房地產(chǎn)公司項目管理辦法詳細

1、項目管理辦法項目管理辦法的說明1、項目部是公司針對某一項目下設(shè)的業(yè)務(wù)執(zhí)行部門。旨在對于項目的 專屬管理和協(xié)同操作，強調(diào)項目操作的一貫性和專業(yè)性，保證項目 在公司的控制和監(jiān)督下，提高項目開發(fā)的效率，實現(xiàn)項目的管理目 標和經(jīng)營效益。2、本辦法是在項目部門中實行的勞動紀律和各項規(guī)章制度，目的在于 控制和規(guī)范項目部門的系統(tǒng)化管理和業(yè)務(wù)操作。3、本辦法是依照公司的制度和操作規(guī)章而設(shè)立的，其內(nèi)容應(yīng)該依照公 司的各項制度。其中若有與公司規(guī)定相矛盾的部分，應(yīng)依照公司的 規(guī)定執(zhí)行。4、本辦法參考了其他房地產(chǎn)企業(yè)的行之有效的經(jīng)驗和制度，并根據(jù)公 司的實際情況而制定的。5、本辦法一經(jīng)公司審核通過，應(yīng)形成文件，嚴格執(zhí)

2、行。今后在實際操 作中出現(xiàn)某些條款不適應(yīng)工作的開展、不利于公司對項目部門工作 的控制和監(jiān)督等情況，應(yīng)組織相關(guān)人員對本辦法進行修改和補充， 增補和修改的部分應(yīng)以文件形式通知公司各部門，遵照執(zhí)行。項目部工作范圍1、項目部的工作范圍只要是指項目部圍繞公司項目開發(fā)意圖實現(xiàn)的所有實質(zhì)性業(yè)務(wù)工作，主要包括：項目前期籌劃、項目設(shè)計審批、項 目具體實施、項目完成總結(jié)和項目控制管理等。2、項目前期籌劃主要指項目選址、項目用地取得、市場調(diào)研、可行性 分析、項目組織協(xié)調(diào)、項目建議等前期籌劃性工作。3、項目設(shè)計審批主要指項目方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計委托授 予和協(xié)調(diào)完成、圖紙會審、項目建設(shè)手續(xù)報批等經(jīng)營性工作，以

3、及 相關(guān)的文物、勘察和項目開發(fā)的商務(wù)性工作。4、項目具體實施主要指項目的招標簽約、組織施工、周邊環(huán)境協(xié)調(diào)、 材料設(shè)備供應(yīng)、現(xiàn)場施工管理、銷售管理、宣傳策劃實施、財務(wù)協(xié) 調(diào)等工作。5、項目完成總結(jié)主要指項目竣工驗收、辦理交接、辦理相關(guān)權(quán)屬證明、 項目資料整理和上交歸檔等工作。6、項目控制管理主要是指項目運作各階段目標控制、方法控制、質(zhì)量 控制、風(fēng)險控制、計劃控制和投資控制等工作。7、項目部的工作范圍還包括與公司管理性協(xié)調(diào)、與其他相關(guān)單位的業(yè) 務(wù)協(xié)作等工作。項目部組織架構(gòu)和人員組成1、項目部經(jīng)理和總工程師由公司任命，項目部經(jīng)理作為項目部行政業(yè) 務(wù)主管，直接向公司負責(zé)；總工程師作為技術(shù)主管，在行政上

4、隸屬 項目部，同時兼有業(yè)務(wù)監(jiān)督職能。2、項目部組織架構(gòu)如下：3、公司根據(jù)項目部實際需要確定人員編制和組織構(gòu)架。除項目部經(jīng)理 和總工程師，其他人員由項目部在公司內(nèi)選擇確定，或在公司同意 的情況下，向外招聘。4、項目部人員的工資和待遇，由基本工資、崗位津貼、項目補助和獎 金組成；其方案由項目部經(jīng)理和總工程師議定后，上報公司執(zhí)行。項目部獎懲條例1、全年工作和生產(chǎn)滿勤者，病、事假不超過 15 天，不遲到，不早退，年 終按考勤表，經(jīng)核定無疑，給予獎勵。2、對公司的工作和生產(chǎn)經(jīng)營提出合理化建議，被采納取得效益者，經(jīng)有 關(guān)部門確認，公司酌情獎勵。3、工作效率高，辦事得力，為公司節(jié)約經(jīng)費超過三萬元以上者，給予

5、獎 勵，超過十萬元，給予重獎。4、勇于開拓，采用科技成果及鉆研業(yè)務(wù)技術(shù)，降低工程造價，取得明顯 效益者，予以獎勵，取得顯著效益者，予以重獎。5、工作認真負責(zé)，積極努力，成績優(yōu)異者，年終予以重獎。6、忠于職守，積極工作，遵紀守法，模范執(zhí)行公司的一切規(guī)章制度，經(jīng) 員工評議，給予獎勵。7、堅持原則，嚴以律已，積極維護公司聲譽和形象，年終被評為優(yōu)秀員 工者，給予獎勵。二、處罰條例： 員工違犯公司章程及有關(guān)規(guī)章制度，視事實情節(jié)和輕重程度，給予口頭警 告，書面警告，降職、撤職，解雇四種處罰。一）、員工有下列行為者，管理人員給予口頭警告1、上班遲到早退；2、衣冠不整，有損儀表。3、上班閑談，大聲喧嘩，污言穢

6、語；4、工作時間閑談、游蕩、辦私事；5、亂扔雜物，不講衛(wèi)生，損害辦公環(huán)境；6、待人接物冷淡，禮貌不周。（二）、有下列行為者，管理人員給予書面警告，違犯者寫出書面檢查。 主管部門監(jiān)督，公司登記糾查。1、累紀三次受到口頭警告；2、違犯公司規(guī)章制度，情節(jié)輕微；3、因故發(fā)生爭吵，制止無效；4、惡語中傷他人，影響友愛；5、頂撞上級，不服從上級和管理人員的指令；6、工作散漫，辦事效率低下；7、無故不能按時完成工作任務(wù)；8、消極怠工；9、無故曠工一天；10、在工作中弄虛作假。（三）、有下列行為者，主管建議，公司決定給予降職或撤職。1、違犯公司規(guī)章制度，造成嚴重后果者；2、工作失職，造成經(jīng)濟損失或其它后果者；

7、3、損害公司聲譽、形象，情節(jié)嚴重者；4、打架斗毆，恐嚇，威脅，危害同事者；5、缺乏事業(yè)心責(zé)任感，工作不稱職者；6、自私自利，損害公司利益者。（四）、有下列行為之一者，上報公司，予以解雇。1、工作失職，情節(jié)嚴重，造成重大后果者；2、無所事事，不求上進，不能勝任工作職責(zé)，對公司無有貢獻者。3、泄露公司管理和工程技術(shù)機密者；4、道德敗壞，喪失原則，嚴重損害公司形象及利益者；5、違法亂紀，負法律責(zé)任者。項目部費用報銷制度1、本費用報銷制度是依據(jù)公司相關(guān)財務(wù)規(guī)章制定的，凡其中與公司財 務(wù)規(guī)章相矛盾的條款和內(nèi)容，以公司規(guī)定為準。2、購置固定資產(chǎn)：凡在 500 元以下由項目經(jīng)理批準，并提交公司財務(wù) 審核監(jiān)督

