某房地產企業(yè)集團公司人力資源管理咨詢項目建議書

1、1 xxxx管理咨詢管理咨詢( (中國中國) )有限公司有限公司 二二0000九年十月九年十月 xxxx房地產建設企業(yè)集團公司房地產建設企業(yè)集團公司 人力資源管理咨詢項目建議書人力資源管理咨詢項目建議書 本項目建議書知識產權歸xx管理咨詢所有，含有xx管理咨詢專有及保密 信息，除供xx集團用于評估本項目建議書的目的外，除非得到xx管理咨詢的 書面許可，禁止將本項目建議書或將本項目建議書的部分應用于任何其它目的 。 2009 ecoprity. all rights reserved. 2 總目錄總目錄 1.xx簡介05 2.項目需求理解17 3.項目思路與方法34 4.項目管理與控制114 5

2、.項目成果119 6.項目團隊簡介122 3 總目錄總目錄 1.xx簡介05 2.項目需求理解17 3.項目思路與方法34 4.項目管理與控制114 5.項目成果119 6.項目團隊簡介122 4 項目背景項目背景 5 xxxx集團要進一步發(fā)展必須要解決的問題集團要進一步發(fā)展必須要解決的問題 如何建立科學的崗位職責體系如何建立科學的崗位職責體系, ,進一步明確責權利，提升工作效率？進一步明確責權利，提升工作效率？ 問題二問題二 如何建立滿足集團上市所需的人力資源體系？如何建立滿足集團上市所需的人力資源體系？ 問題三問題三 問題四問題四 如何打破國企的如何打破國企的“身份身份”限制，處理好因不同

3、用工制度而產生的薪酬問題？限制，處理好因不同用工制度而產生的薪酬問題？ 問題五問題五 問題六問題六 如何建立科學的績效考核體系，將個人績效與組織績效結合起來，保證集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？如何建立科學的績效考核體系，將個人績效與組織績效結合起來，保證集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？ 問題七問題七 如何建立以能力為導向的用人制度，以滿足公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的需要？如何建立以能力為導向的用人制度，以滿足公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的需要？ 如何建立科學的員工職業(yè)規(guī)劃體系，增強員工對公司的歸屬感和忠誠度？如何建立科學的員工職業(yè)規(guī)劃體系，增強員工對公司的歸屬感和忠誠度？ 如何建立具有前瞻性的人力資源規(guī)劃，為集團戰(zhàn)略發(fā)展提供人才支撐？如

4、何建立具有前瞻性的人力資源規(guī)劃，為集團戰(zhàn)略發(fā)展提供人才支撐？ 問題一問題一 6 1 1、 如何建立滿足集團上市所需的人力資源體系？如何建立滿足集團上市所需的人力資源體系？ xx集團的人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理層面，現(xiàn)代人力資源管理的許多職能還未充 分發(fā)揮出來，尚未成為集團高層的參謀，無法滿足集團未來三至五年上市對人力資源的需要。 xx根據(jù)業(yè)內經驗認為xx集團構建現(xiàn)代人力資源管理體系要經過以下四步：1、摸 底蓄勢，做足人力資源變革的準備工作；2、培訓疏導，孕育人力資源管理的共同語匯 ；3、 找準突破口，完善制度流程；4、構建主模塊，戰(zhàn)略導向突出持續(xù)改進。 xxxx專家思考專家思考 7 2

5、、如何建立具有前瞻性的人力資源規(guī)劃，為集團戰(zhàn)略發(fā)展提供、如何建立具有前瞻性的人力資源規(guī)劃，為集團戰(zhàn)略發(fā)展提供 人才支撐？人才支撐？ ? 人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求，穩(wěn)定地擁有一定質人力資源規(guī)劃是指根據(jù)企業(yè)根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求，穩(wěn)定地擁有一定質 量和必要數(shù)量的人才，以實現(xiàn)該組織的既定目標，并使得人員需求量和量和必要數(shù)量的人才，以實現(xiàn)該組織的既定目標，并使得人員需求量和 人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。人員擁有量之間在企業(yè)未來發(fā)展過程中的相互匹配。 xxxx集團確立了以商業(yè)地產為核心、住宅地產為參股、廉租房為新集團確立了以商業(yè)地產為核心、住宅地產為參股、廉租房為新 興業(yè)務的

6、戰(zhàn)略目標，需要根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展對未來所需的人才結構和層次興業(yè)務的戰(zhàn)略目標，需要根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展對未來所需的人才結構和層次 進行預測，為實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標提供人才支持。進行預測，為實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標提供人才支持。 8 3 3、如何建立科學的崗位職責體系，提升工作效率？如何建立科學的崗位職責體系，提升工作效率？ ?! 在組織結構和業(yè)務流程優(yōu)化的基礎之上，明確崗位設置和編制，進行職務分析，在組織結構和業(yè)務流程優(yōu)化的基礎之上，明確崗位設置和編制，進行職務分析， 建立各崗位的任職要求和崗位說明，可以最大限度地實現(xiàn)勞動用工的科學配置，建立各崗位的任職要求和崗位說明，可以最大限度地實現(xiàn)勞動用工的科學配置， 有效地防

7、止因職務重疊而發(fā)生的工作扯皮現(xiàn)象；提高內部競爭活力，更好地發(fā)現(xiàn)有效地防止因職務重疊而發(fā)生的工作扯皮現(xiàn)象；提高內部競爭活力，更好地發(fā)現(xiàn) 和使用人才；提高工作效率和工作質量，規(guī)范操作行為。和使用人才；提高工作效率和工作質量，規(guī)范操作行為。 9 4 4、如何打破國企的如何打破國企的“身份身份”限制，處理好因不同用工制度而產生限制，處理好因不同用工制度而產生 的薪酬問題？的薪酬問題？ xx集團作為國有企業(yè)，存在多種 xx集團作為國有企業(yè)，存在多種用工制度，由于“身份” 的差別導致員工同工不同酬，“不患寡而患不均”的現(xiàn)象會引發(fā) 員工產生內部不公平的情緒，勢必會嚴重挫傷員工的積極性，產生 平均主義大鍋飯的

8、問題，同工不同酬成為xx集團需要迫切解 決的問題。 xx在業(yè)內積累的經驗表明，xx集團可以實行“老人 老制度，新人新制度”，從根本上解決同工不同酬的問題。此外， xx集團可考慮建立“項目獎金制度”、“中層管理干部激勵辦 法”，建立科學的薪酬體系，充分調動員工的積極性。 薪酬憑薪酬憑“身份身份”還是憑能力？還是憑能力？ 如何解決同工不同酬的問題？如何解決同工不同酬的問題？ “新人新制度，老人老制新人新制度，老人老制 度度”，逐步過渡，解決，逐步過渡，解決 新老制度薪酬差別問題新老制度薪酬差別問題 10 5 5、如何建立科學的績效考核體系，將個人績效與組織績效結合、如何建立科學的績效考核體系，將個

