論文建筑工程施工項目成本控制方法研究.doc

1、摘 要 隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，建筑施工企業(yè)面臨著激烈的市場競爭，而作為自由微利行業(yè)的建筑施工企業(yè)更是如此。近幾年，建筑企業(yè)發(fā)展迅速。隨即今年金融風(fēng)暴的影響，建筑行業(yè)受到影響更加大，企業(yè)能否在市場競爭中立于不敗之地，因此，建筑市場的競爭在一定程度上就是成本競爭。施工企業(yè)想在建筑行業(yè)上生存。關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量高、工期短、造價低的建筑產(chǎn)品，創(chuàng)造出滿意的經(jīng)濟效益，并使其最大化，同時也為贏得更廣闊的市場提供有利的條件和前提，為此在建筑工程施工項目的成本控制成為施工項目成本控制的方法研究。因此，施工項目的成本控制的方法在施工企業(yè)中顯示尤為重要，對施工項目成本控制的方法進行研究具有重要意義。本文以

2、建筑工程施工項目成本控制方法為研究對象,以有效實施施工企業(yè)成本控制為目標(biāo)，通過對先進項目成本控制理論的介紹，討論和研究了項目成本控制的分析方法、以計劃成本為中心的集成WBS、OBS、CBS的成本控制方法。并且對建筑工程項目的組織架構(gòu)進行了再設(shè)計，根據(jù)施工項目的特點設(shè)計了各崗位的責(zé)任，以增強企業(yè)的經(jīng)濟效益。關(guān)鍵詞：施工項目；成本控制；WBS、OBS、CBS集成；施工定額目錄前言. I第1章緒論. 11.1選題背景. 11.2研究目的. 11.3建筑工程施工項目成本管理現(xiàn)狀. 2第2章項目成本控制理論. 52.1項目管理. 52.2成本控制的概念. 62.3成本控制理論的發(fā)展. 82.4成本控制的

3、體系. 102.5成本控制的相對性. 11第3章施工項目成本控制方法. 133.1施工項目成本的控制分析方法. 133.2圍繞計劃成本的成本控制. 18第4章施工項目成本控制組織措施. 264.1項目成本管理的層次和職責(zé)劃分. 264.2項目經(jīng)理部組織的再設(shè)計. 274.3項目管理人員的成本責(zé)任分析. 294.4確保項目管理人員的穩(wěn)定. 304.5運用成本控制的組織措施解決的問題. 31第5章結(jié)論. 32致謝. 33參考文獻. 34前言 隨著市場經(jīng)濟向縱深發(fā)展和加入世界貿(mào)易組織，外國建筑施工企業(yè)也將進入我國，加之今年金融風(fēng)暴的影響，我國建筑市場的競爭更加是日趨激烈，施工企業(yè)要想在激烈的競爭中生

4、存和發(fā)展，關(guān)鍵在于企業(yè)能否為社會提供質(zhì)量好，工期短，造價低的建筑產(chǎn)品。按照這一要求施工企業(yè)不僅要在規(guī)定的時間內(nèi)以合格質(zhì)量完成施工項目，而且要求施工企業(yè)通過運用管理方法和手段加強成本控制，努力降低成本，提高管理水平。 目前，由于許多施工企業(yè)在多年的工程管理中，一向重視進度和質(zhì)量管理，輕視成本管理和控制方法的過程，使成本控制方法的運用未能起到應(yīng)有的作用。成本是衡量企業(yè)管理水平的一個綜合指標(biāo)。一般來說，施工企業(yè)的成本由直接成本和間接成本構(gòu)成。直接成本包括企業(yè)管理人員的工資、固定資產(chǎn)使用費、物資消耗費、保險費、檢驗試驗費、工程保修費、工程排污費以及其它費用等。施工項目的成本控制，通常是指在項目成本的形

5、成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物資資源和費用開支，進行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，及時糾正將要發(fā)生和已經(jīng)發(fā)生的偏差，把各項生產(chǎn)費用，控制在計劃成本的范圍之內(nèi)，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。施工項目的成本控制，伴隨著項目建設(shè)的進程漸次、全方位地展開。第1章緒論1.1選題背景隨著我國經(jīng)濟體制改革進一步深化，建筑施工企業(yè)已全面實行改制，企業(yè)將全面走向市場，并同外國建筑施工企業(yè)一起在市場中競爭，這使企業(yè)需要承擔(dān)更大的風(fēng)險。建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展，靠的是在競爭中獲取更多的工程施工任務(wù)，并通過對項目組織的實施，由此帶來的可觀經(jīng)濟效益和社會效益。那么實施建設(shè)好每一個建設(shè)項目，在保證質(zhì)量、安全的前提下，節(jié)約成本

6、投入，創(chuàng)造出滿意的經(jīng)濟利潤，并使其最大化，將是建設(shè)完成好每個施工項目的關(guān)鍵，也是施工企業(yè)生存的根本，同時也是為贏得更廣闊的市場提供有利的條件和前提。換個角度看，就是說，施工項目成本控制管理就越顯得重要，成本管理成為施工項目管理的核心內(nèi)容。實際上，質(zhì)量管理、進度管理、資源管理、安全管理等，無不與其息息相關(guān)，在每一項管理內(nèi)容的每一個過程中，成本都無不伸出無形的手，在制約、影響、推動或阻滯著各項專業(yè)管理活動，并且與管理的結(jié)果產(chǎn)生直接的關(guān)系。1.2研究目的當(dāng)前在施工企業(yè)成本管理中，存在著許多問題。首先是對施工項目成本管理認識上有誤區(qū)。長期以來，施工項目成本管理方面存在重實際成本的計算和分析，輕全過程的