8、；超過 500 元由公司總經(jīng)理批準。3、招待費用支出：不論數(shù)額大小，原則上一律先申報，批準后再實施； 特殊情況下，業(yè)務(wù)負責(zé)人需要先實施后申報的，必須附有合理的說 明，同時出具合法的報銷憑證，上報公司審批，財務(wù)部方可辦理報 銷手續(xù)。4、購置低值易耗品：各部門每月需編制開支計劃，由本部門經(jīng)理審核 后，上報公司批準，由財務(wù)部按照批準的計劃、名稱規(guī)格、數(shù)量， 審查付款，不準多報和虛報。計劃外開支由項目部經(jīng)理審核后，上 報公司總經(jīng)理批準，并出具合法的報銷憑證，由財務(wù)經(jīng)理審查登記， 方可辦理報銷手續(xù)。5、因工作需要用款時（包括出差）在 500 元以下，各部門負責(zé)人批準， 由項目部經(jīng)理審核；超過 500 元

9、，各部門負責(zé)人注明原因，報請公 司總經(jīng)理批準，事后 5 日內(nèi)及時報銷。逾期無故不報，財務(wù)部有權(quán) 在本月工資中扣除。6、固定資產(chǎn)與低值易耗品（含工器具）的管理，實行統(tǒng)一編號，帳卡 控制，實物定值，誰用誰管，丟失賠償（含損壞） ，完好有獎的方法， 半年一鑒定，獎優(yōu)罰劣，年終盤點核對一次。7、出差費用按照公司相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。8、項目部所有費用報銷程序按照公司的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。項目部會議制度1、項目部會議制度主要是針對項目部各種會議的要求和規(guī)定。2、例會是在日常工作中，貫徹公司指示、協(xié)調(diào)工作步驟、安排工作計 劃和落實工作任務(wù)的常規(guī)性定期會議形式。3、項目部例會定于每個星期一上午十時，參加人員為所有項目部成

10、員。4、專題會議是項目部針對某一專題而適時召開的業(yè)務(wù)性會議。5、參加會議人員除有特殊情況者，不可缺席、不可遲到、不可早退、 不能干擾會議議程和會議進行。6、與會人員應(yīng)積極配合主持人，參與會議討論和發(fā)言。除指定的書記 員外，參與者都應(yīng)記錄與自己工作相關(guān)的會議內(nèi)容。7、會議發(fā)言應(yīng)實事求是、言簡意賅、不隱瞞。8、會議應(yīng)有記錄，并以會議紀要形式進行文件存檔和上報公司。項目部請銷假制度（一）、員工外出，必須按級請假，返回按時銷假，未經(jīng)主管批準不得外 出。一般情況下，工作時間不得請假。（二）、公司職員有下列情形之一者可請假。1、因病有醫(yī)院診斷證明需要休息的；2、因本人或家中有事必須請假處理的；3、結(jié)婚或女

11、職員分娩。（三）、需請假的員工，可根據(jù)部門任務(wù)，人員在位率和工作情況合理安 排，各部的主管由總經(jīng)理批準。公司職員由各部主管批準。（四）、員工因特殊事由需請假的，由各部門經(jīng)理批準，超過二日的由總 經(jīng)理批準。部門經(jīng)理需請假的由總經(jīng)理批準。公司員工事假每日扣福利工 資5元，病假扣工資3元，年度請假累記不得超過 30天。（五）、因病請假的，應(yīng)持醫(yī)療部門證明。如突發(fā)病或慢性病發(fā)作不能去 醫(yī)院而休息的，應(yīng)在當天或次日告知部門主管。（六）、請、休假人員外出前，直接主管應(yīng)向其交代外出期間注意事項， 規(guī)定歸來時間。請、休假員工必須按時回歸。如有特殊情況需要續(xù)假，應(yīng) 及時提出續(xù)假理由經(jīng)批準后方可續(xù)假。未經(jīng)批準超假

12、或逾期不歸者，按曠 工處理，并視情節(jié)輕重予以追究。項目部工程技術(shù)工作職責(zé)與管理規(guī)定一、崗位職責(zé)和工作范圍工程技術(shù)部門是公司XX項目部門的主要職能部門，它集工程技 術(shù)、工程計劃和工程預(yù)決算為一體，貫穿項目生產(chǎn)和經(jīng)營活動的大部分過 程，對公司的社會信譽、經(jīng)濟效益和經(jīng)營發(fā)展起著舉足輕重的作用。（一）、基本任務(wù)：協(xié)助和監(jiān)督施工單位，保質(zhì)、保量、保工期的完成建 設(shè)任務(wù)，把好工程造價環(huán)節(jié)， 以最低的投入獲取最高利潤。 填寫各種報表， 搜集技術(shù)資料，積累建設(shè)經(jīng)驗。（二）、嚴格遵守公司章程，認真執(zhí)行公司決議，對違犯公司有關(guān)規(guī)章制 度，損害公司形象，營私舞弊等不良現(xiàn)象的職員，工程技術(shù)部門負責(zé)人根 據(jù)其程度，可分

13、別進行提出警告、上交公司或除名論處。 （三）、工程技術(shù) 人員的配備，視公司項目規(guī)模大小而增減，原則上每個項目35 人，即土建、水電等專業(yè)人員配備 1 3 人、計劃統(tǒng)計及資料員 1 人、工程預(yù)決 算人員 1 人。（四）、總工程師：1、總工程師是工程技術(shù)部門的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，直接對項目經(jīng)理負責(zé) 。2、領(lǐng)導(dǎo)或參與設(shè)計總圖、單體設(shè)計的審定。3、負責(zé)項目工程及材料供應(yīng)的招標工作和合同的技術(shù)審定。4、負責(zé)組織召集有關(guān)單位參加施工圖會審，代表建設(shè)單位簽發(fā)設(shè)計變更 通知，以及其它有關(guān)施工的通知。5、負責(zé)組織有關(guān)人員共同審定施工組織設(shè)計。負責(zé)開竣工報告、現(xiàn)場施 工變更、撥付工程進度款和竣工結(jié)算的現(xiàn)場簽證。6、指派現(xiàn)場

14、代表，監(jiān)督工程進度和工程質(zhì)量，協(xié)調(diào)承包方現(xiàn)場施工的問 題。7、負責(zé)組織工程竣工驗收。8、負責(zé)組織技術(shù)資料的整理和歸檔（五）、工程技術(shù)人員1、工程技術(shù)人員業(yè)務(wù)上歸總工程師領(lǐng)導(dǎo)，直接對總工程師負責(zé)。2、參加施工圖會審，審核施工組織設(shè)計。3、監(jiān)督工程進度，工程材質(zhì)情況和質(zhì)量，檢查隱蔽工程。4、辦理設(shè)計變更，材料代用和中間交工驗收手續(xù)。5、審核開竣工報告6、協(xié)助承包方解決技術(shù)問題，以及其它方面的問題。7、參加工程竣工驗收。8、作好技術(shù)日記，積累技術(shù)資料，協(xié)助技術(shù)檔案的整理。（六）、計劃資料員：1、計劃資料員業(yè)務(wù)上歸總工程師領(lǐng)導(dǎo)中，直接對總工程師負責(zé)。2、根據(jù)總工程師的部署和項目的情況，繪制生產(chǎn)計劃網(wǎng)絡(luò)