9、人績效與組織績效結合 起來，保證集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？起來，保證集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)？ 完善和優(yōu)化集團的約束和激勵機制，做到責權利的統(tǒng)一，有 利于吸引和保留優(yōu)秀人才，滿足xx集團做大、做強的戰(zhàn)略人才需 要，持續(xù)健康的發(fā)展。 xx集團作為國有企業(yè)，未實施過績效考核，員工對績效考核 的觀念比較淡薄，實施績效考核初期，應采用正激勵的激勵方式， 考核指標設置簡單、直接、高效。建立過渡的績效考核機制，避 免員工出現(xiàn)抵觸情緒，導致績效考核方案無法落地。 建立過渡的績 效考核機制，保證平 穩(wěn)過渡 11 6、如何建立以能力為導向的用人制度，以滿足公司未來戰(zhàn)略發(fā)、如何建立以能力為導向的用人制度，以滿足公司未來戰(zhàn)略發(fā)

10、 展的需要？展的需要？ xx集團作為國有企業(yè)，在一定程度上存在著論資排輩、關系 導向的用人制度，使一些較年輕或有能力的員工得不到施展才華的 機會，挫傷了這部分員工的工作積極性和主動性。 xx集團應建立起以能力為導向的用人制度，通過內部公開競聘， 年終述職，領導和外部專家打分等方式，增強選人用人工作中的公開 度和透明度，逐步建立起真正科學的選人用人機制。真正做到唯才是舉、 任適其位；用其所長、避其所短。堅決摒棄不從事業(yè)著眼的任人唯親， 選人用人上的不公平現(xiàn)象。 12 7、如何建立科學的員工職業(yè)規(guī)劃體系，增強員工對公司的歸屬、如何建立科學的員工職業(yè)規(guī)劃體系，增強員工對公司的歸屬 感和忠誠度？感和忠

11、誠度？ 職業(yè)規(guī)劃體系是通過有組織、有計劃的努力，來實現(xiàn)企業(yè)人力資 源需求和員工個人職業(yè)生涯需求之間的平衡。它是人力資源開發(fā)與管 理的深化與發(fā)展，核心是最大限度地發(fā)展本公司的人才。 xx集團應樹立職業(yè)生涯開發(fā)與管理的理念。在此基礎上，需要做 到三點： 第一，使員工了解企業(yè)需要什么樣的人才，企業(yè)了解并幫助員工 設計職業(yè)生涯計劃；第二，公司為員工提供多條晉升通道，給員工在 職業(yè)選擇上更多的機會，例如建立管理系列、營銷系列和工程技術系 列等；第三，公司鼓勵員工向與公司需要相符的方向發(fā)展，并輔以技 術指導和政策支持。 13 xxxx認為認為 xxxx集團要實現(xiàn)又好又快發(fā)展，集團要實現(xiàn)又好又快發(fā)展， 需要

12、解決好以上七大問題需要解決好以上七大問題 14 經過前期的初步溝通和洽談經過前期的初步溝通和洽談，xxxx認為本項目與認為本項目與xxxx集團合作將主集團合作將主 要從調研診斷、方案設計、實施輔導三方面展開要從調研診斷、方案設計、實施輔導三方面展開 項目要點項目要點 項目調研診斷項目調研診斷 xx對xx集團的人力資源管理現(xiàn)狀進行全面 的調研診斷，為方案設計提供基礎依據(jù) 人力資源管理體系方案設計人力資源管理體系方案設計 人力資源管理體系運行輔導人力資源管理體系運行輔導 在調研診斷的基礎上，xx對xx集團的 人力資源體系進行針對性的設計，形成 吻合xx集團實際的特色人力資源管理體 系 對xx集團新

13、的人力資源體系進行培訓，設計相關的表格輔助實施表格， 對新的人力資源管理體系的運行進行跟蹤輔導 15 總目錄總目錄 1.xx簡介05 2.項目需求理解17 3.項目思路與方法34 4.項目管理與控制114 5.項目成果119 6.項目團隊簡介111 16 xx集團人力資源管理咨詢集團人力資源管理咨詢項目思路與方法項目思路與方法 第一階段：第一階段：通過項目啟動、現(xiàn)場觀摩、深度訪談和問卷調研等方式全方位的對xx集團人力資源管理 現(xiàn)狀進行調研分析，并撰寫調研報告。 第二階段：第二階段：在全面調研的基礎上，對xx集團人力資源管理的各個模塊進行設計，包括人力資源規(guī)劃、 素質模型、工作分析、招聘體系、培

14、訓體系、績效體系、薪酬體系、職業(yè)生涯規(guī)劃、人力資源制度與 流程等。 第三階段：第三階段：xx咨詢公司會根據(jù)項目運行情況，根據(jù)實施計劃對項目實施過程進行指導和幫助，并對 項目實施效果進行評估。 方案設計項目調研 一一二二 實施輔導 三三 17 1、對xx集團企業(yè)戰(zhàn)略、文化、人力資源等與薪酬管理相關的資料進行了整理和分析； 2、對xx集團中高層及基層員工代表進行深度的訪談； 3、對于xx集團的部分辦公場所進行走訪和現(xiàn)場的觀摩； 4、在深度訪談的基礎上，結合訪談所發(fā)現(xiàn)的問題進行深入的問卷調研； 5、在全面調研的基礎上，撰寫番禺區(qū)房地產建設企業(yè)集團公司人力資源管理診斷報告。 深度訪談深度訪談資料研讀資

15、料研讀 12 現(xiàn)場觀察現(xiàn)場觀察 3 問卷調研問卷調研 4 撰寫調研報告撰寫調研報告 5 xxxx集團人力資源管理咨詢項目第一階段集團人力資源管理咨詢項目第一階段項目調研項目調研 18 工作分析工作分析 1、目標：建立與xx集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相匹配的人力資源規(guī)劃 2、方法：訪談法、調查問卷法；定量與定性分析、預測 3、成果：番禺區(qū)房地產建設企業(yè)集團公司人力資源規(guī)劃方案 xxxx集團人力資源管理咨詢項目第二階段集團人力資源管理咨詢項目第二階段方案設計方案設計 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃素質模型素質模型 12 招聘體系招聘體系 3 培訓體系培訓體系 4 績效考核績效考核 5 薪酬體系薪酬體系 6 職業(yè)發(fā)

