2019年整理【管理精品】從個(gè)案看中小渠道商管理(DOC9)(20210130000526)

1、從個(gè)案看中小渠道商管理案例背景：2002年是葡萄酒市場(chǎng)尤其是山葡萄酒市場(chǎng)的多事之秋。先是10月前后，中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)首先批露我國(guó)一些葡萄酒廠利用洋垃圾勾兌酒的事實(shí)以后，12月1日，中央電視臺(tái)新聞3 0分中繼續(xù)以“通化：實(shí)話實(shí)說(shuō)葡萄酒”為題，披露 了吉林一些小葡萄酒廠在制酒過(guò)程中摻雜施假、偷工減料現(xiàn)象；后是一些地方媒體大幅轉(zhuǎn)載其報(bào)道內(nèi)容，以“一葉障目”的報(bào)道視點(diǎn)將山葡萄酒劃為另類，給整個(gè)行業(yè)帶來(lái)了巨大信任危機(jī)，致使部分有國(guó)家正式生產(chǎn)、衛(wèi)生許可和質(zhì)量合格 證 書的品牌酒，也受到牽連，銷量跌入低谷。我們的客戶一一聚利源工貿(mào)公司 就是其中一個(gè)區(qū)域性“受害”經(jīng)銷商。早在5、6年前，聚利源就選中了我國(guó)著名野生山

2、葡萄酒生產(chǎn)基地吉林長(zhǎng)白山區(qū)天池酒廠的CZW酒。乘著葡萄酒市場(chǎng)的整體提升和野生山葡萄酒的異軍突起，在曾經(jīng)成功代理過(guò)青島啤酒、隆氏花生露、娃哈哈、敘府酒的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ) 上,聚利源做宣傳、上廣告，進(jìn)商場(chǎng)、找二批，使CZW市場(chǎng)銷量一路強(qiáng)飚，至2001 年底已牢牢搶得整個(gè)QD市野生葡萄酒銷量的半壁江山，品牌知名度遙遙領(lǐng)先。然而市場(chǎng)風(fēng)云突變，在進(jìn)入本應(yīng)“春風(fēng)得意馬蹄輕”的2002年后，CZW酉 的銷量節(jié)節(jié)下滑。尤其到 2 002年冬天，在媒體的影響下，產(chǎn)品銷量同比下降 35， 顯現(xiàn)出巨大的市場(chǎng)危機(jī)。為此，我們帶著危機(jī)處理的任務(wù)深入企業(yè)， 但在充分的調(diào)研后卻為其開(kāi)出了 “平危機(jī)，做品牌，重終端，強(qiáng)管理”的咨詢“

3、藥方”。因?yàn)樵诰劾次覀儼l(fā)現(xiàn) 了一些比危機(jī)公關(guān)更重要的亟待解決的問(wèn)題， 或許它們也是其他行業(yè)區(qū)域渠道商 所共同面臨的問(wèn)題。一、長(zhǎng)期以來(lái)，渠道商習(xí)慣于做銷量而忽略了做品牌從我們了解的情況來(lái)看， 聚利源和其他的區(qū)域經(jīng)銷商一樣在從小發(fā)展大的過(guò) 程，實(shí)際就是一個(gè)追逐相對(duì)高利潤(rùn)產(chǎn)品的過(guò)程， 正是這種自由的、 無(wú)太多法律契 約和誠(chéng)信約束的與廠商的合作模式， 使得它們陷入具體產(chǎn)品的銷售中， 而忽略兩 個(gè)品牌的維護(hù)。其一是產(chǎn)品品牌。 即經(jīng)銷商普遍認(rèn)為因?yàn)楫a(chǎn)品品牌屬于廠家， 品牌的推廣和 維護(hù)自然也是廠家自己的事， 自己僅承擔(dān)了分銷的責(zé)任， 只需投入相應(yīng)的人力 和 網(wǎng)絡(luò)資源即可。表現(xiàn)在聚利源就是 CZW引入QD