15、圖，從實際出 發(fā)，編制年、季、月生產(chǎn)計劃，指導(dǎo)整個項目的生產(chǎn)活動。3、組織召開有關(guān)單位參加計劃工作會議，定時參加例會和項目辦公會， 督促計劃落實。4、根據(jù)國家和政府有關(guān)部門的規(guī)定，制定和實施本公司的計劃和經(jīng)濟報 表上報公司。5、深入實際，切實了解生產(chǎn)情況，搜集生產(chǎn)統(tǒng)計資料，對計劃執(zhí)行情況 進行統(tǒng)計分析，為領(lǐng)導(dǎo)改進生產(chǎn)措施提供真實的依據(jù)。6、建立健全各種臺帳，準確適時地向上級或有關(guān)部門填報各種報表。7、負責(zé)及時收發(fā)項目部的各項工作文件資料，整理歸檔，并負責(zé)項目文 檔資料的管理。（七）工程預(yù)算人員1、工程預(yù)算人員歸總工程師領(lǐng)導(dǎo)，直接對總工程師負責(zé)。2、根據(jù)項目經(jīng)理和總工程師的布置，適時編制工程投資

16、計劃和工程造價。3、參與工程招標標底的編制。4、根據(jù)承包合同和有關(guān)規(guī)定，編制設(shè)計變更增減費用，以及工程竣工結(jié) 算。5、審核工程進度款的撥付。6、根據(jù)國家和上級有關(guān)部門的要求，編制年終工程投資報表。7、要認真對待公司經(jīng)濟活動的嚴肅性，某些經(jīng)濟數(shù)據(jù)不得隨意外泄。8、建立健全各種臺帳，協(xié)助計劃資料員進行工程資料歸檔。二、項目部工程技術(shù)制度（一）、工程技術(shù)的一切活動應(yīng)圍繞公司經(jīng)營方針，對項目經(jīng)理負責(zé)，實 行分工負責(zé)制，在意見不統(tǒng)一的情況下，執(zhí)行公司的決定。工程技術(shù)職員 應(yīng)遵守公司章程和勞動用工制度，維護公司利益，對公司的一切經(jīng)營活動 嚴格保密。（二）、熱愛公司，關(guān)心公司利益，服從指揮，團結(jié)友愛，工作配

17、合默契。（三）、工程技術(shù)人員應(yīng)該協(xié)同監(jiān)理單位深入現(xiàn)場，詳細掌握工程進度， 腳踏實地的為施工單位解決問題，要認真領(lǐng)會施工圖設(shè)計和施工方案，經(jīng) 常和施工單位有關(guān)人員一起磋商施工技術(shù)問題，及早排除質(zhì)量事故隱患， 為公司節(jié)約工程投資成本。不得以任何理由刁難施工單位，更不得敲詐勒 索，接收賄賂，否則提出嚴厲警告或辭退。四）、在接到施工單位隱蔽工程通知后，要及時親臨現(xiàn)場詳細檢查，并簽證隱蔽工程記錄，不得委托他人，不得完工后補簽，更不得不檢查就簽 證。（五）、在工作中，發(fā)現(xiàn)有關(guān)重大技術(shù)問題，應(yīng)及時向總工程師匯報或向 設(shè)計部門提出，辦理設(shè)計變更手續(xù)，不得擅自修改設(shè)計。（六）、工程技術(shù)人員要嚴格按照國家質(zhì)量驗收

18、標準，施工規(guī)范和設(shè)計要 求，及時進行施工質(zhì)量和進度的據(jù)實認定。認真檢查工程用料，成品或半 成品構(gòu)件有無合格證和技術(shù)證明文件，禁止使用不合格材料和構(gòu)件，詳細 掌握質(zhì)量動態(tài)。（七）、要堅持原則，正確反映質(zhì)量情況，對質(zhì)量事故要及時匯報總工程 師，并對質(zhì)量事故進行分析，提出補救或解決方法，認真做好原始記錄， 整理歸檔。（八）、監(jiān)督施工單位及有關(guān)人員開展現(xiàn)場文明施工活動，保證現(xiàn)場人、 材、物的安全。（九）、做好施工圖和有關(guān)技術(shù)資料的分發(fā)和簽證。（十）、計劃工作要周密、科學(xué)，堅持長計劃，短安排，短計劃保長計劃 的原則。并要經(jīng)常深入實際，檢查計劃落實情況，發(fā)現(xiàn)不協(xié)調(diào)之處，及時 向有關(guān)人員提出，督促落實。（一

19、）、統(tǒng)計工作必須實事求是，保證統(tǒng)計數(shù)字的準確性、可靠性，嚴 格按照國家的有關(guān)規(guī)定，提供統(tǒng)計資料，不得瞞報、拒報、遲報、嚴禁任 何形式的弄虛作假。（十二）、予算人員要仔細計算工程量，準確套用定額和國家取費標準， 算出主要材料和機具的消耗量，給領(lǐng)導(dǎo)提供切實可信的經(jīng)濟數(shù)據(jù)。十三）、予算人員要堅持原則，把好中間結(jié)算和工程決算環(huán)節(jié)，對不確 定的有爭議問題，必須報請總工程師和項目經(jīng)理裁定，不得擅自作主。（十四）、要注意搜集有關(guān)資料，積累建設(shè)經(jīng)驗。（十五）、本制度若與公司規(guī)定有矛盾，以公司規(guī)定為準。本制度未涉及 到問題，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，由項目部提出意見上報公司，按公司的指示執(zhí)行。項目部營銷工作職責(zé)與管理規(guī)定1、根

20、據(jù)公司的項目意圖和項目部的計劃要求，負責(zé)項目的營銷策劃、 項目宣傳的管理和監(jiān)督工作、協(xié)調(diào)銷售代理公司的各項工作。2、負責(zé)協(xié)調(diào)項目內(nèi)經(jīng)營、工程和營銷的計劃和其他工作。3、根據(jù)公司的財務(wù)要求，協(xié)調(diào)和督促銷售進度和回款。4、營銷工作必須根據(jù)公司的意圖和項目部的要求開展工作，不得自作 主張，擅自改變營銷方案和計劃。項目部經(jīng)營工作職責(zé)與管理規(guī)定1、根據(jù)公司的要求和項目部的實施計劃，負責(zé)項目的建筑報建、建筑 報批和辦理相關(guān)的建筑手續(xù)。2、負責(zé)協(xié)調(diào)項目部內(nèi)的各項影響報批報建的工作，并服務(wù)于項目建設(shè)3、經(jīng)營人員要三勤，即腦勤、口勤和腿勤。搞好與相關(guān)政府職能部門 及其他有關(guān)單位的關(guān)系。同時善于總結(jié)經(jīng)驗，有效及時