16、展職業(yè)發(fā)展 78 人力資源管理制度人力資源管理制度 9 19 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略 規(guī)規(guī) 劃劃 人人 力力 資資 源源 規(guī)規(guī) 劃劃 人力人力 資源資源 需求需求 預測預測 比較比較 供給供給 與需與需 求差求差 異異 人力人力 資源資源 供給供給 預測預測 人人 力力 不不 足足 人人 力力 過過 剩剩 供供 需需 平平 衡衡 招招 聘聘 甄甄 選選 職職 業(yè)業(yè) 發(fā)發(fā) 展展 no action 停止聘用停止聘用 減少工時減少工時 提前退休提前退休 解雇解雇 解聘解聘 戰(zhàn)略層 （strategy level） 外 部 環(huán) 境 內 部 環(huán) 境 xx在長期的咨詢實踐中總結出來的人力資源規(guī)劃在長期的咨詢實踐中總

17、結出來的人力資源規(guī)劃ste模型模型 技術層 （technique level） 執(zhí)行層 （executive level） 20 1 1、環(huán)境分析、環(huán)境分析3 3、人力資源供需預測、人力資源供需預測2 2、明確人力資源目標、明確人力資源目標4 4、擬定行動方案、擬定行動方案5 5、規(guī)劃方案評價、規(guī)劃方案評價 進行環(huán)境評價， 根據(jù)企業(yè)的發(fā)展 戰(zhàn)略、策略目標 體系，分析企業(yè) 業(yè)務狀況，進行 人力資源盤點， 確定人力資源問 題。 搜集、分析及預測人 力資源的供給與需求。 其中難點是根據(jù)企業(yè) 的目標與發(fā)展計劃決 定各相關部門的人力 需求，其中包含各部 門所需的專業(yè)人力素 質與數(shù)量需求。 制訂人力資源的

18、目 標與政策，并取得 高階主管的支持與 承諾。人力資源的 目標與政策應配合 企業(yè)整體的目標與 政策。 完整的行動方案應包 括：招聘計劃、培訓 計劃、人事考核（升 遷）計劃、生涯發(fā)展 計劃、組織結構調整、 薪酬計劃等范圍，以 及幫助企業(yè)達成其人 力資源目標的各種可 行方案。 對人力資源規(guī) 劃的可行性進 行評估，對實 施過程進行控 制并及時修正。 根據(jù)根據(jù)steste模型，模型，xxxx集團的人力資源規(guī)劃遵循以下步驟集團的人力資源規(guī)劃遵循以下步驟 21 步驟步驟1 1：環(huán)境評價，確定人力資源規(guī)劃的基本依據(jù)：環(huán)境評價，確定人力資源規(guī)劃的基本依據(jù) n 整體的人力資源規(guī)劃實際上就是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。人力

19、資源規(guī)劃與企業(yè)財務整體的人力資源規(guī)劃實際上就是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃與企業(yè)財務 戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)略等在同樣的整體環(huán)境下制定和實施。戰(zhàn)略、信息戰(zhàn)略、技術戰(zhàn)略等在同樣的整體環(huán)境下制定和實施。 n 番禺區(qū)分局的人來資源規(guī)劃需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、策略目標體系，分析企番禺區(qū)分局的人來資源規(guī)劃需要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、策略目標體系，分析企 業(yè)業(yè)務狀況，進行人力資源盤點，確定人力資源問題業(yè)業(yè)務狀況，進行人力資源盤點，確定人力資源問題。 企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略對人力資源提出什么要求？ 企業(yè)業(yè)務發(fā)展對人力資源提出什么要求？ 22 步驟步驟2 2：明確人力資源的目標：明確人力資源的目標 n 人力資源規(guī)劃的

20、目的是配合組織發(fā)展戰(zhàn)略，有效運用及開發(fā)組織的人力資源人力資源規(guī)劃的目的是配合組織發(fā)展戰(zhàn)略，有效運用及開發(fā)組織的人力資源。 配合業(yè)務與組織發(fā)展的需要：培植企業(yè)未來發(fā)展所需各類人力資源、擬訂招聘與培訓發(fā)展 計劃。 合理分配人力資源：改善各部門人力資源分配不均的狀況，追求人力資源合理化。 降低用人成本：分析現(xiàn)有人力資源結構，找出影響人力資源運用的瓶頸，以最大限度的發(fā) 揮人力資源及組織效能。 滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展的需求：結合組織與個人共同成長的生涯規(guī)劃。 n xxxx集團的人力資源目標與政策應配合企業(yè)整體的目標與政策，為實現(xiàn)集團的人力資源目標與政策應配合企業(yè)整體的目標與政策，為實現(xiàn)xxxx集團的集團的

21、 整體戰(zhàn)略目標服務。整體戰(zhàn)略目標服務。 23 步驟步驟3 3：人力資源供需預測，平衡人力資源供給與需求的關系：人力資源供需預測，平衡人力資源供給與需求的關系 趨勢分析趨勢分析 (trend analysis) 比率分析比率分析 (ratio analysis) 回歸分析回歸分析 (the scatter plot) 主管主管判斷判斷 (managerial judgment) 根據(jù)過去一段時間（比如五年）的人力資源需求趨勢，來預測將來的情況。 比率分析是通過計算某個原因性商業(yè)因素和所需人員數(shù)量之間的一個精確的比 率，來確定未來勞動力需求的數(shù)量與類型，例如教師和學生的比率。 回歸分析使通過繪制散

22、點圖確定商業(yè)因素（自變量），如企業(yè)的業(yè)務活動量和 人員水平（因變量），這兩種因素之間是否相關來預測企業(yè)未來人員需求的方 法。如果兩者是相關的，那么一旦企業(yè)能預測出其業(yè)務活動量，就能預測出企 業(yè)的人員需求量。 判斷法是依靠相關專家和管理人員運用其知識、經驗甚至直覺對未來人力資源 需求做出推測、判斷的方法，常用的有自上而下法、自下而上法、德爾菲法。 24 步驟步驟4 4：擬定人力資源規(guī)劃行動方案：擬定人力資源規(guī)劃行動方案 n 根據(jù)人力資源供需預測分析的結果，擬定各項人力資源行動方案根據(jù)人力資源供需預測分析的結果，擬定各項人力資源行動方案 招聘計劃； 培訓計劃； 職業(yè)生涯發(fā)展計劃 薪酬計劃等。 n