4、市的前兩年一直沒(méi)有區(qū)域性廣告 投入，致使另一個(gè)晚來(lái)的山葡萄酒品牌反倒在銷量和知名度等方面超過(guò)了CZW，至今，在QD市民的心目中，提起山葡萄酒還是“ XX,CZW的順序。后來(lái)有了意識(shí)，逐步拿出廠家支持的廣告費(fèi)中的一部分 （克扣廠家的廣告費(fèi)幾乎 是100 發(fā)生的事情） 進(jìn)行宣傳， 但因?yàn)槭潜粍?dòng)的且零散的、 多用于戶外和節(jié)慶日的促銷 廣告，致使品牌效應(yīng)不明顯，無(wú)法在消費(fèi)者心目中形成強(qiáng)勢(shì)的品牌印象，因而 抗風(fēng)險(xiǎn)能力較弱。繼中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)和“中央電視臺(tái)”的報(bào)道后，在 QD晚報(bào)的轉(zhuǎn)載后，CZW就不可避免被消費(fèi)者與其他吉林小山葡萄酒廠混為一談，銷量下滑成為必然。 不僅如此，還較明顯的傷害了銷售一線的業(yè)務(wù)員和促銷

5、員的積極 性。另外， 通常一個(gè)經(jīng)銷商代理的產(chǎn)品不止一種， 經(jīng)銷商單單克扣廠家的廣告支 持 費(fèi)用就可以省下許多，就是有了產(chǎn)品品牌意識(shí)，真正運(yùn)作起來(lái)也往往不盡人、八意。其二是自身的品牌。 可能是先天就只定義自己是個(gè)“買東西”的或“批發(fā)東 西”的，所以只要東西能賣出去就行，倘代理一個(gè)本身全國(guó)廣告投放量大的產(chǎn) 品，自己做品牌常常被認(rèn)為多此一舉。 畢竟消費(fèi)者買的是廠家的產(chǎn)品不是經(jīng)銷商 的產(chǎn)品。這和若干年前我們的一些大型百貨商場(chǎng)的思想一致。但當(dāng)諸如沃瑪特、 家樂(lè) 福、麥德龍、百盛等外資商業(yè)巨頭如颶風(fēng)席卷中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，我們的百貨商 場(chǎng)覺(jué)醒了， 注意到樹立自身品牌對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要性， 其中象上海華聯(lián)、 六

6、百、南京新 街口、北京西單、王府井、成都百貨大樓等也都成功轉(zhuǎn)型，少數(shù)區(qū) 域渠道商也實(shí)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型， 尤其是三大家電銷售巨頭北京國(guó)美、 南京蘇寧和濟(jì)南 三聯(lián)等。然而，絕 大多數(shù)的渠道商還裹足前行，甘愿自己淹沒(méi)在代理品牌的陰 影中，造成單一的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)抵御體系， 即代理品牌遭遇危機(jī)自己又沒(méi)有商譽(yù)支持。 另者，即便是自己的資 金實(shí)力積累起來(lái)了， 因?yàn)闆](méi)有品牌形象、 品牌規(guī)范管理、 品牌專業(yè)推廣人才和強(qiáng)大的渠道網(wǎng)絡(luò)，在廠商的博弈中同樣會(huì)處于劣勢(shì)。這種做銷售不做品牌的直接后果就是渠道商永遠(yuǎn)象個(gè)長(zhǎng)不大的人， 你再有年 齡和體重，人家還是把你當(dāng)小孩。為此，我們認(rèn)為應(yīng)該注意以下兩點(diǎn)：第一，廠家應(yīng)該強(qiáng)化自身區(qū)域品牌

7、推廣工作， 合理規(guī)范有關(guān)費(fèi)用的使用程序， 并嚴(yán)格評(píng)價(jià)和考核經(jīng)銷商的執(zhí)行情況。 或者將廣告支持費(fèi)用以其他形式支付經(jīng)銷 商，比如增加促銷品，或采用專向?qū)徟鷪?bào)銷制度。第二，渠道商自己要轉(zhuǎn)化思想， 在渠道為王的年代里， 敢與和廠家比拼品牌 實(shí)力。當(dāng)然，工作首先要從內(nèi)部管理上入手，然后是核心定位、形象識(shí)別、規(guī)范 管理、健全網(wǎng)絡(luò)、提升服務(wù)等。二、多數(shù)渠道商有經(jīng)營(yíng)沒(méi)規(guī)劃這一點(diǎn)實(shí)際與前一問(wèn)題是相輔相成的，聚利源在其成長(zhǎng)的近 10 年間，幾乎 是每?jī)赡暌粨Q主要產(chǎn)品， 從最初的青島啤酒到娃哈哈和幾個(gè)地方白酒品牌， 再 到 隆氏花生露、敘府酒和CZW可謂是利潤(rùn)主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)，雖較專一于食品行業(yè)，但卻 沒(méi)有形成一套健全的“

