：勉強(qiáng)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；1620

13、分；完全達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)； 2125分：出色達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)；2630分：最優(yōu)秀。 表4-3 行為觀察量表實例（p203） 四、加權(quán)選擇量表法（x）p202-205 行為量表法的另一種表現(xiàn)形式。 具體形式是用一系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各 種具體的工作行為和表現(xiàn)，并將這些語句分別列入量表中，作 為考評者評定的依據(jù)。 考評者如果認(rèn)為被考評者的行為符合量表所列出的項目，則劃 上“”，否則打“”。 如果該員工有下列行為描述的情況則打“”，否則打“”考評結(jié)果 布置工作任務(wù)時，經(jīng)常與下級進(jìn)行詳細(xì)地討論 識人能力差，不能用人所長 在進(jìn)行重要的決策時，盡可能地征求下屬的意見 不但對工作承擔(dān)責(zé)任，也能放手讓下屬獨(dú)

14、立地進(jìn)行工作 經(jīng)常深入員工，觀察他們，并適時地予以表揚(yáng) 對下級進(jìn)行空頭許諾 能耐心傾聽別人提出的批評，或下級的意見和建議 在作出重大決策之前，不愿意聽取其他人的意見 為保住自己的面子，不考慮下級會有何感受 明明是自己的失誤，錯怪了下屬，也不向下屬道歉 表4-4 加權(quán)選擇量表法實例1（p204） 考評項目等級分值考評結(jié)果 他偶爾買一些競爭對手的產(chǎn)品6.8 在開列烘烤訂單的時候，他從來不與銷售領(lǐng)班商量1.4 他加入了一個地方的行業(yè)協(xié)會5.9 他常常無故指責(zé)他的員工0.9 商店櫥窗的陳列總是顯得比較合理3.1 他偶爾組織店里的銷售人員進(jìn)行銷售技能考試6.7 在他的店里，烘烤工作要持續(xù)到凌晨兩點(diǎn)或者更

15、晚8.7 他總是抱怨他的員工，但是不采取補(bǔ)救措施4.5 他已經(jīng)組織實施了一次以上的有效面包配方改良5.6 他的店里有時某種產(chǎn)品會出現(xiàn)異乎尋常的積壓3.5 他喜歡與顧客建立私人關(guān)系4.4 他不知道如何計算生產(chǎn)成本0.5 表4-5 加權(quán)選擇量表法實例2（p204）： 某公司對面包經(jīng)理考評時使用的加權(quán)量表 考評項目等級分值考評結(jié)果 他在經(jīng)營中目光短淺3.5 他的產(chǎn)品總是高質(zhì)量的8.5 他對員工的期望值過高3.3 他的周和月的工作報告有時是不準(zhǔn)確的4.3 他對產(chǎn)品訂貨問題經(jīng)常考慮不夠1.5 員工喜歡與他一起工作7.5 他不能充分行駛職責(zé)2.8 他對大部分產(chǎn)品都有準(zhǔn)確的成本核算7.5 他但愿僅僅是一個面

16、包師0.8 他店堂的清潔程度屬于中等4.4 當(dāng)?shù)曛性O(shè)備出現(xiàn)一些小故障時，他不積極主動地修理1.8 為保證產(chǎn)品的質(zhì)量，他定期對所有的產(chǎn)品進(jìn)行抽樣檢查8.5 續(xù)表 第四章 績效管理 4.1績效管理系統(tǒng) 的設(shè)計、運(yùn)行與 開發(fā) 4.1.1 績效管理程序的設(shè)計 4.1.2 績效管理系統(tǒng)的運(yùn)行 績效管理 4.1.3 績效管理系統(tǒng)的開發(fā) 4.2績效的考評方 法與應(yīng)用 4.2.1 行為導(dǎo)向型主觀考評方法 4.2.2 行為導(dǎo)向型客觀考評方法 4.2.3 結(jié)果導(dǎo)向型考評方法 【學(xué)習(xí)目標(biāo)】 通過學(xué)習(xí)掌握目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、直接指標(biāo)法 和成績記錄法實施的程序和步驟。 【能力要求】 一、目標(biāo)管理法（x）p205-2

17、06 二、績效標(biāo)準(zhǔn)法（x）p206 三、直接指標(biāo)法（x）p206-207 四、成績記錄法（y）p207 第三單元 結(jié)果導(dǎo)向型考評方法 一、目標(biāo)管理法（x）p205-206 目標(biāo)管理法體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下 屬之間雙向互動的過程。 目標(biāo)管理法是由員工與主管共同協(xié)商制定個人目標(biāo)，個人目 標(biāo)依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及相應(yīng)的部門目標(biāo)而確定，并與它們 盡可能一致。 基本步驟： 1. 戰(zhàn)略目標(biāo)確定 2. 組織規(guī)劃目標(biāo) 3. 實施控制 二、績效標(biāo)準(zhǔn)法（x）p206 采用更直接的工作績效衡量的指標(biāo)，通常適用于非管理 崗位的員工，采用的指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時 間空間、數(shù)量質(zhì)量的約束限制。 比目