23、制訂企業(yè)達成其人力資源目標的各種可行方案制訂企業(yè)達成其人力資源目標的各種可行方案 如何提升企業(yè)形象，以吸引更多的應征者； 如何改善組織的社會形象； 透過何種方式以縮減組織的規(guī)模，如提早退休、離職金等。 25 步驟步驟5 5：人力資源規(guī)劃方案評價：人力資源規(guī)劃方案評價 n 從可操作性評價對人力資源規(guī)劃初步方案進行評價從可操作性評價對人力資源規(guī)劃初步方案進行評價 人力資源規(guī)劃實施流程評價 人力資源規(guī)劃實施資源配置評價 n 對人力資源規(guī)劃的實施進行控制，并及時修正對人力資源規(guī)劃的實施進行控制，并及時修正 人力資源規(guī)劃的初始環(huán)境是否發(fā)生變化； 人力資源規(guī)劃與環(huán)境是否相適應； 人力資源規(guī)劃糾正措施等。

24、26 xx在對在對xx集團人力資源規(guī)劃進行系統(tǒng)設計的基礎上，形成集團人力資源規(guī)劃進行系統(tǒng)設計的基礎上，形成xx集集 團的團的人力資源規(guī)劃管理制度人力資源規(guī)劃管理制度 樣例樣例 27 xxxx集團人力資源管理咨詢項目第二階段集團人力資源管理咨詢項目第二階段方案設計方案設計 工作分析工作分析人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃素質模型素質模型 12 招聘體系招聘體系 3 培訓體系培訓體系 4 績效考核績效考核 5 薪酬體系薪酬體系 6 職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展 78 人力資源管理制度人力資源管理制度 9 1 1、目標：建立科學合理的崗位體系、目標：建立科學合理的崗位體系 2 2、方法：訪談法、問卷調查法、觀察法、方法

25、：訪談法、問卷調查法、觀察法 3 3、成果：、成果：番禺區(qū)房地產建設企業(yè)集團公司部門定編與職能說明書番禺區(qū)房地產建設企業(yè)集團公司部門定編與職能說明書 番禺區(qū)房地產建設企業(yè)集團公司崗位說明書番禺區(qū)房地產建設企業(yè)集團公司崗位說明書 28 工作內容 l部門定編與職能說明書部門定編與職能說明書 根據(jù)組織結構優(yōu)化各部門主要職 能、確定部門編制 什么是工作分析？為什么做工作分析？什么時候進行工作分析？ 又稱為職位分析、崗位分析。 通過系統(tǒng)收集、確定與組織目標職 位有關的信息，對目標職位進行研 究和分析，以確定目標職位的工作 任務、職責、工作環(huán)境、任職要求 以及與其他職位的關系等關鍵信息。 新的組織建立時，

26、分解、確定各項 工作的內容 組織發(fā)展變化產生新的工作內容時 制度發(fā)生重要變革 由于新技術、新方法、新工藝的出 現(xiàn)使工作性質發(fā)生變化時 分工不合理 職責不清 缺乏評價標準 忽視重要職能 用人不當 . 工作分析是幫助管理人員分析和 解決上述問題的基礎方法和工具 l崗位評估與職位說明書崗位評估與職位說明書 崗位說明書撰寫培訓 職位分析問卷調查 崗位說明書撰寫 為了實現(xiàn)為了實現(xiàn)xxxx集團組織的有效整合，最大程度發(fā)揮組織的功能，需集團組織的有效整合，最大程度發(fā)揮組織的功能，需 要進一步理清各部門、各崗位的職責要進一步理清各部門、各崗位的職責 29 xx集團工作分析的過程就是對工作進行全方位評價的過程，

27、涵蓋集團工作分析的過程就是對工作進行全方位評價的過程，涵蓋 準備階段、調臺階段、分析階段、完成階段四個階段準備階段、調臺階段、分析階段、完成階段四個階段 讓企業(yè)了解工作分析的 意義、目的、方法、步 驟。 向涉及工作分析的工作 人員（如人力資源部工 作人員等）及參加工作 分析的部門、崗位代表 宣傳、解釋工作分析的 作用、意義。 組成工作小組，分工負 責與協(xié)作。 第一階段：準備階段第一階段：準備階段 編制各種調查問卷和提 綱。 根據(jù)具體的對象進行調 查，如面談、觀察、參 與、實驗等，比較方便 的是通過電腦問卷。 收集有關工作的特征及 需要的各種數(shù)據(jù)，如規(guī) 章制度、員工對該崗位 的認識等。 第二階段

28、：調查階段第二階段：調查階段 仔細審核已收集到的各 種信息。 創(chuàng)造性地分析、發(fā)現(xiàn)有 關工作和工作人員的關 鍵成分。 歸納、總結出工作分析 的必須材料和羅 素。 第三階段：分析階段第三階段：分析階段 根據(jù)規(guī)范和信息完成部 門編制、撰寫部門職能 說明誰和崗位說明書 第二階段：調查階段第二階段：調查階段 30 部門分析的結果形成部門職能說明書和部門編制部門分析的結果形成部門職能說明書和部門編制 崗位名稱崗位名稱 整體崗位整體崗位 編制編制 實際人員實際人員 編制編制 本部發(fā)工資人本部發(fā)工資人 員編制員編制 與公司長期簽約與公司長期簽約 人員編制人員編制 本部工作人本部工作人 員員 外派工作人外派工作

29、人 員員 工程技術部總經理1 11 11 11 11 1 工程技術主管1 11 11 11 11 1 技術管理崗1 1 設計管理主管1 12 22 22 22 2 設計管理崗1 11 11 11 11 1 概預算主管1 11 11 11 11 1 概預算崗4 42 22 22 22 2 招標采購崗1 11 11 11 11 1 共計共計7 7個崗位個崗位11111010101010101010 樣例樣例 工工 程程 技技 術術 部部 定定 編編 31 崗位職責是該部門總體職責的細化，是指導 部門內所有崗位員工努力完成部門任務的具 體內容； 權限和責任是該崗位開展工作的前提條件， 也是部門權限和

30、責任在該崗位的分解； 工作協(xié)調關系式指與該崗位在本部門系統(tǒng)中 需要處理的內外部關系； 任職資格與技能要求是能完成該崗位各項工 作的最低要求； 關鍵考核指標表明公司對該崗位最關注的工 作內容，它建立在部門考核指標基礎上； 職業(yè)發(fā)展是該崗位可以向本部門或其它部門 晉升的職位。 崗位分析的直接結果是崗位說明書崗位分析的直接結果是崗位說明書 崗位名稱崗位名稱報建主管崗位編號崗位編號 所在部門所在部門工程部崗位定員崗位定員 直接上級直接上級工程部經理工資等級工資等級 所轄人員所轄人員崗位分析日期崗位分析日期2006年11月 本職工作：本職工作：負責項目前期報建的相關各種工作，協(xié)調和處理與政府相關 部門的