8、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及選擇”體系， 從一些指標(biāo)的評(píng)價(jià)上取舍要代 理的產(chǎn)品， 比如市場(chǎng)潛力、 公司資源利用率、 利潤(rùn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況和廠家支持等。 就具體工作而言，山葡萄酒經(jīng)過(guò)媒體的曝光后，必將引起國(guó)家有關(guān)部門的重視， 出 臺(tái)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、強(qiáng)化質(zhì)量監(jiān)控和進(jìn)行價(jià)格約束等勢(shì)在必行，聚利源若不能及時(shí) 調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，改變經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)，將可能面臨比媒體危機(jī)更大的危機(jī)。我們知道一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)對(duì)于全體員工必需有一個(gè)贏利之外的共同遠(yuǎn)景 （目 標(biāo)），唯有此企業(yè)才可以凝聚員工長(zhǎng)期發(fā)展。 有這樣一個(gè)寓言： 有個(gè)人經(jīng)過(guò)一 個(gè) 建筑工地， 問(wèn)那里的石匠們?cè)诟墒裁?？三個(gè)石匠有三個(gè)不同的回答。 第一個(gè)石匠 回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃。

9、”第二個(gè)石匠回答：“我在做最棒的 石 匠工作?！钡谌齻€(gè)石匠回答：“我正在蓋一座教堂?！焙茱@然，此三人中第 三個(gè)才是干得最心安理得并充實(shí)愉快的一個(gè)， 原因是他知道團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)并將自己的目 標(biāo)融入了進(jìn)來(lái)，然而聚利源以及諸多的區(qū)域經(jīng)銷商就沒(méi)有提供自己?jiǎn)T 工以“蓋教堂”的遠(yuǎn)景目標(biāo)。根據(jù)我們對(duì)聚利源 20 多位員工的深入訪談結(jié)果， 公司中層以下無(wú) 人知道公司的未來(lái)目標(biāo)是什么，而對(duì)于即期的工作安排，也僅 是需要干什么了或領(lǐng)導(dǎo)安排干什么了就干， 主動(dòng)性和目標(biāo)性相對(duì)很差。 如此，我 們也不難理解聚利源存 在的廣進(jìn)廣出的人員流動(dòng)形象。反映出聚利源式渠道商缺乏規(guī)劃的另一個(gè)因素是家族經(jīng)營(yíng)模式， 由夫妻店做 大成為

10、區(qū)域?qū)嵙π颓郎痰睦颖缺冉允牵虼松俨涣斯靖黝悕徫挥勺约河H 屬擔(dān)當(dāng)，這樣做有一個(gè)基礎(chǔ)是親屬更讓老板放心， 在別人離開(kāi)自己的時(shí)候親屬可 以監(jiān)守崗位。 所以，對(duì)聚利源來(lái)說(shuō)人員廣進(jìn)廣出雖有影響卻沒(méi)有傷筋動(dòng)骨的主要 原因 就是有 5、6名自己的親屬在公司。 但是不可否認(rèn)， 他們?cè)诒３止痉€(wěn)定的 同時(shí)嚴(yán)重阻礙了公司的發(fā)展， 外部?jī)?yōu)秀的人進(jìn)不來(lái)或者進(jìn)來(lái)了呆不長(zhǎng)， 加上親屬 素質(zhì)的局 限，思想相對(duì)封閉，時(shí)間一長(zhǎng)企業(yè)就在“不進(jìn)則退”的市場(chǎng)環(huán)境中滅 亡。再者，聚利源內(nèi)部在資源配置上的不合理也是欠缺規(guī)劃的一個(gè)表現(xiàn)。 根據(jù)我 們的了解，聚利源目前人員除總經(jīng)理、 少數(shù)財(cái)務(wù)和后勤人員外， 其余均為營(yíng)銷 人 員，分配

11、在商場(chǎng)部、酒店部和外阜部。通過(guò)我們對(duì)公司產(chǎn)品、人員及分部門的銷 售貢獻(xiàn)率及贏利貢獻(xiàn)率的分析， 發(fā)現(xiàn)雙率最高（分別達(dá)到 72和 70）的商場(chǎng) 部 和雙率次之（分別為 18和 21）的外阜部在人員與費(fèi)用投入等方面的資源投 入?yún)s明顯少于酒店部。而調(diào)研顯示，在 QD周邊的城鄉(xiāng)結(jié)合地中低檔價(jià)位野生葡 萄酒的消費(fèi)量巨大， 且縣市一級(jí)都又實(shí)力較強(qiáng)的二批商， 進(jìn)入成本較低， 是應(yīng)該 開(kāi)發(fā)實(shí)際而被忽略了一個(gè)市場(chǎng)。反映出公司資源配置不合理對(duì)此的解決辦法有以下幾點(diǎn)：第一，用事實(shí)說(shuō)話，解放老板的思路，在經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)放眼未來(lái)，完善規(guī)章制 度和企業(yè)文化，統(tǒng)一并明確公司遠(yuǎn)景目標(biāo)。第二，在遠(yuǎn)景目標(biāo)的基礎(chǔ)選擇產(chǎn)品和強(qiáng)化人員隊(duì)伍建