21、地完成項目 計劃中的相關(guān)任務(wù)。4、經(jīng)營人員要策劃和選擇，科學(xué)區(qū)分項目報批工作的輕重緩急，合理 選擇和安排經(jīng)營工作。經(jīng)營人員在及時完成責(zé)任性工作的同時，應(yīng) 有效地節(jié)約經(jīng)營成本和開支，提高公司的經(jīng)濟利益和項目利潤空間5、經(jīng)營人員在項目報批中，如果遇到困難，不應(yīng)隱瞞，及時上報，便于有效及時解決報批工作的困難。工程材料及設(shè)備采購程序一：市場調(diào)查（1）列單由項目部根據(jù)項目意圖、建筑合同約定和施工圖設(shè)計，對項目所 需工程設(shè)備、材料的名稱、規(guī)格和數(shù)量等情況列出清單。（2）組織 根據(jù)工程設(shè)備、材料清單，由材料部門組織人員，制定計劃，進 行市場調(diào)查。為工程項目建立第一手資料。（此階段應(yīng)在項目開始時或具備條件時，

22、便著手實施；原因有二：第一， 可以使后期工作有充分的時間準備，第二，市場調(diào)查的開展，也可以使公 司對項目的投資有比較準確的預(yù)測。另外，此工作的要求是認真、廣泛、 真實、持續(xù)，從而保證資料的可靠性。 ）二：采購程序（1）工作準備A 由工程部門和材料部門根據(jù)設(shè)備材料清單、工程計劃和實際情 況，組織人員工作， 詳細開列所需和應(yīng)購的設(shè)備材料明細 （內(nèi)容包括名稱、 規(guī)格、品質(zhì)（品牌要求） 、數(shù)量、設(shè)備材料時間表等） ，提交公司。B 由公司確定招標小組人員，確定采購方針原則。C 由招標小組根據(jù)公司確定的方針原則、采購明細表和實際情況， 編制采購計劃，制定招標文件及初步預(yù)算情況，上報公司備案（2）招標程序A

23、 公告 根據(jù)實際情況，向社會或有針對地公告項目招標項目，一般提前 30 至 40 天進行?？刹捎脧V告或電話通知等方式。B 發(fā)標根據(jù)招標計劃和工程進度， 經(jīng)招標小組研究 （特殊情況報公司同意） ， 向有意向的客戶發(fā)出單項招標文件，限定投標時間，并收取一定的材料制 作費。C 參標 各意向客戶編制投標文件，在限定時間內(nèi)，交付項目招標小組。投標 文件必須明確投標人、投標資格、投標項目、品牌（廠家） 、規(guī)格型號、 投標價格、實施方案、承諾條件等條款。D 接標 由招標小組指定專人負責(zé)接收投標人的投標文件，并做好登記工作。E 竟標 由招標小組集體或委派專人與各投標人進行技術(shù)和商務(wù)談判，并做好 談判記錄工作。

24、招標小組應(yīng)視業(yè)務(wù)情況及時進行研究討論，決定工作方向 與策略。F 議標 根據(jù)談判記錄，匯編單項目的對比表，由招標小組共同從中評選出性 價比和投標條件較優(yōu)者，上報公司。G 中標由公司根據(jù)議標結(jié)果和實際情況，確定中標者。并交由招標小組起草 單項目合同，通知中標者領(lǐng)取合同草案，及時進行合同會商。H 簽約根據(jù)雙方商談結(jié)果， 定編正式合同書， 由律師審核后， 簽定有效合同 三：實施過程（1）業(yè)務(wù)實施雙方簽定合同后，合同正本由公司辦公室和財務(wù)部各保管一份，工程 部門和材料部門保存合同復(fù)印件，以便于合同的實施、協(xié)調(diào)與監(jiān)督。根據(jù) 合同和實際情況，由工程部通知材料部門組織具體的合同實施。通常實施 過程分為兩個部分

25、：材料供應(yīng)和設(shè)備的供應(yīng)、安裝調(diào)試。A 驗收設(shè)備材料到貨，應(yīng)由材料部門與工程部門根據(jù)合同附加的材料或設(shè)備 清單，組織驗收，并出具相應(yīng)的驗收報告。同時，妥善保管貨物，以便工 程施工。B 監(jiān)督凡涉及安裝調(diào)試項目的采購活動，應(yīng)根據(jù)合同和實際情況，監(jiān)督、協(xié) 調(diào)各施工單位的工作，保證工程順利進行。（2）財務(wù)收付財務(wù)收付是合同履行的重要環(huán)節(jié)，也是制約供應(yīng)商的有效手段。財務(wù) 支付的程序為工程、材料部門根據(jù)合同或驗收通過后，簽字上報，由主管 經(jīng)理簽字，上報總經(jīng)理簽字，財務(wù)部門根據(jù)總經(jīng)理簽字和具體情況安排支 付。另外，財務(wù)支付應(yīng)根據(jù)工程情況、行業(yè)慣例、財務(wù)狀況和合同執(zhí)行階段等具體情況確定，一般分為三種支付辦法：A

26、 順利支付：按照程序順利支付。B 拖延支付： 可采取程序拖延和資金短缺等辦法正當拖延， 推遲支付C 扣除支付：可以根據(jù)對方合同違約、工程或供應(yīng)失誤等原因，扣除 部分支付款項。四：招標采購人員的紀律要求（1）嚴禁擅自違反操作程序進行業(yè)務(wù)活動。（2）服從公司領(lǐng)導(dǎo)指示，及時向公司領(lǐng)導(dǎo)通報工作進展情況。（3）發(fā)揮團隊協(xié)作的優(yōu)勢，杜絕個人不負責(zé)任和對招標工作有害的 言行。（4）嚴禁利用工作之便向投標人索賄受賄，損害公司形象和利益。（5）倡導(dǎo)認真、負責(zé)、嚴謹、求實的工作作風(fēng)，力求各項工作高效 卓越。（6）排除私心雜念，公正自律，一切從大局出發(fā)，保證工程的順利 進行。工程（設(shè)備供應(yīng)）付款程序1、樣表說明：本

27、樣表主要應(yīng)用于工程施工中材料供應(yīng)、工程承包施工等內(nèi)容的貨款 或工程款的支付和認定。主要是希望在支付過程中的每個環(huán)節(jié)都認真把關(guān) 和嚴格控制，做到環(huán)節(jié)上的每層都積極負責(zé)，減少工程款的過量和不正當 支付，避免法律事故。2、樣表：付款程序單（材料類）項 目 類 別合同編號 應(yīng)付金額 收款單位部門簽證人時間備注經(jīng)辦人總工程師項目經(jīng)理財務(wù)審核總經(jīng)理董事長附件：1、付款申請表2、監(jiān)理意見3、發(fā)票付款程序單（工程類）項 目類 別合同編號應(yīng)付金額收款單位程序部門簽證人時間備注現(xiàn)場代表總工程師項目部經(jīng)理財務(wù)審核總經(jīng)理董事長附件：1、付款申請表2、 監(jiān)理意見3、審計意見（結(jié)算時）付款申請表項目名稱： 工程類別：合同