7、成本管理；重制造成成本的核算，輕采購成本、工藝成本和質(zhì)量成本；重財會人員的管理，輕群眾性的日常管理的現(xiàn)象。其次，施工項目成本管理粗放。很多施工企業(yè)管理水平總體不高，尤其在基礎(chǔ)管理方面，長期停滯在“領(lǐng)導(dǎo)一人說了算”的水平上，管理粗放，不注重成本管理。另外，成本管理中缺乏可操作的工程成本控制依據(jù)。目前的一些工程項目的成本管理措施，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做、怎樣做、做到什么程度都沒有涉及，都是一些空洞的理論性規(guī)定，根本無法執(zhí)行。最后，管理中缺乏完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的激勵機制。因此，本文選擇建筑工程施工項目成本控制方法為主題進行研究，以期豐富建筑工程施工企業(yè)成本控制理論以及對我國建筑工程施工企業(yè)

8、成本管理工作有所參考。1.3建筑工程施工項目成本管理現(xiàn)狀目前，我國施工企業(yè)施工項目成本管理走的是一條粗礦的路子，即使有一些較為“先進”的建筑施工企業(yè)結(jié)合自身的施工項目成本管理方面的經(jīng)驗和方法，提出了一些進行項目成本控制的措施和手段，但在施工項目成本管理方面還仍然不夠完善。目前建筑工程施工項目成本控制存在的問題主要表現(xiàn)為：（一）成本管理和成本控制的基礎(chǔ)工作差許多施工企業(yè)沒有建立健全成本控制制度，也沒有實施有效的成本控制，具體表現(xiàn)在：1企業(yè)沒有原始記錄制度或制度不健全，固定資產(chǎn)報廢沒有報廢清單，材料出入庫沒有附相關(guān)的原始單據(jù)或隨有原始單據(jù)但簽字不全等；2在定額管理制度方面，由于企業(yè)沒有制定先進而又

9、可行的材料、燃料、動力等消耗定額，不能據(jù)以評價耗費是否合理、節(jié)約，不能據(jù)以控制耗費、降低施工成本。3在計量驗收制度方面，沒有適當(dāng)?shù)挠嬃渴侄魏陀嬃吭O(shè)施，難以保證各項物資計量的準(zhǔn)確性。4存貨的清查盤點制度方面，不能準(zhǔn)確反映施工過程中的各項消耗和支出，不能形成完整的存貨盤點原始記錄等。5管理費用等期間費用沒有預(yù)算和控制指標(biāo)，沒有部門、個人控制指標(biāo)和限額，也沒有超額和節(jié)約的獎罰，造成管理費用嚴(yán)重超支和失控。（二）施工人員成本控制意識薄弱，重生產(chǎn)、輕效益經(jīng)過多年的市場競爭，施工企業(yè)也在進行經(jīng)營體制的改革，這在一定程度上促進了施工企業(yè)成本控制，但并未根本改變成本管理的觀念。各施工企業(yè)仍普遍存在這樣一些問題

10、：1施工組織設(shè)計階段忽視施工準(zhǔn)備，人員、機器設(shè)備的安排、調(diào)度和銜接對成本的影響。由于缺乏科學(xué)的計劃組織，施工階段普遍出現(xiàn)人員窩工、材料浪費、設(shè)備閑置現(xiàn)象，加大了工程項目的成本支出。一些項目前期準(zhǔn)備不足，一有條件便匆匆備料，材料進場后不能合理堆放，驗收、領(lǐng)用制度不健全，節(jié)約、獎懲措施不力，導(dǎo)致材料大量浪費。一些項目經(jīng)理部對設(shè)備配置不作合理分析，希望設(shè)備越多越好、越先進越好，造成了設(shè)備資源的浪費。設(shè)備使用當(dāng)中，一些單位缺乏維修保養(yǎng)，導(dǎo)致設(shè)備完好率、使用率低。這些因素均增加了費用支出。2施工階段忽視成本的中間控制，尤其不太重視質(zhì)量成本和“工期成本”。工期成本是指為實現(xiàn)工程目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施

11、所發(fā)生的一切費用。由于施工企業(yè)推行項目法管理，各工程項目分散于不同的施工區(qū)域，企業(yè)管理層屬于利潤中心而不是成本中心，無法真正的對工程成本產(chǎn)生影響。作為成本控制中心的項目而言，由于深受工期和超期罰款等合同條款的約束，為了保證工期目標(biāo)取得信譽，在保證工程生產(chǎn)方面易于達成共識，對工期成本及項目盈虧卻顧及不周，盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加，是效益向生產(chǎn)低頭的典型表現(xiàn)。3施工后期忽視成本分析、評價與考核。目前各企業(yè)的財務(wù)主管嚴(yán)格來說僅僅是會計主管，而諸多會計人員工作也僅局限于成本核算，而對成本的超支（結(jié)余）的項目、原因不作分析或分析不祥，沒有意識到自己應(yīng)該為決策人員提供有針對性的成本管理依

12、據(jù)或意見。（三）缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的控制機制施工企業(yè)工程成本控制普遍缺乏統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。項目經(jīng)理往往認為自己的主要任務(wù)是保質(zhì)、保量、按期完成施工任務(wù)，最關(guān)心的問題是工程資金能否到位；技術(shù)人員認為自己的主要任務(wù)是解決施工難題，搞好工程質(zhì)量，確保順利移交；工人最為關(guān)心的問題是工資能否保證，資金能發(fā)多少。提起成本控制，一些人會自然而然的認為這是一個會計方面的概念，是財務(wù)部門的事情，與自己所從事的工作風(fēng)馬牛不相及。財務(wù)部門雖然對成本控制理解較深，但其責(zé)任似乎也只停留在日常的成本核算上，況且自己也僅僅是一個項目部的職能部門，沒有權(quán)利指揮管理其他各部門。財務(wù)主管（項目總會計師）在多年的市場經(jīng)濟中接受了貨幣資金的資