12、設(shè)。 逐步形成自己的核 心經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)和人員隊(duì)伍。第三，根據(jù)產(chǎn)品銷售特點(diǎn)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況，由專門的人員進(jìn)行投入產(chǎn)出率分 析，合理配置公司資源。三、抓業(yè)務(wù)不抓管理是各個(gè)渠道商亟待解決的問(wèn)題對(duì)一個(gè)專業(yè)的人來(lái)說(shuō)，“抓業(yè)務(wù)不抓管理”的說(shuō)法本身就是錯(cuò)誤的，業(yè)務(wù)是 具體工作的處理、完成，管理是有組織、有計(jì)劃、協(xié)調(diào)一致的做工作，兩者不可 分割，但實(shí)際中聚利源們卻硬生生將其分開(kāi)而不覺(jué)察：表現(xiàn)在：第一，受做銷量不做品牌的影響，忽略市場(chǎng)部建設(shè)。市場(chǎng)部建設(shè)向來(lái)被認(rèn)為是一個(gè)企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷化的只要指標(biāo)，對(duì)渠道商一類的 營(yíng)銷公司來(lái)講，市場(chǎng)部的建設(shè)更顯重要，但在聚利源，因?yàn)殚L(zhǎng)期以來(lái)沿襲銷售一 攬子都做的習(xí)慣，沒(méi)有專門的部門或個(gè)人從

13、事溝通、計(jì)劃、推廣、制訂政策和考 核的工作。第二，業(yè)務(wù)員考核指標(biāo)單一，有回款就是好業(yè)務(wù)員。在聚利源業(yè)務(wù)員管理粗放的就像“放羊”一樣，早上報(bào)個(gè)到就出去跑業(yè)務(wù), 跑什么地方、做什么事、有什么目標(biāo)沒(méi)有人曉得，下午也無(wú)需回來(lái)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)員“一回來(lái)他就可能少跑兩個(gè)業(yè)務(wù)”。同時(shí)，在月度考核指標(biāo)上，僅設(shè)回款一項(xiàng)。 這是眾多經(jīng)銷商都犯的一個(gè)問(wèn)題。 聚利源業(yè)務(wù)員的工資制度是，一個(gè)基本工資一 個(gè)基本回款任務(wù)，完成基本任務(wù)就可以從超出部分提成。其他的象開(kāi)發(fā)銷售點(diǎn)的 質(zhì)量、鋪貨的情況，理論上有要求，但沒(méi)有考核，加上網(wǎng)點(diǎn)太多，實(shí)際就成了業(yè) 務(wù)員自己說(shuō)了算，到頭來(lái)很容易形成死點(diǎn)增多、拖欠款現(xiàn)象嚴(yán)重等情況，我們?nèi)?聚利源前僅

14、酒店部一名一個(gè)月的新員工就造成鋪貨損失 2萬(wàn)多，而業(yè)務(wù)員以種種 理由私結(jié)貨款或以公司名義亂簽單的情況也屢屢發(fā)生。第三，有招聘沒(méi)培訓(xùn)，公司成為業(yè)務(wù)員的自我訓(xùn)練營(yíng)。在聚利源，我們只看到了一本正在編撰的薄薄的業(yè)務(wù)員培訓(xùn)手冊(cè)， 而且其中 內(nèi)容以產(chǎn)品知識(shí)和公司歷史為主，一些具體的諸如公司業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)表格、制 度規(guī)定、業(yè)務(wù)技巧、特殊問(wèn)題處理辦法等這種對(duì)業(yè)務(wù)工作給予幫助的東西卻沒(méi)有 提及。據(jù)了解，公司希望業(yè)務(wù)員以招進(jìn)來(lái)就能上手工作， 而部分業(yè)務(wù)員則把聚利 源看成是自己業(yè)務(wù)提升的訓(xùn)練營(yíng)。第四，營(yíng)銷人員執(zhí)行不力，卻束手無(wú)策營(yíng)銷執(zhí)行不力主要反映在制度的“令不行禁不止”上， 你說(shuō)這樣做，他卻那 樣做，你說(shuō)不要做什