28、編號：申請付款理由：申請付款金額（大寫）： （小寫）：收款單位：開戶銀行：帳 號：其 它：申請付款單位（加章）年 月 日附件：1、監(jiān)理意見書2、甲方代表認證（價）單3、其他付款依附 爭取項目的成功實施是項目管理的總目標。要取得項目的成功，首先必須做好如下工作：（1）要對具體項目進行充分的戰(zhàn)略研究，制定正確的、科學(xué)的、符合實際的、可執(zhí)行的項目目標計劃。（2）要對項目技術(shù)方案 進行科學(xué)、經(jīng)濟的設(shè)計。在設(shè)計的過程中，要堅持技術(shù)先進與經(jīng)濟合理相結(jié)合的原則，堅持資源可持續(xù)利用 的原則，堅持經(jīng)濟發(fā)展與人類生存發(fā)展相結(jié)合的原則，加強人居環(huán)境的改善，保證項目實施的安全性和使用的高效性。（3）要建立一支有力的高

29、素質(zhì)的項目管理隊伍。只有具備高素質(zhì)的項目管理隊伍， 才能將上層系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標計劃和復(fù)雜的 工程技術(shù)方案 同具體項目的實際情況結(jié)合起來，才能把所有的項目參與者調(diào)動起來，融為一個統(tǒng)一的整體，才能把項目所有的活動聯(lián)系起來，形成一個有序的整體。因此，高素質(zhì)隊伍的建立是項目成功的關(guān)鍵和基礎(chǔ)。上述三個方面的工作是項目取得成功的前提條件和基礎(chǔ)。這里的項目成功是一個相對的概念，是相對于項目所處的具體環(huán)境而言，離開了這個具體環(huán)境，一個成功的項目也可能會轉(zhuǎn)化為不完全成功的項目，相反，一個非成功項目也可能轉(zhuǎn)化為一個基本成功的項目。因此，成功項目在不同時期、不同環(huán)境下的判斷標準是有差別的。但這并不是 說沒有判斷標準，

30、一般情況下，作為一個成功的項目應(yīng)滿足下列條件：（1）要在限定的費用條件下，盡可能地降低項目的費用消耗，減少資金的占用，達到項目預(yù)定的使用功能和使用效果，使 項目在使用過程中能經(jīng)濟、安全、高效地運行。（2）要在預(yù)定的時間內(nèi)完成項目的建設(shè)，不拖延，及時地實現(xiàn)投資目的，達到預(yù)定的項目總目標和要求。（3）要使項目能合理地有效地利用各種資源，使項目具有可持續(xù)發(fā)展的潛力。必須使項目能為使用者（顧客或用戶）所接受、認可，同時要照顧到社會各方面及各參加者的利益，使各方面都感到滿意（這可能是一個比較苛刻的條件 ）。（4）必須使項目與環(huán)境協(xié)調(diào)。這是“以人為本”思想在房地產(chǎn)項目的具體體現(xiàn)，包括與自然環(huán)境的 協(xié)調(diào)，與

31、人文環(huán)境的協(xié)調(diào)，與社會環(huán)境的協(xié)調(diào)。（5）必須使項目實施按計劃、有秩序地進行，盡可能降低工程變更和事故發(fā)生，較好地解決項目過程中出現(xiàn)的風(fēng)險、困難和干擾，使項目的損失降低到最低限度。要使項目完全符合上述每一個條件，幾乎是不可能的。因為在一個具體的項目中各個評價指標的重要地位不同，常常需要確定它們的優(yōu)先級，如有的指標必須保證，有的指標盡可能照顧，有的指標是不可能完全得到保證，甚至有些指標之間是相互矛盾的等。因此，在具 體項目中，我們應(yīng)根據(jù)項目的具體特點，確定各個指標的優(yōu)先等級，保證項目總體目標的實現(xiàn)，這 一工作實質(zhì)是屬于項目目標優(yōu)化的工作內(nèi)容。當然，項目是否能夠獲得成功，不僅與項目管理的內(nèi)容和方法手

32、段有較強的相關(guān)性，而且與項目管理的目標設(shè)計是緊密相連的，如英國建造學(xué)會在項目管理實施規(guī)則 中定義項目管理為：“為一個建設(shè)項目進行從概念到完成的全方位的計劃、 控制與協(xié)調(diào)，以滿足委托人的要求，使項目得以在所要求的質(zhì)量標準的基礎(chǔ)上，在規(guī)定的時間內(nèi)， 在批準的費用預(yù)算內(nèi)完成。”在房地產(chǎn)項目管理的多目標體系中，其三大基本目標及其關(guān)系的確定是建立項目目標體系的主要內(nèi)容。所以房地產(chǎn)項目管理的功能（質(zhì)量）目標、進度（工期）目標和費用（成本）目標，共同構(gòu)成了房地產(chǎn)項目管理的目標體系，項目管理的三大目標通常由項目任務(wù)書、技術(shù)設(shè)計 和計劃文件、合同文件 （承包合同和咨詢合同等）具體地定義。這三大基本目標在項目生命

33、 期中有如下特征：（1）三大基本目標共同構(gòu)成項目管理互相聯(lián)系、相互影響的目標系統(tǒng)。某一方面的變化必然引起其余兩個方面的變化。如果過于追求縮短工期，必然會損害項目的功能（質(zhì)量），引起成本增加。所以項目管理應(yīng)追求它們?nèi)咧g的優(yōu)化和平衡。（2）這三個基本目標在項目的策劃、設(shè)計、計劃過程中經(jīng)歷由總體到個體，由概念到實施，由簡單到詳細的過程。項目管理的 三大目標必須分解落實到具體的各個項目單元（子項目、項目活動）上，這樣才能保證總目標的實現(xiàn)，形成一個完整的控制體系，所以項目管理實質(zhì)是目標的管理。（3）三個基本目標結(jié)構(gòu)關(guān)系的均衡性和合理性，構(gòu)成項目管理目標的基本邏輯關(guān)系，任何只強調(diào)最短工期、最高質(zhì)量、最

34、低成本都 是片面的。它們的均衡性和合理性不僅體現(xiàn)在項目總體上，而且體現(xiàn)在項目的各個單元上。編輯本段3 .房地產(chǎn)項目管理系統(tǒng)珠海網(wǎng)欣房地產(chǎn)項目不僅是一個相互聯(lián)系、相互影響的多目標體系， 而且系統(tǒng)內(nèi)各目標之間必須保持一定的均衡性和合理性。所以房地產(chǎn)項目管理在各個內(nèi)容之間嚴密邏輯性的作用下，共同構(gòu)成一個完整的系統(tǒng)。但是不同的視覺，對項目管理系統(tǒng) 有不同的描述：（1）按系統(tǒng)工程理論，結(jié)合管理工作的一般流程可將項目管理系統(tǒng)地描述為：“預(yù)測一一決策一一計劃一一控制反饋修正決策一一計劃”等職能的結(jié)合體。這一系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，主要通過內(nèi)部的邏輯關(guān)系，不斷地對目標系統(tǒng)進行修正，營造一種良好的環(huán)境系統(tǒng)，使項目各參與者能高