13、金時間價值理論，忙于預(yù)付款的索取、工程款的結(jié)算以及對財務(wù)人員的傳道、授業(yè)解惑，對成本控制一時不知如何下手。事實上，每一個人都涉及到了成本控制活動，但并不是每個人都能明白自己在成本控制中的作用，并不是每個人都能明白如何去對成本施加影響。于是，成本控制缺乏制度約束，缺乏具體責(zé)任，成本目標(biāo)無從落實。經(jīng)常性的低價中標(biāo)和長時期的艱苦創(chuàng)業(yè)，使得項目部員工對資金少有幻想。資金發(fā)放往往表現(xiàn)為對工程某一形象進度的慶賀行為，如主體工程竣工獎等，此類資金的發(fā)放范圍僅限于從事某工程項目超過一定期限的人員，且根據(jù)實際工作日人人均等有份。另外，由于沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本控制的責(zé)任歸

14、于成本管理主管，沒有形成完善的成本控制體系，賞罰不明。成本控制缺乏激勵機制，職工從事成本控制的積極性就無法調(diào)動。對成本的超支、結(jié)余情況或不作分析，或分析不祥。這便使得施工企業(yè)管理層無法真正了解成本運行狀況，難以進行成本控制和成本決策工作。（四）成本管理計算手段落后，預(yù)測、分析缺乏科學(xué)依據(jù)從成本管理的方法看，我國經(jīng)過幾十年的成本管理與實踐的探索，從理論上形成了一套關(guān)于成本預(yù)測、決策、核算、控制、監(jiān)督、分析、考核的管理體系。但是，企業(yè)在運用這些方法進行管理的時候，還存在諸如事前成本管理與事中管理的嚴(yán)重脫節(jié)等問題，企業(yè)缺乏適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟需要的成本管理方法。從成本管理手段來看，成本管理仍處于工操

15、作階段，離電子化、現(xiàn)代化要求相距甚遠。隨著影響施工項目成本升降因素的不斷增加，迫切需要通過電算化手段進行成本管理。實施施工項目成本控制，必須對大量的數(shù)據(jù)進行計算、分析，但是，由于我國起重機起步較晚，在施工項目成本管理方面的應(yīng)用尚不普及，這便使得成本計算與分析仍然停留在手工階段。成本控制實際上就是通過信息流來控制物流的過程，沒有信息流，物流就會無法控制，信息流的任何堵塞，都會造成物流的混亂，成本控制就會無能為力。從控制的角度看，要求信息流和物流是同步的，但實際上，信息流往往有滯后性，特別是人工處理信息，跟不上物流，比物流遲緩很多，這就是影響到成本控制的效果。缺乏靈敏的成本資料系統(tǒng)，不能為成本控制

16、經(jīng)濟地提供及時、準(zhǔn)確、適用的信息，是目前施工企業(yè)共同的問題。（五）管理人員素質(zhì)不高，管理組織薄弱要搞好成本管理，關(guān)鍵是提高成本管理者的素質(zhì)。目前，企業(yè)成本管理人員綜合素質(zhì)不高，缺乏先進的成本管理理論知識。完善的成本管理組織是現(xiàn)代企業(yè)進行現(xiàn)代化成本管理的必要條件，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動順利進行的重要特征。當(dāng)前，企業(yè)各級成本組織的目標(biāo)和責(zé)任不明確，成本管理混亂，上下級成本管理組織聯(lián)系不緊密，下級成本管理組織不能很好的完成上級成本管理組織下達的任務(wù)，企業(yè)各部門之間的相互協(xié)調(diào)與配合不默契。第2章 項目成本控制理論2.1項目管理2.1.1項目管理概念項目:是指在一定的資源約束下，為創(chuàng)造獨特的產(chǎn)品或服務(wù)而進行

17、的一次努力。施工項目其有如下特征:(1)整體性；(2)一次性；(3)獨特性；(4)生命周期屬性；(5)約束性；（6）漸進明細性。項目管理:就是把知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用于項目各項工作之中，實或超過項目厲害關(guān)系者對項目的要求和期望，其特點:(1)復(fù)雜性； (2)創(chuàng)造性；(3)需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和建立專門的項目組織；(4)目經(jīng)理起著重要的作用。2.1.2項目管理要素項目管理的六要素即工作范圍、時間、成本、質(zhì)量、組織、客戶滿意度。對一般項目而言，其項目管理就是如何處理質(zhì)量、進度、成本三者之間的關(guān)系，使之平衡協(xié)調(diào)，如圖2.1。在研究項目成本與質(zhì)量關(guān)系時，典型方法是價值工程分析運用，實際應(yīng)用過程中由于這一工

18、作受一定的時間制約，必須在一定的時間內(nèi)完成，成本價格的時限性，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求的時期性，技術(shù)指標(biāo)的極限性，這些極限性都有以一定的時間為終點:在研究項目成本與時間的關(guān)系中，主要方法是WBS分解，偏差分析等，實際工作過程中受質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制約，以完成某一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為前提條件;在研究項目的質(zhì)量與時間關(guān)系中，主要方法是技術(shù)方案，資源優(yōu)化配置等，要完成這兩者的平衡要求，受制于成本這一關(guān)鍵制約條件。2.2成本控制的概念2.2.1成本成本是商品經(jīng)濟的產(chǎn)物，是商品價值的主要構(gòu)成部分。馬克思科學(xué)的分析了資本主義經(jīng)濟條件下，商品價值的構(gòu)成，他認為“成本是商品生產(chǎn)過程中消耗的物化勞動和活勞動等必要勞動的貨幣表現(xiàn)，是產(chǎn)品價值的最