18、標(biāo)管理法具有更多的考評標(biāo)準(zhǔn) 為下屬提供了清晰準(zhǔn)確的努力方向 局限性是需要占用較多的人力、物力和財力，需要較 高的管理成本。 三、直接指標(biāo)法（x）p206-207 在員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若 干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估的主要依據(jù)。 工作數(shù)量的衡量指標(biāo)有：工時利用率、月度營業(yè)額、 銷售量等 工作質(zhì)量的衡量指標(biāo)有：顧客不滿意率、廢品率等 簡單易行，能節(jié)省人力物力和管理成本 需要加強(qiáng)原始記錄 四、成績記錄法（y）p207 新開發(fā)的方法，比較適合從事科研教學(xué)工作的人員 步驟： 先由被考評者把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績寫在一張成績 記錄上 然后由其上級主管來驗證成績的真

19、實準(zhǔn)確性 最后由外部的專家來評估這些資料，決定個人績效的大小 局限性：需要外請專家，成本較高，耗費(fèi)時間較長 【真題解析】簡答題 2007年5月 1、請問績效管理中有哪些矛盾沖突？應(yīng)如何化解這些矛盾 沖突？(12分) 答案：由于考評者與被考評者雙方在績效目標(biāo)上的不同追求， 可能產(chǎn)生三種矛盾(1分)： 1員工自我矛盾(1分)；2主管自我矛盾(1分)；3組織目標(biāo)矛盾 (1分)； 為了化解矛盾沖突，建議采用以下一些措施和方法： （1）在績效面談中，應(yīng)當(dāng)做到以行為為導(dǎo)向，以事實為依 據(jù)， 以制度為準(zhǔn)繩，以誘惑為手段，本著實事求是，以理服 人的 態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬溝通交流。 (2分) （

20、2）在績效考評中，一定將過去的、當(dāng)前的以及今后可能 的 目標(biāo)適當(dāng)區(qū)分開，將近期績效考評的目標(biāo)與遠(yuǎn)期開發(fā)目標(biāo) 嚴(yán)格區(qū)分開，采用具體問題具體分析解決的策略。(2分) （3）適當(dāng)下放權(quán)限，鼓勵下屬參與。 (2分) 2007年11月 1、考評階段是績效管理的重心請問應(yīng)如何做好考評 的組織實施工作?(10分) 答：考評階段是績效管理的重心，應(yīng)從以下幾個方面做 好考評的組織實施工作： 考評的準(zhǔn)確性(2分) 考評的公正性 (2分) 考評結(jié)果的反饋方式(2分) 考評使用表格的再檢驗(2分) 5考評方法的再審核 (2分) 【真題解析】簡答題 3 、某公司又到了年終績效考核的時候，從主管人員到員工 每個人都很緊張

21、，大家議論紛紛。公司采用強(qiáng)制分布式的末 位淘汰法，到年底根據(jù)員工的表現(xiàn)，將每個部門的員工劃分 為a 、b 、c 、d 、e 五個等級。分別占10%、20 、40%、 20 、l0%，如果員工有一次被排在最后一級，工資降一級， 如果有兩次排在最后一級，則下崗進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)后根據(jù)考 察的結(jié)果再決定是否上崗，如果上崗后再被排在最后10% ， 則被淘汰，培訓(xùn)期間只領(lǐng)取基本生活費(fèi)。主管人員與員工對 此都有意見，但公司強(qiáng)制執(zhí)行。財務(wù)部主管老高每年都為此 煞費(fèi)苦心，把誰評為e 檔都不合適。該部門是職能部門，大 家都沒有什么錯誤，工作都完成得很好。去年，小田有急事， 請了幾天假，有幾次遲到了，但是也沒耽誤工作。老高沒辦 法只好把小田報上去了。為此小田到現(xiàn)在還耿耿于懷，今年 不可能再把小田報上去了。那又該把誰報上去呢？ 【真題解析】綜合分析題（2008年11月） 請回答下列問題： （1）財務(wù)部是否適合采用強(qiáng)制分布法進(jìn)行績效考評？為什么？ ( 9 分） （2）強(qiáng)制分布法有何優(yōu)點(diǎn)和不足？（11分） 答案：（1）財務(wù)部不適合用強(qiáng)制