35、效地完成既定的項目任務(wù)，實現(xiàn)項目的總目標。（2）按項目實施過程，項目管理系統(tǒng)可描述為下列幾個階段：1）項目的定義、目標設(shè)計和可行性研究。2）項目的系統(tǒng)分析，包括項目的 外部系統(tǒng)（環(huán)境）調(diào)查分析和內(nèi)部系統(tǒng)（項目結(jié)構(gòu)）分析等。3）項目的計劃管理，包括項目的實施方案及總體計劃、工期計劃、成本（投資）計劃、資源計劃以及它們的優(yōu)化。4）項目的組織管理，包括項目組織機構(gòu)設(shè)置、人員組成、各方面工作與職責(zé)的分配、項目管理規(guī)程的制定。5）項目的信息管理，包括項目信息系統(tǒng)的建立、文檔管理等。6）項目的實施控制，包括進度控制、成本控制、質(zhì)量控制、風(fēng)險控制、變更管理等。7）項目的后期管理，包括項目驗收、移交、運行準備

36、、項目后評價與總結(jié)、項目使用管理 （物業(yè)管理），以及目標實現(xiàn)的程度、存在的問題分析等。（3）按照項目管理的工作任務(wù)，項目管理系統(tǒng)可描述為下列幾個方面：1）成本管理，包括 工程估價（即工程的估算、概算、預(yù)算）、成本計劃、支付計劃、成本控制（包括審查監(jiān)督成本支出、成本核算、成本跟蹤和診斷）、工程款結(jié)算和審核。2）工期管理，這方面工作是在工程量計算、實施方案選擇、施工準備等工作基礎(chǔ)上進行的，包括工期計劃、資源供應(yīng)計劃和控制、進度控制。3）質(zhì)量控制，包括工程質(zhì)量和管理過程的質(zhì)量等。4）現(xiàn)場管理，包括現(xiàn)場物流的管理、場地使用管理以及現(xiàn)場安全管理等。5）組織和信息管理。組織管理包括組織機構(gòu)的建立、人事安排

37、、管理班子的選擇、管理工作流程的制定、各方面責(zé)權(quán)利的落實、管理規(guī)范的制定、內(nèi)部與外部關(guān)系 的協(xié)調(diào)、爭執(zhí)的解決等，信息管理包括信息系統(tǒng)的建立、信息流的確定、信息處理過程的控制，還 有信息形式、內(nèi)容、傳遞方式、存檔時間的確定等。6）合同管理，包括招標投標的合同策劃、房地招標工作的準備、招標文件的起草、合同的審查和分析、合同保證體系的建立、合同實施的控制、 合同變更的管理、索賠管理等。7）風(fēng)險管理，包括風(fēng)險識別、風(fēng)險計劃和控制。主要是對項目計劃的制訂和執(zhí)行情況-采購招投標用于管理采購招投工程材料管理可實時掌握產(chǎn)成本管理系統(tǒng)：功能優(yōu)勢項目計劃管理進行管理，其中包括對部門計劃的執(zhí)行情況進行管理。標環(huán)節(jié)，

38、合作伙伴信息、材料信息、招投標計劃等業(yè)務(wù)流程材料在實際工程中的應(yīng)用情況，并支持對材料實現(xiàn)計劃管理；支持對材料計劃、供貨、領(lǐng)用的全程 追蹤，避免“超領(lǐng)”“超供”現(xiàn)象的發(fā)生；可直接查詢供貨單位與領(lǐng)用單位的材料供應(yīng)與使用情 況。工程進度管理以項目計劃編制一審核一執(zhí)行一分析一調(diào)整為核心流程，支持對時間進度和工程進度的精細化過程控制；支持以圖片、視頻的形式上傳和展示形象進度。任務(wù)管理用于跟蹤項目執(zhí)行相關(guān)工作任務(wù)執(zhí)行情況，支持任務(wù)的審核與查看，并可設(shè)置任務(wù)提醒。質(zhì)量管理可制訂相關(guān)質(zhì)量控制制度及質(zhì)量控制計劃，質(zhì)量管理人員根據(jù)質(zhì)量計劃來安排質(zhì)量檢查與評定工作。對設(shè)計工作各個環(huán)節(jié)及交付成果，制訂質(zhì)量檢查制度及質(zhì)

39、量標準。-目標成本用于并支持對質(zhì)量檢查過程中的評定結(jié)果與不合格項整改過程的記錄功能。項目前期的成本測算工作，包括確定核算對象、設(shè)置成本科目、制訂“新項目發(fā)展階段”的“估算 成本”、以及“規(guī)劃設(shè)計/擴初設(shè)計/施工圖設(shè)計階段”的“目標成本”。支持對目標成本、估算成本之間的差異分析。合同訂立用于對公司各項目所簽訂的合同、合作伙伴、材料及相關(guān)文檔進行統(tǒng)一管理，支持相關(guān)文檔的上傳、下載、在線查詢功能，并支持對合同的借閱情況進行 管理。合同執(zhí)行用于跟蹤合同執(zhí)行的全過程，包括合同的變更申請、正式變更、準結(jié)算、結(jié)算，以及付款計劃的確定、應(yīng)付款和實付款信息的查詢。成本的拆分與歸集用于將每個合同發(fā)生的各種費用分攤

40、到最末級成本科目的最明細核算對象中，獲得已發(fā)生的合同性成本。系統(tǒng)支持自動拆分及自動應(yīng)用拆分規(guī)則，用戶可以進行快速拆分和批量拆分操作。合同付款用于記錄合同付款計劃的確定、審核和款項支付。支持資金計劃的制定和付款計劃、應(yīng)付款和實付款信息的查詢；并可對發(fā)票進行管理及查詢?，F(xiàn)金流生成項目動態(tài)投資計劃，并將待分配余額分配到每月具體的投資計劃中，得到該項目周期的動態(tài)投資計劃；根據(jù)公司 設(shè)置現(xiàn)金流量模板，結(jié)合相應(yīng)的成本核算對象生成現(xiàn)金流量。合同分析支持對合同執(zhí)行、合同付款等情況進行統(tǒng)計分析，并以圖表的形式顯示。動態(tài)成本根據(jù)目標成本、成發(fā)生成本（合同性成本和非合同性成本）和調(diào)整成本，自動計算出各核算對象的最新

41、動態(tài)成本和統(tǒng)計分析報告，對動態(tài)成本和目標成本之間差異進行比較，同時對動態(tài)成本數(shù)據(jù)進一步按產(chǎn)品（如商鋪、住宅、車庫）分攤，得到項目按產(chǎn)品分配的成本數(shù)據(jù)。成本構(gòu)成分析通過對核算對象的目標成本、動態(tài)成本、實際成本、實付成本進行統(tǒng)計分析，為用戶提供最新的成本統(tǒng)計結(jié) 果?？墒蹎畏匠杀痉治龈鶕?jù)已制定的目標成本、最新動態(tài)成本與對應(yīng)核算對象的可售面積，計算各核算對象目標成本可售面積單方造價與動態(tài)成本可售面積單方造價。報表管理整個成本系統(tǒng)的內(nèi)置統(tǒng)計報表，按業(yè)務(wù)分類組織。支持各類報表的自定義功能。短信平臺利用手機短信服務(wù)的功能，支持用戶通過短信訂閱報表信息，接收反饋信息。支持多種接口，如網(wǎng)關(guān)、GPRS Modem