15、么，他卻要試試做什么我行我素者是這種現(xiàn)象的代表;其次是執(zhí)行質(zhì)量有偏差上，你讓他搞個(gè)歌舞促銷，他就找個(gè)小樂(lè)隊(duì)和幾個(gè)沒(méi)有專 業(yè)素養(yǎng)的歌舞表演者，在臺(tái)上胡亂一唱一跳，算是完成了任務(wù)，或者禮讓他多 去終端看看，他就當(dāng)作逛商場(chǎng)，走走看看，具體有什么問(wèn)題視而不見(jiàn)。前者的結(jié) 果是管理者急死了，后者則是氣死了。聚利源在邀請(qǐng)我們咨詢前，就已經(jīng)既急又 氣了。要命的是，管理者對(duì)此卻束手無(wú)策，獎(jiǎng)罰沒(méi)有依據(jù)，即使有又擔(dān)心罰了說(shuō) 了人家一走了之。為此，企業(yè)應(yīng)該在完善公司組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上， 通過(guò)強(qiáng)化執(zhí)行力改善只抓業(yè) 務(wù)不抓管理的情況。以聚利源為例，我們根據(jù)實(shí)際情況在商場(chǎng)部、酒店部和外阜部之外招聘了一 個(gè)市場(chǎng)專員，會(huì)同商場(chǎng)部

16、促銷員主管，在管理咨詢公司的幫助下實(shí)施政策制訂、 活動(dòng)設(shè)計(jì)、廣告宣傳、人員培訓(xùn)、計(jì)劃和考核工作，使業(yè)務(wù)員專注于網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)、 溝通、理貨、物流和結(jié)算等工作。同時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)員執(zhí)行不力，我們從六大塊工作（即工作職責(zé)、工作方法、工作 標(biāo) 準(zhǔn)、工作監(jiān)督、結(jié)果考核和人員激勵(lì)）入手調(diào)整，前三者是工作執(zhí)行前的基 本要素，包括應(yīng)該做什么、怎樣做、做的什么程度達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容，而工作 監(jiān)督則用 于修正事務(wù)操作，結(jié)果考核和人員激勵(lì)的目的則在于評(píng)價(jià)執(zhí)行情況和 建立一種工作風(fēng)氣。通過(guò)明確業(yè)務(wù)人員的工作職責(zé)、目標(biāo)，原來(lái)業(yè)務(wù)員不知道自己的計(jì)劃是多少， 職責(zé)是什么，向誰(shuí)匯報(bào)工作的問(wèn)題迎刃而解。對(duì)于工作方法，我們采用了編撰業(yè) 務(wù)員

17、工作手冊(cè)、促銷員工作手冊(cè)和培訓(xùn)兩種辦法，前者進(jìn)行長(zhǎng)期投資和規(guī) 范，后者解決現(xiàn)實(shí)的操作問(wèn)題。最重要的是我們強(qiáng)化了監(jiān)督考核力度。比如在我們剛要求所有的業(yè)務(wù)員必須填寫業(yè)務(wù)員日志表， 養(yǎng)成良好的工作日 報(bào)習(xí)慣，及時(shí)反映市場(chǎng)動(dòng)態(tài)建立信息管理系統(tǒng)（客戶信息、終端信息、競(jìng)品信息、業(yè)務(wù)員報(bào)表等）的時(shí)候。這些習(xí)慣了沒(méi)有約束的業(yè)務(wù)員進(jìn)行了無(wú)言抵制。有這樣一個(gè)例子，當(dāng)我們剛公布制度時(shí)，就有兩名以生病為由請(qǐng)假不上班、 兩名提出 辭職請(qǐng)求，多人對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)反映接受不了或咨詢公司在整人等等意見(jiàn)。因?yàn)槭孪扔辛顺浞譁?zhǔn)備，所以對(duì)提出辭職的，我們經(jīng)過(guò)考察批準(zhǔn)了其中一人；對(duì)請(qǐng)假的 我們則“將假就假”，在進(jìn)行慰問(wèn)的同時(shí)按制度扣發(fā)其基本工資，并告知請(qǐng)多長(zhǎng)扣多長(zhǎng)，如果沒(méi)有病歷以曠工論處。結(jié)果沒(méi)兩天兩個(gè)人就都來(lái)上班了， 且不再 對(duì)別人講自己生病的事。實(shí)際上，我們每天派人與各部門一起開(kāi)晨會(huì)、