31、關系。 職責與工作任務：職責與工作任務： 職職 責責 一一 職責表述：負責招標工作工作時間百分比：30% 工作 任務 1.負責組織公司參加土 地招標工作。 頻次：日常 工作協(xié)作關系：工作協(xié)作關系： 內部協(xié)調關系 外部協(xié)調關系 任職資格：任職資格：包括教育水平、專業(yè)、經驗、技能、素質等 其他：其他：使用設備、工作環(huán)境、工作時間特征、所需記錄文檔等 考核指標：考核指標： 職業(yè)發(fā)展方向：職業(yè)發(fā)展方向： 樣例 32 xxxx集團人力資源管理咨詢項目第二階段集團人力資源管理咨詢項目第二階段方案設計方案設計 工作分析工作分析人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃素質模型素質模型 12 招聘體系招聘體系 3 培訓體系培訓

32、體系 4 績效考核績效考核 5 薪酬體系薪酬體系 6 職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展 78 人力資源管理制度人力資源管理制度 9 1 1、目標：建立科學合理的素質模型、目標：建立科學合理的素質模型 2 2、方法：訪談法、問卷調查法、觀察法、方法：訪談法、問卷調查法、觀察法 3 3、成果：、成果：番禺區(qū)房地產建設企業(yè)集團公司素質模型設計方案番禺區(qū)房地產建設企業(yè)集團公司素質模型設計方案 33 人力資源計劃人力資源計劃 招聘招聘 績效管理績效管理 薪資薪資 職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展 培訓培訓 領導能力培養(yǎng)領導能力培養(yǎng) 接班人計劃接班人計劃 領導素質模型領導素質模型 以素質為基礎的以素質為基礎的 培訓發(fā)展培訓發(fā)展 以素質模

33、型為基礎的工資以素質模型為基礎的工資 提升提升 模型與績效目標模型與績效目標 結合結合 職位的素質模型職位的素質模型 行為評估面試行為評估面試 組織差距分析組織差距分析 以素質模型為基礎的職業(yè)發(fā)展階段以素質模型為基礎的職業(yè)發(fā)展階段 通用勝任力模型通用勝任力模型 全員核心素質模型全員核心素質模型 專業(yè)技術素質專業(yè)技術素質 模型模型 人力資源計劃人力資源計劃 招聘招聘 績效管理績效管理 薪資薪資 職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展 培訓培訓 領導能力培養(yǎng)領導能力培養(yǎng) 接班人計劃接班人計劃 素質素質模型模型是企業(yè)人力資源各項管理的基礎是企業(yè)人力資源各項管理的基礎 34 xxxx在在設計設計xxxx集團集團素質模型素質

34、模型將遵循的將遵循的步驟步驟 1 1、明確公司職能：、明確公司職能： 考慮公司運營所需 職能 5 5、匯總形成相關的能、匯總形成相關的能 力素質力素質：將具體行為 匯總形成相關能力素 質的行為描述 2 2、明確主要職責、明確主要職責：考 慮履行這些職能所需 承擔的主要職責 4 4、明確具體行為、明確具體行為： 每項主要工作內容 中體現(xiàn)的具體行為 3 3、明確主要工作內、明確主要工作內 容容：每項職責涵蓋 的主要工作內容 建立素質模型的一般步驟建立素質模型的一般步驟 企業(yè)實際企業(yè)實際+行業(yè)特征行業(yè)特征 35 能力素質應用舉例：專業(yè)能力在崗位中的應用能力素質應用舉例：專業(yè)能力在崗位中的應用 針對上

35、述針對上述 細化細化 重點，分重點，分 層級層級 依據(jù)崗位層依據(jù)崗位層 級，級， 匹配專業(yè)匹配專業(yè) 能力素質的能力素質的 等級等級 依據(jù)崗位職依據(jù)崗位職 責的責的 大類大類/ /細化細化 重點，重點， 尋找專業(yè)能尋找專業(yè)能 力素質力素質 36 xx將從三個維度對將從三個維度對xx集團的素質模型進行設計集團的素質模型進行設計 文化能力：基于公司核文化能力：基于公司核 心價值觀，是每一位心價值觀，是每一位 員工都必須具備的能員工都必須具備的能 力力 文化能力文化能力 專業(yè)能力專業(yè)能力 管理能力：有關基本能力、管理能力：有關基本能力、 溝通能力、領導能力等三溝通能力、領導能力等三 個主要方面。這些能

36、力為個主要方面。這些能力為 管理人員所須具備的，但管理人員所須具備的，但 其程度有所不同其程度有所不同 1 管理能力管理能力 1 2 2 專業(yè)能力：指在行業(yè)工作所專業(yè)能力：指在行業(yè)工作所 需具備的特殊能力，如市需具備的特殊能力，如市 場分析、人員招聘、物資場分析、人員招聘、物資 管理、行業(yè)研究管理、行業(yè)研究 3 3 37 某房地產公司基于某房地產公司基于“責任責任”核心價值觀的文化能力核心價值觀的文化能力 文文 化化 能能 力力 責任責任 專注敬業(yè)專注敬業(yè)對工作內容、工作權 利和職責有清晰而深刻的認識，了 解自己所從事的工作對實現(xiàn)組織目 標的重要性，盡職盡責做好本職工 作。 主動而為主動而為具

37、有主人翁的意識， 把工作當成是自己的事業(yè)來做，主 動承擔職務外工作，保持積極主動 的心態(tài)。 結果導向結果導向敢于對結果主動承擔 責任，善于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題， 而非回避問題、抱怨問題。 初級水平（初級水平（1 1分）：分）：對工作內容、工作權利和職責 有一定的了解；工作比較投入，比較熱情，工作任 勞任怨，需要在同事的指導幫助下，盡職盡責完成 本職工作。 中級水平（中級水平（2 2分）：分）：熟悉本職工作的內容、工作權 利和職責；能專注于本職工作，獨立完成好本職工 作，能為實現(xiàn)團隊的目標而犧牲自我的利益，不逃 避責任。 高級水平（高級水平（3 3分）：分）：專注于本職工作，工作一絲不 茍，盡心盡

38、力，有始有終；善于思考，經常對工作 中的問題提出解決思路和辦法；能夠與企業(yè)或團隊 共患難，在組織需要時愿意做出“自我犧牲”；能 主動承擔責任。 專家水平（專家水平（4 4分）：分）：具有強烈的企業(yè)主人翁意識， 充分認識到自己工作的重要性，對工作幾乎狂熱， 全情投入；在工作中獲得極大的滿足與成就，愿意 為企業(yè)貢獻自己。主動負責本職以外的工作，敢于 主動承擔責任。 能力類型能力類型維度分解維度分解能力詮釋能力詮釋等級標注等級標注建議等級建議等級 樣例樣例 38 管管 理理 能能 力力 溝溝 通通 能能 力力 協(xié)協(xié) 調調 溝溝 通通 積極溝通積極溝通重視且樂于溝通，愿 意與人建立聯(lián)系；在遇到溝通障礙