42、并支持多種應(yīng)用 插件。財務(wù)接口支持與金蝶、用友、Oracle等財務(wù)軟件 的無縫鏈接?？蓪崿F(xiàn)與 Project、Excel之間的數(shù)據(jù)交換。操作日志管理系統(tǒng)實時監(jiān)控并記錄所有進入系統(tǒng)的操作人員對每功能模塊的操作情況。客戶價值為企業(yè)的發(fā)展提供知識儲備自動積累并優(yōu)化目標成本參數(shù)，建立并完善成本管理知識體系，為企業(yè)再一次開發(fā)過程中的目標成本的制定提供數(shù)據(jù)依據(jù)。全生命周期的動態(tài)成本管理實現(xiàn)包括合同性成本、非合同性成本、待發(fā)生成本在內(nèi)的全項目動態(tài)成本管理，在項目整個生命周期的任一時間點都可以得到項目的動態(tài)成本，無須等到竣工結(jié)算就能夠?qū)崟r了解當前每單方預(yù)期造價，實現(xiàn)當前動態(tài)成本與目標成本的對比分析，為成本控制

43、和經(jīng)營決策提供科學(xué)依 據(jù)。嚴謹?shù)某杀究刂企w系，權(quán)威、科學(xué)的決策依據(jù)基于合理的成本結(jié)構(gòu)分類科學(xué)制定目標成本，以此作為成本控制的上限；通過動態(tài)成本與目標成本的對比，實時反映異常成本狀況， 并支持對異常成本產(chǎn)生根源的逐層深化分析；結(jié)合責(zé)任成本體系， 將各項成本指標落實到崗，通過動態(tài)成本反映相關(guān)成本指標執(zhí)行情況，為成本績效考核提供科學(xué)依據(jù)。完備的事前評估及控制機制支持相關(guān)部門在審批待簽合同時，試算評估該合同對整體成本及資金流的影響，也可在審批各項進度款時，試算評估該筆款的支付對現(xiàn)金流的影響，真正實現(xiàn)數(shù)字化事前控 制。將被動工作演繹為主動統(tǒng)一管理合同的變更、簽證，防止變更黑洞；科學(xué)的合同付款體系，徹底杜

44、絕超付現(xiàn)像等多種預(yù)警機制，主動為您把握關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，將被動工作演繹為主 動。靈活強大的自定義報表體系，支持層層鉆取式查詢系統(tǒng)具有強大而靈活的報表管理體系，客戶可根擾自己工作需要自定義各類報表，方便快捷的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在一定程度上滿足個性化應(yīng)用需求。網(wǎng)欣房地產(chǎn)成本管理網(wǎng)欣房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng)是以合同管理為中心，圍繞工程項目運營的進度、資源、質(zhì)量、成本 等管理要素，對工程項目進行綜合動態(tài)管理，全面實現(xiàn)項目進度-資源-成本的集成控制。同時通過項目的綜合檢測與分析，為項目決策人員提供多方位的價值評估與分析，解決高層領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)心的宏觀總體問題。功能優(yōu)勢項目計劃管理主要是對項目計劃的制訂和執(zhí)行情況進行管理，其中包

45、括對部門計劃的執(zhí)行情況進行管理。采購招投標用于管理采購招投標環(huán)節(jié)，合作伙伴信息、材料信息、招投標計劃等業(yè)務(wù)流程工程材料管理可實時掌握材料在實際工程中的應(yīng)用情況，并支持對材料實現(xiàn)計劃管理；支持對材料計劃、供貨、領(lǐng)用的全程追 蹤，避免“超領(lǐng)”“超供”現(xiàn)象的發(fā)生；可直接查詢供貨單位與領(lǐng)用單位的材料供應(yīng)與使用情 況。工程進度管理以項目計劃編制一審核一執(zhí)行一分析一調(diào)整為核心流程，支持對時間進度和工程進度的精細化過程控制；支持以圖片、視頻的形式上傳和展示形象進度。任務(wù)管理用于跟蹤項目執(zhí)行相關(guān)工作任務(wù)執(zhí)行情況，支持任務(wù)的審核與查看，并可設(shè)置任務(wù)提醒。質(zhì)量管理可制訂相關(guān)質(zhì)量控制制度及質(zhì)量控制計劃，質(zhì)量管理人員

46、根據(jù)質(zhì)量計劃來安排質(zhì)量檢查與評定工作。對設(shè)計工作各個環(huán)節(jié)及交付成果，制訂質(zhì)量檢查制度及質(zhì)量標準。并支持對質(zhì)量檢查過程中的評定結(jié)果與不合格項整改過程的記錄功能。目標成本用于項目前期的成本測算工作，包括確定核算對象、 設(shè)置成本科目、制訂“新項目發(fā)展階段”的“估算成本”、以及“規(guī)劃設(shè)計/擴初設(shè)計/施工圖設(shè)計階段”的“目標成本”。支持對目標成本、估算成本之間的差異分析。合同訂立用于對公司各項目所簽訂的合同、合作伙伴、材料及相關(guān)文檔進行統(tǒng)一管理，支持相關(guān)文檔的上傳、下載、在線查詢功能，并支持對合同的借閱情況進行管理。合同執(zhí)行用于跟蹤合同執(zhí)行的全過程， 包括合同的變更申請、 正式變更、準結(jié)算、結(jié)算，以及付

47、款計劃的確定、應(yīng)付款和實付款信息的查詢。成本的拆分與歸集用于將每個合同發(fā)生的各種費用分攤到最末級成本科目的最明細核算對象中，獲得已發(fā)生的合同性成本。系統(tǒng)支持自動拆分及自動應(yīng)用拆分規(guī)則，用戶可以進行快速拆分和批量拆分操作。合同付款用于記錄合同付款計劃的確定、審核和款項支付。支持資金計劃的制定和付款計劃、應(yīng)付款和實付款信息的查詢； 并可對發(fā)票進行管理及查詢?，F(xiàn)金流生成項目動態(tài)投資計劃，并將待分配余額分配到每月具體的投資計劃中，得到該項目周期的動態(tài)投資計劃；根據(jù)公司設(shè)置現(xiàn)金流量模板，結(jié)合相應(yīng)的成本核算對象生成現(xiàn)金流量。合同分析支持對合同執(zhí)行、合同付款等情況進行統(tǒng)計分析，并以圖表的形式顯示。動態(tài)成本根

48、據(jù)目標成本、成發(fā)生成本（合同性成本和非合同性成本）和調(diào)整成本，自動計算出各核算對象的最新動態(tài)成本和統(tǒng)計分析報告，對動態(tài)成本和目標成本之間差異進行比較，同時對動態(tài)成本數(shù)據(jù)進一步按產(chǎn)品（如商鋪、 住宅、車庫）分攤，得到項目按產(chǎn)品分配的成本數(shù)據(jù)。成本構(gòu)成分析通過對核算對象的目標成本、動態(tài)成本、實際成本、實付成本進行統(tǒng)計分析，為用戶提供最新的成本統(tǒng)計結(jié) 果?？墒蹎畏匠杀痉治龈鶕?jù)已制定的目標成本、最新動態(tài)成本與對應(yīng)核算對象的可售面積，計算各核算對象目標成本可售面積單方造價 與動態(tài)成本可售面積單方造價。報表管理整個成本系統(tǒng)的內(nèi)置統(tǒng)計報表，按業(yè)務(wù)分類組織。支持各類報表的自定義功能。短信平臺利用手機短信服務(wù)的