19、重要組成部分，是一個在生產(chǎn)要素上耗費的醬價值C+V的等價物或補償價值”，馬克思對成本的考察，是既看耗費，又重視補償，這是馬克思對成本涵義的完整理解。2.2.2控制及其要素控制是指按照一定的條件和預(yù)定的目標(biāo)，對一個進程或一系列事件施加影響，使其達到預(yù)定目標(biāo)的一種有組織的行為?；蛘哒f，是指一個系統(tǒng)通過某種信息的傳遞、交換或處理，發(fā)出指令，調(diào)節(jié)另一個系統(tǒng)的行為，使其穩(wěn)定地按照既定的軌道行進，以達到預(yù)定的目標(biāo)?？刂谱鳛橐粋€系統(tǒng)，必須具備施控主體、受控對象、控制目標(biāo)、調(diào)節(jié)功能和信息反饋五個基本要素?？刂谱鳛榭刂评碚撝凶顬榛镜母拍?，其比較直觀的定義是：控制是施控主體對受控客體的一種能動作用，這種作用能使

20、受控客體根據(jù)施控主體的預(yù)定目的而運作，并最終實現(xiàn)這一目的。要實現(xiàn)對一件事物的控制，應(yīng)當(dāng)具備三個條件：（1）被控制對象必須存在多種發(fā)展變化的可能性。如果事物發(fā)展變化的可能性只有一種，也就無所謂控制了。（2）客觀事物發(fā)展的各種可能性是可選擇的，如果無法選擇，也談不上控制。（3）客觀事物在發(fā)展過程中，為達到控制目的，必須創(chuàng)造一定的條件，具備一定的控制能力。也就是說，要實現(xiàn)一定的目標(biāo)，可以通過施加一些人為的控制措施就可能了?？赡苄钥臻g是控制論的出發(fā)點，客觀事物在可能性空間的發(fā)展變化是由于事物發(fā)展自身的“不穩(wěn)定性”造成的，可能性空間與不穩(wěn)定性成正比關(guān)系變化。所以控制歸根結(jié)底是一個在事物發(fā)展變化的可能性空

21、間中進行有方向、有目的的選擇過程。控制作為一種有目的的行為，其目標(biāo)有兩類：一類是保持系統(tǒng)（或是過程）的原有狀態(tài)，一旦發(fā)生偏離，就將其糾正到原有狀態(tài)，這類控制目標(biāo)主要通過事后控制來實現(xiàn)；另一類是通過控制引導(dǎo)系統(tǒng)達到新的、預(yù)期的狀態(tài)，這主要通過事前控制來實現(xiàn)。事前控制是指通過對輸入信息的監(jiān)測，設(shè)法預(yù)測可能出現(xiàn)的偏差，在問題出現(xiàn)之前就作以調(diào)整。事后控制是以過程的輸出作為同一過程的輸入，用信息來觸發(fā)動作，在系統(tǒng)中形成一個信息回路。2.2.3成本控制結(jié)合上述成本及控制的含義我們可以看出，所謂成本控制，是企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo)，由成本控制主體在其職權(quán)范圍內(nèi)，在生產(chǎn)耗費發(fā)生以前和成本控制過程

22、中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預(yù)防和調(diào)節(jié)措施，以保證成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的管理行為。運用控制理論指導(dǎo)成本控制實踐，是成本控制管理的一個重要發(fā)展，也是現(xiàn)代成本管理的重要標(biāo)志與內(nèi)容。現(xiàn)代企業(yè)成本控制有三種控制方法：（1）事前控制，也叫前饋控制；（2）事中控制，又叫現(xiàn)場控制；（3）事后控制，也叫反饋控制。而成本控制的基本程序包括三個步驟：（1）確定成本控制的標(biāo)準(zhǔn)；（2）根據(jù)成本控制標(biāo)準(zhǔn)衡量執(zhí)行情況與結(jié)果；（3）糾正脫離成本標(biāo)準(zhǔn)的偏差；此外，在成本控制活動中還首先應(yīng)當(dāng)明確成本控制的環(huán)節(jié)，從系統(tǒng)論的觀點看，成本控制的環(huán)節(jié)應(yīng)是企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程的各階段。具體講又包括材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品銷售

23、三個階段。即企業(yè)為了生產(chǎn)某種產(chǎn)品或者提供某種勞務(wù)，在供應(yīng)、生產(chǎn)和銷售過程中所發(fā)生的以貨幣形式表現(xiàn)的全部生產(chǎn)費用支出都就是成本控制的對象。由于時間因素以及部門權(quán)責(zé)范圍的劃分，成本有可控成本與不可控成本之分。它們只是相對而言，有時是可以互相轉(zhuǎn)化的。例如：公司管理費對于生產(chǎn)部門來說是不可控的，但對于整個公司來說又是可控的，因而廣義的成本控制對象就應(yīng)當(dāng)包括所有能用貨幣形式表現(xiàn)的全部生產(chǎn)費用支出。2.3成本控制理論的發(fā)展成本控制的發(fā)展階段是隨著商品經(jīng)濟的發(fā)展而發(fā)展起來的，大致經(jīng)歷了以下幾個階段：1產(chǎn)品制造成本控制階段（20世紀(jì)30年代之前）在20世紀(jì)以前，成本會計的發(fā)展進程比較緩慢，當(dāng)時的管理者只是注重