39、 時，能夠以積極心態(tài)和不懈的努力 對待沖突和矛盾，而不是強權或回 避。 換位思考換位思考能夠打破自我中心的 思維模式，嘗試從對方的角度和立 場考慮問題，體察對方感受，促進 相互理解。 及時反饋及時反饋重視信息的分享，用 心傾聽各方的意見，并根據(jù)實際情 況及時做出調整和回應。 機制保證機制保證能夠有意識地在組織 中搭建溝通平臺，通過機制建設確 保溝通渠道的順暢。 初級水平（初級水平（1 1分）分）：了解溝通的作用，無論是內部 還是外部都能準確的傳遞信息；遇到問題與沖突時 能保持冷靜狀態(tài)，及時作出回復，并確保傳達的信 息不損害公司的利益和形象。 中級水平（中級水平（2 2分）分）：了解溝通的作用與

40、重要性，與 工作中的各方都有比較好的關系；遇到問題與沖突 時愿意體諒與理解別人，能及時回復一部分信息； 略懂得聆聽的藝術，愿意以制度方式明確溝通職責。 高級水平（高級水平（3 3分）分）：與工作中的各方保持密切聯(lián)系 與良好關系；能夠體諒和理解他人，愿意就具體情 況做出調整與妥協(xié)；愿意就對方疑問做出及時的回 應，確保信息的準確表達；傾向于以制度的形式明 確溝通職責；懂得傾聽的藝術。 專家級水平（專家級水平（4 4分）分）：有著卓越的協(xié)調能力，能與 上下級及合作單位做好溝通，并妥善處理好之間的 關系，促進其相互理解，獲得他們的支持與配合。 能力類型能力類型維度分解維度分解能力詮釋能力詮釋等級標注等

41、級標注建議等級建議等級 素質模型管理能力之溝通能力素質模型管理能力之溝通能力 樣例樣例 39 專專 業(yè)業(yè) 能能 力力 質量質量 監(jiān)控監(jiān)控 質量知識質量知識熟悉工程質量的標準、 質量檢測等知識。 監(jiān)察知識監(jiān)察知識熟悉監(jiān)察的程序以及 監(jiān)察工具的使用，并及時填撰寫監(jiān) 察報告。 定期檢察定期檢察定期對工程進行質量 監(jiān)察，保證工程質量。 機制保證機制保證能通過與相關部門的 協(xié)作建立內部質量監(jiān)察機制確保工 程順利開展。 初級水平（初級水平（1 1分）分）：了解質量管理、質量監(jiān)察等方 面的知識，工程質量標準，以及相關的法律法規(guī)， 在他人的指導協(xié)助下能對工程質量進行檢測，并撰 寫質量監(jiān)察報告。 中級水平（中級

42、水平（2 2分）分）：熟悉質量管理、質量監(jiān)察等方 面的知識及工程質量標準，能有效利用質量監(jiān)察工 具及時發(fā)現(xiàn)、處理造成質量事故的隱患，并對已發(fā) 生的質量問題及時進行處理。 高級水平（高級水平（3 3分）分）：精通質量管理、質量檢測等方 面的知識，以及工具的使用，能預測工程中可能出 現(xiàn)的質量隱患，并通過質量監(jiān)督計劃對促因進行監(jiān) 控避免質量事故的發(fā)生。 專家級水平（專家級水平（4 4分）分）：對工程的質量管理和質量監(jiān) 察有深入研究，通過對有關質量的規(guī)章制度建設與 完善來提高質量監(jiān)控水平，降低工程中的質量風險。 能力類型能力類型維度分解維度分解能力詮釋能力詮釋等級標注等級標注建議等級建議等級 房地產公

43、司質量監(jiān)控部專業(yè)能力房地產公司質量監(jiān)控部專業(yè)能力質量監(jiān)控能力質量監(jiān)控能力 樣例樣例 40 xxxx集團人力資源管理咨詢項目第二階段集團人力資源管理咨詢項目第二階段方案設計方案設計 素質模型素質模型人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃工作分析工作分析 2 招聘體系招聘體系 3 培訓體系培訓體系 4 績效考核績效考核 5 薪酬體系薪酬體系 6 職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展 78 人力資源管理制度人力資源管理制度 91 1 1、目標：建立科學的招聘體系、目標：建立科學的招聘體系 2 2、方法：訪談法、調查問卷法、觀察法、方法：訪談法、調查問卷法、觀察法 3 3、成果：、成果：番禺區(qū)房地產建設企業(yè)集團公司招聘體系設計方案番禺

44、區(qū)房地產建設企業(yè)集團公司招聘體系設計方案 41 第六步第六步 錄用反饋錄用反饋 第五步第五步 測評體系測評體系 第四步第四步 面試流程面試流程 第三步第三步 招聘渠道招聘渠道 第二步第二步 工作分析工作分析 第一步第一步 招聘策略招聘策略 文文 化化 關關 第一關第一關 技技 能能 關關 專專 業(yè)業(yè) 關關 第二關第二關第三關第三關 xx將運營將運營“三關六步法三關六步法”對對xx集團的招聘體系進行設計集團的招聘體系進行設計 42 企業(yè)將涉足哪些人才市場？ 企業(yè)應采取什么樣的雇傭方式？ 企業(yè)招聘是側重內部招聘還是外部招聘？ 應聘者必須具備那些知識、技能、能力和經歷？ 企業(yè)在招聘中應注意哪些法律因

45、素的影響？ 企業(yè)招聘工作的力度如何？ 企業(yè)應怎樣傳遞關于職務空缺的信息？ 企業(yè)需要招聘多少人員？ 招聘策略招聘策略 招聘的策略包括對目 標人才進行界定，對 企業(yè)吸引人才的核心 優(yōu)勢進行挖掘和推廣 宣傳，以及對招聘渠 道和方法的選擇等。 根據(jù)招聘策略以及人 力資源規(guī)劃和工作分 析的結果，就可以制 定詳盡的招聘計劃了。 第一步第一步 招聘策略招聘策略 第二步第二步 工作分析工作分析 第三步第三步 招聘渠道招聘渠道 第四步第四步 面試流程面試流程 第五步第五步 測評體系測評體系 第六步第六步 錄用反饋錄用反饋 xx集團招聘體系設計的基本步驟集團招聘體系設計的基本步驟 43 招聘策略確定后，就需要根據(jù)