49、功能，支持用戶通過短信訂閱報表信息，接收反饋信息。支持多種接口，如網(wǎng)關(guān)、GPRS Modem并支持多種應(yīng)用插件。財務(wù)接口支持與金蝶、用友、Oracle等財務(wù)軟件的無縫鏈接?？蓪崿F(xiàn)與Project、Excel之間的數(shù)據(jù)交換。操作日志管理系統(tǒng)實時監(jiān)控并記錄所有進入系統(tǒng)的操作人員對每功能模塊的操作情況。客戶價值為企業(yè)的發(fā)展提供知識儲備自動積累并優(yōu)化目標成本參數(shù)，建立并完善成本管理知識體系，為企業(yè)再一次開發(fā)過程中的目標成本的制定提供數(shù)據(jù)依據(jù)。全生命周期的動態(tài)成本管理實現(xiàn)包括合同性成本、非合同性成本、待發(fā)生成本在內(nèi)的全項目動態(tài)成本管理，在項目整個生命周期的任一時間點都可以得到項目的動態(tài)成本，無須等到竣工

50、結(jié)算就能夠?qū)崟r了解當前每單方預(yù)期造價，實現(xiàn)當前動態(tài)成本與目標成本的對比分析，為成本控制和經(jīng)營決策提供科學(xué)依 據(jù)。嚴謹?shù)某杀究刂企w系，權(quán)威、科學(xué)的決策依據(jù)基于合理的成本結(jié)構(gòu)分類科學(xué)制定目標成本，以此作為成本控制的上限；通過動態(tài)成本與目標成本的對比，實時反映異常成本狀況， 并支持對異常成本產(chǎn)生根源的逐層深化分析；結(jié)合責(zé)任成本體系， 將各項成本指標落實到崗，通過動態(tài)成本反映相關(guān)成本指標執(zhí)行情況，為成本績效考核提供科學(xué)依據(jù)。完備的事前評估及控制機制支持相關(guān)部門在審批待簽合同時，試算評估該合同對整體成本及資金流的影響，也可在審批各項進度款時，試算評估該筆款的支付對現(xiàn)金流的影響，真正實現(xiàn)數(shù)字化事前控 制。

51、將被動工作演繹為主動統(tǒng)一管理合同的變更、簽證，防止變更黑洞；科學(xué)的合同付款體系，徹底杜絕超付現(xiàn)像等多種預(yù)警機制，主動為您把握關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，將被動工作演繹為主 動。靈活強大的自定義報表體系，支持層層鉆取式查詢系統(tǒng)具有強大而靈活的報表管理體系，客戶可根擾自己工作需要自定義各類報表，方便快捷的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在一定程度上滿足個性化應(yīng)用需求。編輯本段4 .房地產(chǎn)項目管理方法房地產(chǎn)項目管理系統(tǒng)的復(fù)雜性和目標的多樣性，使得項目管理方法 也具有多樣性。根據(jù)不同的分類標志，項目管理方法劃分為下列不同的形式：（1）按管理目標劃分，項目管理方法有進度管理方法、質(zhì)量管理方法、成本管理方法、安全管理方法、現(xiàn)場管理方法等。（

52、2）按管理方法的量化程度劃分，項目管理方法有定性方法、定量方法和綜合管理方法。其中定性方法是經(jīng)驗方法，綜合方法是定性方法和定量方法的結(jié)合。（3）按管理方法的專業(yè)性質(zhì)分，項目管理方法有行政管理方法、經(jīng)濟管理辦法、管理技術(shù)方法 和法律管理方法等，這是最常用的分類方法。綜上所述，項目管理本身是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)，它不僅由許多項、分項、工程活動所構(gòu)成，而且是 一個完整的工作過程（包括預(yù)測、決策、計劃、控制、反饋等），是項目全部管理任務(wù)（如工期、費用、質(zhì)量、合同、資源、組織、信息等）的結(jié)合體。所以要取得項目的成功，必須對項目管理的整個系統(tǒng)進行全面地管理。作為一個完整的項目管理系統(tǒng)應(yīng)將項目的各職能工作、各

53、參加單位、各個階段、各項目活動融合成一個完整有序的整體。在此結(jié)合房地產(chǎn)項目的工作流程，將房地產(chǎn)項目管理系統(tǒng)描述為下列幾個子系統(tǒng)的結(jié)合體房地產(chǎn)項目管理主要廠商 ：珠海網(wǎng)欣房地產(chǎn)，網(wǎng)欣項目管理 RPM系統(tǒng)，網(wǎng)欣成本 RCM系統(tǒng)編輯本段5.房地產(chǎn)項目管理風(fēng)險在實際實施以及運作過程中，房地產(chǎn)項目具有投資額大，建設(shè)周期長和不可移動等顯著特點， 導(dǎo)致在項目立項、可行性研究、設(shè)計、施工，交付使用、物業(yè)管理等各個階段都存在大量的不確定 因素，使得原定的計劃、方案可能受到干擾，原定的目標不能實現(xiàn)。這些事先不能確定的內(nèi)部和外 部干擾因素，人們稱之為房地產(chǎn)項目風(fēng)險。房地產(chǎn)開發(fā)項目的風(fēng)險，實際上是開發(fā)商實施開發(fā)過程中

54、固有的風(fēng)險，在現(xiàn)在的經(jīng)濟大環(huán)境中，主要有以下幾個方面：1 ）、房地產(chǎn)項目管理的定位風(fēng)險。房地產(chǎn)開發(fā)項目的市場定位包括項目的產(chǎn)品定位、建筑產(chǎn)品的質(zhì)量定位、建設(shè)環(huán)境的品質(zhì)定位，都是根據(jù)市場調(diào)查、項目的經(jīng)濟技術(shù)分析、項目可行性研究報告做出的，是指導(dǎo)項目決策、項目設(shè) 計、項目營銷策劃方案等前期工作的依據(jù)?？梢哉f，項目的市場定位確定以后，基本上就敲定了項 目的建設(shè)風(fēng)格、建設(shè)成本、營銷推廣方案，就決定了項目的銷售前景，一旦市場定位不準確，項目 的指導(dǎo)思想出現(xiàn)失誤， 是后期無法或者是非常困難彌補的風(fēng)險，也是項目開發(fā)過程中， 最大的風(fēng)險，屬項目建設(shè)的決策性失誤風(fēng)險，按照風(fēng)險影響范圍劃分屬于總體風(fēng)險（決策風(fēng)險），從某種程度上講，其結(jié)果也是不可管理風(fēng)險。2）、房地產(chǎn)項目管理的投資支持能力風(fēng)險。項目可行性研究報告出臺前后，由于對市場定位的認識模糊或者自相矛盾；或者是沒有真正做到“量體裁衣”、“量力而行”；或者是對企業(yè)資金籌措