24、產(chǎn)品的實際成本計算，用來進行產(chǎn)品定價和期間損益的計量。自30年代開始，隨著資本主義社會生產(chǎn)力的迅速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模的日益擴大，所面臨的各種經(jīng)濟條件更加復(fù)雜，市場競爭激烈，迫使企業(yè)必須合理地進行內(nèi)部管理。標(biāo)準(zhǔn)成本計算應(yīng)運而生，被企業(yè)用作改善經(jīng)營、控制成本水平和進一步提高盈利的重要手段。標(biāo)準(zhǔn)成本的原理是：預(yù)先制定作為規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值，通過對標(biāo)準(zhǔn)數(shù)值與實際數(shù)值的比較和差異分析，來測定經(jīng)營效率，并通過明確責(zé)任歸屬和差異原因，改善經(jīng)營管理。由于它一開始就與生產(chǎn)技術(shù)進程緊密結(jié)合，因而帶有明顯的成本管理色彩。20世紀(jì)20年代末，由于西方資本主義國家的經(jīng)濟劇烈波動，理想標(biāo)準(zhǔn)成本難以再發(fā)揮成本控制的作用，人們普遍要

25、求以現(xiàn)行標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)取代理想標(biāo)準(zhǔn)成本。從而使標(biāo)準(zhǔn)成本具有較強的可操作性和可實現(xiàn)性，在產(chǎn)品實際成本控制中能更有效的發(fā)揮作用。它是控制產(chǎn)品成本和提高企業(yè)經(jīng)營成果的一種有效的方法。2責(zé)任成本控制階段（20世紀(jì)30年代-50年代）20世紀(jì)30年代，美國工業(yè)進入了新的發(fā)展階段，企業(yè)規(guī)模日益擴大，科技的進步更加迅猛，市場競爭更加激烈，西方資本主義企業(yè)廣泛推行職能管理與行為科學(xué)管理以增加競爭力，成本高低成為企業(yè)競爭力的重要標(biāo)志，責(zé)任成本控制就是在這個基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，一種成本發(fā)生與職能部門或個人的責(zé)任相結(jié)合的成本控制方法。責(zé)任成本作為責(zé)任會計的重要組成部分，是為評價考核企業(yè)各成本責(zé)任中心而實行的一種成本控制制度

26、。它是通過對成本形成有關(guān)各責(zé)任部門（或個人）的考核與評價，來調(diào)動各級成本管理部門控制成本的積極性，從而實現(xiàn)控制產(chǎn)品成本目標(biāo)。標(biāo)準(zhǔn)成本與責(zé)任成本的區(qū)別主要在于：標(biāo)準(zhǔn)成本是以產(chǎn)品這一無生命的物體為控制對象，而責(zé)任成本是以企業(yè)各部門或個人作為控制對象，從而大大提升了人在成本發(fā)生過程中的關(guān)鍵和約束性作用，使成本控制活動的效果明顯提高，因而責(zé)任成本控制在第二次世界大戰(zhàn)后得到迅速的推廣與發(fā)展。3綜合性目標(biāo)成本管理階段（20世紀(jì)50年代）這一階段最顯著的特點，一是注重事前控制的綜合性目標(biāo)成本管理，二是提出了變動成本法。以前的產(chǎn)品成本控制與責(zé)任成本控制基本上屬于事后成本控制，主要借助于實際量（產(chǎn)品的實際成本或

27、是責(zé)任成本）與目標(biāo)。（標(biāo)準(zhǔn)成本或是定額成本）的差異分析和業(yè)績評價來進行，這對于已經(jīng)發(fā)生的損失于事無補。而在20世紀(jì)50年代提出了系統(tǒng)管理的方法以后，由于它突出了決策在現(xiàn)代管理中的重要地位，成本成為決策目標(biāo)的重要組成部分，成本控制也發(fā)展為突出事前控制的綜合性目標(biāo)成本控制。它既包括了對成本發(fā)展的事前、事中、事后的成本控制，又涉及上、中、下層管理人員及生產(chǎn)工人，從而進入了廣義成本控制階段。一種較為常見的方法就是變動成本法，它試行于20世紀(jì)30年代，變動成本法在系統(tǒng)成本控制中發(fā)揮了獨特的作用，它解決了傳統(tǒng)的全部成本法提供的會計信息無法滿足企業(yè)預(yù)測、決策需要的問題：（1）能取人成本的夏季是由于業(yè)務(wù)量上升

28、還是控制的結(jié)果，便于明確責(zé)任歸屬。（2）重視固定成本控制，加強固定資產(chǎn)投資的事前控制。這樣就便于成本控制的實施，在生產(chǎn)某種產(chǎn)品以前，可以將重點內(nèi)容放到變動成本控制的實施，通常跟生產(chǎn)技術(shù)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相關(guān)。對于固定的期間費用可以采用不同的方法，只跟管理控制有關(guān)，使得成本控制更為綜合與全面。2.4成本控制的體系成本控制是根據(jù)系統(tǒng)論、控制論和成本管理原理建立的，用以實現(xiàn)最佳經(jīng)濟效益和企業(yè)價值最大化的成本控制系統(tǒng)。從控制時間和控制層次兩個角度考慮，將成本控制歸納以下兩大體系：1全過程的成本控制全過程的成本控制是對產(chǎn)品整個壽命周期成本的控制，它將控制從制造過程向前延伸到設(shè)計過程，向后延伸到使用過程，包括產(chǎn)品