46、企業(yè)人力資源規(guī)劃確定企業(yè)究竟缺哪些 崗位，同時要進行工作分析，其目的主要是為了落實人力資源規(guī)劃的細則， 通過分析企業(yè)中的這些職位的具體職責是什么，這些職位的工作內容有哪 些以及什么樣的人能夠勝任這些職位，能夠使管理者了解什么樣的人應該 被招聘進來填補這些空缺。人力資源規(guī)劃與工作分析的結合會使得招聘工 作的科學性、準確性大大地加強。 工作分析工作分析 第一步第一步 招聘策略招聘策略 第二步第二步 工作分析工作分析 第三步第三步 招聘渠道招聘渠道 第四步第四步 面試流程面試流程 第五步第五步 測評體系測評體系 第六步第六步 錄用反饋錄用反饋 xx集團招聘體系設計的基本步驟集團招聘體系設計的基本步驟

47、 44 企業(yè)標志企業(yè)標志 第一步第一步 工作分析工作分析 第二步第二步 招聘策略招聘策略 第三步第三步 招聘渠道招聘渠道 第四步第四步 面試流程面試流程 第五步第五步 測評體系測評體系 第六步第六步 錄用反饋錄用反饋 招聘招聘 渠道渠道 互聯(lián)網 媒體 廣告 現(xiàn)場 招聘會 校園 招聘 人才 中介 獵頭 公司 員工 推薦 內部 選拔 外部招聘一般形式包括：外部招聘一般形式包括： 1、網絡招聘：通過數(shù)據(jù)庫、搜索等網絡技術，可以簡化招 聘工作。 2、招聘廣告：可以選擇網絡、報紙、雜志等； 3、校園招聘，方式主要有招聘張貼、招聘講座和畢分辦推 薦三種。 4、熟人推薦：通過企業(yè)的員工、客戶、合作伙伴等熟人

48、推 薦人選。 5、中介機構：包括人才交流中心、招聘洽談會、獵頭公司。 6、人才庫：公司可以建立自己的外部人才庫，并且可以利 用各種的機會向社會推廣，吸引對公司有興趣的各類人 才加入公司人才庫，以備不時之需。 內部選拔：包括員工推薦和內部儲備人才庫內部選拔：包括員工推薦和內部儲備人才庫 。 1、員工推薦是公司內部員工對空缺職位可以自我推薦也可 以互相推薦，公開競爭； 2、內部儲備人才庫：人才庫系統(tǒng)記錄了每一位員工在教育、 培訓、經驗、技能、績效職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的信息， 可以在人才庫里找到合適的人補充職位空缺。 xx集團招聘體系設計的基本步驟集團招聘體系設計的基本步驟 45 第一步第一步 工作分

49、析工作分析 第二步第二步 招聘策略招聘策略 第三步第三步 招聘渠道招聘渠道 第四步第四步 面試流程面試流程 第五步第五步 測評體系測評體系 第六步第六步 錄用反饋錄用反饋 審查求職者的簡歷和申請表， 查閱工作說明書 正題正題 收尾收尾 回顧回顧 面試五階段面試五階段 準備準備 引入引入 面試開始時以輕松的話題，建立起 寬松、融洽的面試氣氛 根據(jù)要求進行提問，對面試評價表 的各項評價要素做出評價 讓應聘者提出一些自己感興 趣的問題由面試者解答 面試者檢查面試記錄， 把面試記錄表填寫完整。 做好面試前的準備工作，回顧職 位說明書，閱讀應聘材料和簡歷，能夠幫 助面試者更好的對被面試者做出判斷。面 試

50、的過程是面試者對被面試者進行判斷的 過程，也是被面試者對公司進行判斷的過 程。 面試通用題庫包括詢問應聘者基 本情況、專業(yè)背景、工作模式、價值取向、 資質特性、薪資待遇、背景調查等方面的 專業(yè)題庫。還有針對團隊意識、有效的溝 通技能、工作主動性、適應能力、決策和 分析問題的能力、交際能力、鼓勵創(chuàng)新和 革新的能力、獨立工作的能力、處理矛盾 和沖突的能力、建立合作關系的能力等方 面得面試問題樣例。 xx集團招聘體系設計的基本步驟集團招聘體系設計的基本步驟 46 第一步，確定測評的重點維度 第一步第一步 工作分析工作分析 第二步第二步 招聘策略招聘策略 第三步第三步 招聘渠道招聘渠道 第四步第四步

51、面試流程面試流程 第五步第五步 測評體系測評體系 第六步第六步 錄用反饋錄用反饋 招聘測評方案設計步驟招聘測評方案設計步驟 第二步，選擇和開發(fā)測評工具 第三步，實施測評，反績測評結果 第二步，跟蹤反饋 招聘測評是通過一系列科學的或直觀 經驗的測試方法，挑選出符合組織和崗位 要求的人員的過程，招聘測評一般采取以 下幾種方法： 1、履歷分析，通過個人履歷資料，可 以迅速排除不符合要求的應聘者。 2、紙筆考試，用于測量求職者的基本 知識、專業(yè)知識、綜合分析、文字表達等 能力。測評時應事先從測評題庫中選擇標 準測試題，包括文化、能力、知識、素質 測試題等等。 3、心理測試一般包括標準化測試和投 射測試

52、。 4、情景模擬，可以采用文件筐作業(yè) 、 無領導小組討論、管理游戲、角色扮演等 測評形式。 xx集團招聘體系設計的基本步驟集團招聘體系設計的基本步驟 47 錄用四步走錄用四步走評估與反饋四步走評估與反饋四步走 做出初步錄用決策 決定薪酬福利 通知未被錄用的應聘者 背景調查 招聘成本評估 錄用人員評估 綜合評估 撰寫招聘小結 第一步第一步 工作分析工作分析 第二步第二步 招聘策略招聘策略 第三步第三步 招聘渠道招聘渠道 第四步第四步 面試流程面試流程 第五步第五步 測評體系測評體系 第六步第六步 錄用反饋錄用反饋 員工錄用環(huán)節(jié)如下問題應引起招聘負責人的高度注意：建立健全員工招聘、錄用管理規(guī)章制度