29、的設(shè)計、研制、工藝、制造、供銷、運輸、儲存一直到用戶的使用、維修和保養(yǎng)等，使前饋控制與反饋控制相結(jié)合，形成新產(chǎn)品設(shè)計階段中成本的前饋控制、制造階段與使用階段成本的反饋控制于一體的成本控制系統(tǒng)。前饋控制是一些因素在影響企業(yè)成本以前，就先把它預(yù)測出來，并通過一些控制措施，對它進行控制，消除對企業(yè)成本的負面影響，以減少成本的超支。此時對各種影響因素預(yù)測的可靠程度、詳盡程度及其與實際情況的吻合程度，對前饋控制的有效性起著決定性作用。與反饋控制相比，前饋控制有幾個特點：（1）反饋控制以成本的形成、使用系統(tǒng)作為受控對象，而前饋控制是以產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)為控制對象，設(shè)計開發(fā)直接影響到以后產(chǎn)品成本的形成。（2）反

30、饋控制主要目的是要達到原定成本目標(biāo)，而前饋控制的目的是實現(xiàn)最優(yōu)成本方案和最佳的成本支出效果。（3）反饋控制具有滯后性弱點。前饋控制不僅克服了這一弱點，而且大大增強了整個成本控制系統(tǒng)的決策功能。從成本控制程度、失控損失的角度考察，不難發(fā)現(xiàn)，前饋控制的效果要更好。這是由于前饋控制階段在時間上早于反饋控制階段，因而成本控制程度最高，且失控帶來的損失最少。前饋控制的范圍會因企業(yè)的不同而改變。對生產(chǎn)已經(jīng)定型的企業(yè)來講，前饋成本控制主要涉及與成本有關(guān)的產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)改造、制造工藝、資源利用、市場開發(fā)以及企業(yè)間的橫向協(xié)作等；而對于擬建中的新型企業(yè)，其成本前饋控制范圍除要考慮上述因素外，還應(yīng)權(quán)衡企業(yè)的規(guī)模與廠

31、址選擇等。當(dāng)然，突出前饋控制的突出性與重要性并不意味著就是否認反饋控制。前饋控制雖然具有前瞻性，但它不可能將未來的一切都考慮得完全周密，必然會與現(xiàn)實存在出入；況且實際情況經(jīng)常變化，原先預(yù)測、估計的基礎(chǔ)可以改變，甚至不再成立。這種情況就需要反饋控制來傳遞反饋信息，供控制主體分析偏差原因，采取糾偏措施及至重新調(diào)整計劃等。所以，一個完整的成本控制系統(tǒng)應(yīng)是前饋控制與反饋控制恰當(dāng)組合，集中兩者的優(yōu)點形成互補。2全系統(tǒng)成本控制全系統(tǒng)成本控制要求采取分級控制與分責(zé)任單位控制相結(jié)合。當(dāng)多層次控制系統(tǒng)的各個層次子系統(tǒng)都有各自的控制目標(biāo)，并按此目標(biāo)進行控制，使其行動上和整個系統(tǒng)的控制目標(biāo)保持一致時，就形成了我們所

32、說的分級控制。構(gòu)成這一成本控制結(jié)構(gòu)的是由最低到最高層相應(yīng)的責(zé)任中心，各級責(zé)任中心相互聯(lián)系、相互依存、以分級控制原理實現(xiàn)全系統(tǒng)的成本控制。各級責(zé)任中心之間不斷傳送信息反饋控制狀況，上級責(zé)任中心的決策是下一級責(zé)任中心的指令信息，而下一級責(zé)任中心的報告又是上一級的責(zé)任中心的反饋信息；同一級責(zé)任中心之間同時進行信息交流，實際上這也是一種分級集中控制的結(jié)合。分級控制是控制理論在成本控制組織形式上的實現(xiàn)。一般分級控制的職能分工是基層負責(zé)作業(yè)控制、中層負責(zé)管理控制、高層負責(zé)經(jīng)營控制。在實際工作中企業(yè)組織分為企業(yè)、車間、班組、崗位等就是表現(xiàn)。2.5成本控制的相對性一般意義上，絕對成本控制是指只采用精打細算、節(jié)

33、約開支、開源節(jié)流、減少浪費等限制措施去控制成本的絕對額，是人們最喜歡、最直觀的成本控制內(nèi)容，標(biāo)準(zhǔn)成本和預(yù)算控制是它的主要方法。經(jīng)濟效益的大小取決于投入與產(chǎn)出兩個因素相互作用的結(jié)果。單純的成本低或利潤高不能說明經(jīng)濟效益的高低，必須將成本與利潤、產(chǎn)量等聯(lián)系起來，通過投入產(chǎn)出的比較，才能全面反映效益高低。相對成本控制是指企業(yè)結(jié)合產(chǎn)量、成本和利潤三者關(guān)系，尋找成本最低、利潤最高的銷售量，或者通過技術(shù)經(jīng)濟分析，選擇成本最低點的生產(chǎn)經(jīng)營條件，使成本控制達到最理想水平。它把成本同其他經(jīng)濟效益指標(biāo)結(jié)合起來進行控制，而不是單純控制成本的絕對數(shù)，相對成本控制的內(nèi)容常常包括本量利分析、質(zhì)量成本控制、成本功能分析、成

34、本支出效益分析，且主要在成本發(fā)生之前進行。成本控制范疇從絕對成本控制到相對成本控制的發(fā)展，擴展了經(jīng)營者的視野，要求管理者不僅注意“節(jié)流”，更要注重：“開源”，在大力降低成本的同時，又充分關(guān)注與成本形成相關(guān)的生產(chǎn)管理、技術(shù)管理以及質(zhì)量管理等方面工作。第3章 施工項目成本控制方法3.1施工項目成本的控制分析方法本節(jié)的主要內(nèi)容是在明確了控制的一般原理及其在施工項目的成本控制中的應(yīng)用原則后，找出成本控制問中涉及技術(shù)方面的主要因素，根據(jù)分析結(jié)果選擇技術(shù)措施的方法。3.1.1施工項目成本控制的幾個方面施工項目成本控制落實降低成本應(yīng)著重從以下幾個方面進行:(l)進行技術(shù)經(jīng)濟論證優(yōu)化施工方案；在制定項目施工方

35、案時，應(yīng)注意充分發(fā)揮項目經(jīng)理部人員的積極性，集思廣益，究節(jié)約施工耗費的可能方案，并通過多種不同施工方案的技術(shù)經(jīng)濟分析比較，從中優(yōu)出較好的施工方案。(2)提高勞動生產(chǎn)率勞動生產(chǎn)率是人的勞動在生產(chǎn)過程中的效能或效益，一般用工人單位時間內(nèi)完成工作量來表示。勞動生產(chǎn)率的提高意味著單位產(chǎn)品勞動消耗的減少，從而達到降低施工成本的目的。(3)節(jié)約材料消耗材料構(gòu)成成本的實體，材料消耗在項目工程成本中占據(jù)很大的比重，一般約占60%70%。隨著技術(shù)的進步和勞動生產(chǎn)率的提高，材料消耗在成本中的比重還會增加。因此，必須從材料的采購、運輸、使用以及竣工后的回收等環(huán)節(jié)，認真采取措施。(4)提高機械設(shè)備利用率對機械設(shè)備加強

36、管理，提高其完好率和利用率，可以加快工程進展，減少機械使用費支出，從而降低工程成本。項目施工設(shè)備管理的主要內(nèi)容有:設(shè)備選擇、合理使用和檢驗維修、修理保養(yǎng)以及設(shè)備的配件供應(yīng)等。(5)加強施工管理，節(jié)約施工管理費在支出水平基本穩(wěn)定和合理的情況下，項目施工任務(wù)提前或推遲完成會影響管理費支出的減少或超支;另外，施工管理費支出水平的升降也同樣影響整個施工管理費。因此，提高勞動生產(chǎn)率，力爭提前完成項目施工任務(wù)及加強對管理費支出的控制可以有效地控制施工管理費，對管理費支出水平的控制可根據(jù)“精簡、節(jié)約、效能”的原則，精簡管理機構(gòu)，減少管理層次，提高工作效率和質(zhì)量，并嚴(yán)格按費用支出項目管理，對超支較大的費用支出

37、項目經(jīng)由項目經(jīng)理或成本控制工程師審核簽定。3.1.2成本控制分析方法的運用施工項目成本控制的分析方法較多，但由于企業(yè)的特點和在成本控制存在的問題不同，而應(yīng)相應(yīng)的采取不同的措施手段。成本控制是一個綜合性問題涉及到項目施工的方方面面的問題，所以應(yīng)以控制論的基本思想為指導(dǎo)，運用時間進度費用法、和成本控制圖法，從時間和成本關(guān)系、成本在進度中的偏差分析兩個方面來解決成本控制問題。(l)時間進度費用法建設(shè)工程項目施工過程從時間上看可以大概分基礎(chǔ)施工階段、主體施工階段、裝飾階段等。但從成本費用單位時間內(nèi)變化的情況，可概括的將工程的進度分為三個階段:施工開始階段全面施工階段和收尾階段。每個施工階段有不同的費用

38、支出特點，單位時間費用耗用情況見圖3.1。圖31各施工階段費用發(fā)生圖由圖31可知，在施工開始階段費用支出增加，呈線性上升趨勢。相應(yīng)的單位時間完成的工程量也呈線性上升趨勢。當(dāng)進入全面施工階段后，費用支出趨穩(wěn)定完成的工程量也相應(yīng)穩(wěn)定。當(dāng)進入收尾階段，需完成的工程量逐漸減少，費用支出也相應(yīng)減少。把圖31中的單位時間費用支出曲線用累計數(shù)來表示，那么它就變成了一條拉長的S型曲線見圖32圖32 時間費用圖圖3.2是用來進行成本控制的理論基礎(chǔ)。利用S型曲線原理本文介紹下面兩個圖表，用來結(jié)合工程進度進行成本控制:工時費用與進行進度關(guān)系圖。該圖將實際工時耗用、工時費用支出、實際完成進度、竣工尚需費用估算結(jié)合于一

39、個圖中，使人們不但能看到己發(fā)生的情況、存在的差距，還可估計出將要發(fā)生的情況。有利于進一步采取措施順利完成成本計劃(見圖33)。圖33 工時耗費與進度關(guān)系費用估算和進度計劃綜合圖。圖33僅表示工時費用的支出問題，而在圖3.4中，卻能表示建筑工程項目的總費用支出和進度情況，以作為項目管理中成本控制和進度控制措施、制訂實施的依據(jù)。圖中繪有項目進度的計劃曲線和實際曲線、項目費用支付的累計值曲線。由此圖可以看出，項目進度、費用的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢，為結(jié)合進度控制成本提供了依據(jù)(見圖34)。圖34 費用估計和計劃綜合圖(2)成本控制圖法在現(xiàn)有的關(guān)于成本控制方法的文獻中，最常介紹的是偏差控制法。個人認為這種方法

40、有值得改進之處。將全面質(zhì)量管理方法中的質(zhì)量控制圖法原理，引入成本的日?？刂浦蟹Q為成本控制圖法，作為成本形式過程控制中的一種常用方法。在項目施工中，有關(guān)成本的偏差有三種:實際偏差、計劃偏差和目標(biāo)偏差。它們的計算公式如下:實際偏差=實際成本-預(yù)算成本計劃偏差=預(yù)算成本-計劃成本目標(biāo)偏差=實際成本-計劃成本項目成本控制的目的是力求減少目標(biāo)偏差。目標(biāo)偏差越小，說明控制的效果越好。表明了項目系統(tǒng)運行的狀態(tài)是正常的。計劃成本、預(yù)算成本和實際成本三者之間的關(guān)系如圖3.5所示圖35 預(yù)算、計劃、實際成本比較從圖35中可以看出:項目的實際成本總是圍繞著計劃成本為均值軸線上下波動。通常實際成本總是低于預(yù)算成本，