53、，知情 權的使用及證據(jù)的保存，防范員工可能帶來與原單位有關的法律風險，應確定被錄用者已解除與原單位的 勞動關系。 簽訂勞動合同應注意的問題：正確確定試用期限，確定并告知試用期內的工作考核及考核標準，在勞 動合同中明確約定薪資，約定單方解除勞動合同的違約金或賠償金。 企業(yè)構建錄用員工法律風險防范體系，是一個制度層面與實務操作層面規(guī)范化運作相結合的過程，企 業(yè)hr從業(yè)人員須審慎操作每一個環(huán)節(jié)，防范法律風險，穩(wěn)定勞動關系。 員工錄用是企業(yè)人力資源管理行為中的重要環(huán)節(jié)員工錄用是企業(yè)人力資源管理行為中的重要環(huán)節(jié) xx集團招聘體系設計的基本步驟集團招聘體系設計的基本步驟 48 文化關文化關技能關技能關專業(yè)

54、關專業(yè)關 滿足企業(yè)的文化素質要求，是應聘者通過篩選的必備條 件，無論是外部招聘還是內部推薦均需要通過文化篩選。 文化篩選是根據(jù)關鍵文化素質要求，通過文化面試和文 化測評進行：文化面試由企業(yè)文化素質面試題庫中隨機 抽取測試關于企業(yè)文化素質的題目對應聘者進行面試，根據(jù) 回答情況進行評分。文化測評：采取筆試形式從企業(yè)文化 素質測評題庫中隨機抽取測評企業(yè)文化素質的題目對應聘 者進行測評。 不同層次人員的文化篩選要求是不同的，中高層人員的 測評分數(shù)要高于基層人員。 內招和外聘人員的篩選方式也有 所不同，外聘人員文化面試和文化測評都要進行，內招基層 人員只要文化面試即可。內招中高層人員，不需進行文化面 試

55、，直接進行文化測評。 文化關是企業(yè)招聘文化關是企業(yè)招聘 的第一關，其目的的第一關，其目的 就是要幫助企業(yè)找就是要幫助企業(yè)找 到最適合人才，以到最適合人才，以 企業(yè)文化為指導，企業(yè)文化為指導， 避免重復投入，減避免重復投入，減 少招聘成本，在招少招聘成本，在招 聘過程中融入文化聘過程中融入文化 的因素，充分考慮的因素，充分考慮 人才與企業(yè)文化的人才與企業(yè)文化的 趨同性，通過文化趨同性，通過文化 篩選滿足企業(yè)在對篩選滿足企業(yè)在對 員工的企業(yè)文化素員工的企業(yè)文化素 質的基本要求。質的基本要求。 xx集團招聘集團招聘“過三關過三關”文化關文化關 49 文化關文化關技能關技能關專業(yè)關專業(yè)關 技能關主要是

56、考察應聘者在實際工作中必須掌握的技能 水平，考察的內容和應聘崗位具有直接的關系。 技能要求主要包括一下幾個維度： 1、工作基本技能 2、職業(yè)化技能 3、溝通協(xié)調技能 4、辦公軟件使用技能 5、語言表達能力 6、書面表達能力等。 主要考察方式有公文筐測驗、實際演練法、現(xiàn)場操作觀 察法、任務測評方法等。 技能關是企業(yè)技能關是企業(yè) 招聘的第二關，招聘的第二關， 是對與企業(yè)文是對與企業(yè)文 化價值觀趨同化價值觀趨同 性高的應聘人性高的應聘人 員，針對招聘員，針對招聘 崗位所需的相崗位所需的相 關技能，進行關技能，進行 針對性的測評。針對性的測評。 xx集團招聘集團招聘“過三關過三關”技能關技能關 50

57、專業(yè)關考察和測評的內容主要有： 1、是否獲得應聘崗位所需的專業(yè)職稱 2、是否獲得應聘崗位所需的專業(yè)證書 3、是否掌握實際工作必須要使用的專業(yè)方法、思維方式； 4、是否具備專業(yè)的知識結構或特殊的專業(yè)知識領域； 5、是否具備靈活運用專業(yè)知識領域的實際技能。 主要考察方式包括專業(yè)證書審查、專業(yè)知識考試、專業(yè) 技術能力測評等等。 專業(yè)關是企業(yè)專業(yè)關是企業(yè) 招聘的第三關，招聘的第三關， 對通過前兩關對通過前兩關 的應聘者，企的應聘者，企 業(yè)針對應聘者業(yè)針對應聘者 必須掌握的崗必須掌握的崗 位專業(yè)知識，位專業(yè)知識， 專業(yè)資格，實專業(yè)資格，實 際專業(yè)水平進際專業(yè)水平進 行測評和考察。行測評和考察。 文化關文

58、化關技能關技能關專業(yè)關專業(yè)關 xx集團招聘集團招聘“過三關過三關”專業(yè)關專業(yè)關 51 xxxx集團人力資源管理咨詢項目第二階段集團人力資源管理咨詢項目第二階段方案設計方案設計 素質模型素質模型人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃工作分析工作分析 12 招聘體系招聘體系 3 培訓體系培訓體系 4 績效考核績效考核 5 薪酬體系薪酬體系 6 職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展 78 人力資源管理制度人力資源管理制度 9 1 1、目標：建立科學合理的培訓體系、目標：建立科學合理的培訓體系 2 2、方法：訪談法、問卷調查法、觀察法、方法：訪談法、問卷調查法、觀察法 3 3、成果：、成果：番禺區(qū)房地產建設企業(yè)集團公司培訓體系設計方案

59、番禺區(qū)房地產建設企業(yè)集團公司培訓體系設計方案 52 培訓課程培訓課程 training courses 培訓師資培訓師資 training trainer 培訓實施培訓實施 training implementation 培訓管理培訓管理 training management 培訓預算培訓預算 training budgets 培訓規(guī)劃培訓規(guī)劃 training planning xxxx將以將以6t6t培訓模型為基礎設計培訓模型為基礎設計xxxx集團的人力資源培訓體系集團的人力資源培訓體系 講師評選講師評選 講師培訓講師培訓 講師管理講師管理 課程要求課程要求 課程流程課程流程 課程范圍課

60、程范圍 課程安排課程安排 模式方法模式方法 時間地點時間地點 培訓設計培訓設計 實施表格實施表格 總額控制總額控制 預算方法預算方法 預算使用預算使用 現(xiàn)狀調研現(xiàn)狀調研 公司目標公司目標 擬定審批擬定審批 總結修正總結修正 界定內容界定內容 制定策略制定策略 費用管理費用管理 出勤管理出勤管理 培訓評估培訓評估 培訓體系培訓體系 53 培訓規(guī)劃：培訓規(guī)劃：training planning 了解員工知識、技能構成狀況，及學習發(fā)展意愿 結合公司戰(zhàn)略目標及策略目標確定培訓目標 將培訓目標與員工現(xiàn)狀相對照，確定培訓內容及要求 初步擬訂培訓規(guī)劃 上報審批，發(fā)現(xiàn)問題及時修正 執(zhí)行過程中及時修正不妥之處