41、偶爾也可能高于預(yù)算成本。項目成本控制法基本程序如下:根據(jù)計劃成本、預(yù)算成本以及最低成本，確定實際成本的變化范圍。并在成本控制圖中，繪出各自相應(yīng)的曲線。根據(jù)成本核算資料，及時在圖中布點連線，繪制實際成本曲線。對實際成本曲線進行分析。3.1.3成本控制分析方法解決的問題上面介紹的兩種成本的控制分析方法中，時間、進度、費用法可以應(yīng)用在施工項目實施過程中，動態(tài)的反映工時進度、實際發(fā)生成本、目標(biāo)成本之間的關(guān)系，運用圖線及時反映目標(biāo)成本與實際成本之間的偏差。發(fā)現(xiàn)偏差后，可運用成本控制圖法，對偏差進行分析，找出偏差的原因，從而有針對性的制定措施，糾正偏差。但是，此方法的應(yīng)用要求項目的成本專業(yè)管理人員，應(yīng)定期

42、的根據(jù)現(xiàn)場工程進度的情況，及時統(tǒng)計實際發(fā)生的工程費用。3.2圍繞計劃成本的成本控制在項目施工的成本控制中，根據(jù)項目經(jīng)理部制定的目標(biāo)成本控制成本支出，實行“以收定支”是最有效的方法之一。3.2.1基本思路首先通過四算（中標(biāo)合同概算、項目目標(biāo)預(yù)算、計劃成本、實際消耗成本）對比對項目的成本進行管理和分析，并通過WBS(工作結(jié)構(gòu)分解)、OBS(組織結(jié)構(gòu)分解)、CBS(成本結(jié)構(gòu)分解)，將成本計劃與進度計劃分解到具體的實施者并將責(zé)任同時分解。（如圖36）：圖36 四算關(guān)系圖項目的管理人員應(yīng)編制資金使用計劃，確定、分解施工計劃成本管理目標(biāo)。對施工計劃成本管理目標(biāo)進行風(fēng)險分析，并制定防范性的對策。通過偏差原因

43、的分析和未完工程施工成本預(yù)測，可發(fā)現(xiàn)一些潛在的問題將引起未完工程施工成本的增加，對這些問題應(yīng)以主動控制為出發(fā)點，及時采取預(yù)防措施。本節(jié)主要從項目部的計劃成本的編制原則和方法、計劃成本的目標(biāo)分解方法、項目風(fēng)險分析及對策等幾方面進行闡述。3.2.2計劃成本編制的基本原則工程中標(biāo)后，承包商應(yīng)根據(jù)工程的實際情況和投標(biāo)報價的價格，來詳細的制定成本計劃手冊。手冊應(yīng)具有實用性，在工程施工過程中能合理的指導(dǎo)施工、優(yōu)化資源配置，控制成本的支出，獲得預(yù)期的利潤。通常，企業(yè)在投標(biāo)中與業(yè)主簽訂的合同中的成本稱為預(yù)算成本，它是企業(yè)的營業(yè)性收入:企業(yè)和項目部所簽訂的成本計劃則稱為目標(biāo)成本，作為企業(yè)對施工項目部的投資控制指

44、標(biāo)。而項目部在施工中所做的成本計劃稱為計劃成本，項目部應(yīng)該在工作中控制計劃成本小于目標(biāo)成本，獲得的利潤作為項目部工作人員的工資外收入，是一種控制成本的激勵機制。(l)計劃成本的編制原則如下:計劃應(yīng)符合實際，體現(xiàn)企業(yè)先進的施工技術(shù)水平和管理水平，能夠形成可執(zhí)行的目標(biāo)文件。計劃應(yīng)有利于成本控制、成本核算和員工績效考核。計劃應(yīng)具有彈性。施工項目施工有很多不確定性風(fēng)險因素(如工程重大變更、物價暴漲、政策變化、自然災(zāi)害等)，成本計劃不可能完全反映工程未來的實際情況，因此計劃必須留有余地，安排一定量的備用金(應(yīng)急成本)，一旦不確定因素明確以后，應(yīng)及時調(diào)整計劃追加成本，使之成為新的計劃組成部分。(圖37)計

45、劃的詳細程度要適中，既要能達到指導(dǎo)和控制的要求，又要能使下屬不喪失創(chuàng)造力。系統(tǒng)性和全面性原則。成本計劃并不是單獨的費用支出計劃，而是項目參加者在工程建設(shè)過程中隨工程建設(shè)時間而消耗各種資源的計劃，因此它應(yīng)和WBS(工作結(jié)構(gòu)分解)、OBS(組織結(jié)構(gòu)分解)、CBS(成本結(jié)構(gòu)分解)結(jié)合(見表31)。不僅僅是管理人員，所有項目參加者都應(yīng)制定自己工作范圍內(nèi)的成本計劃。、3.2.3成本計劃的主要內(nèi)容(l)總則:包括項目概述、組織機構(gòu)、工程進度計劃、質(zhì)量目標(biāo)、周圍環(huán)境、合同主要條款說明、成本計劃編制依據(jù)、非項目部可控費用說明。(2)成本目標(biāo)及核算原則:項目參與各單位成本目標(biāo)值及利潤結(jié)算方式，包括工程數(shù)量、施工

46、期限、責(zé)任范圍、目標(biāo)構(gòu)成及計算依據(jù)、對工程變更的處理、考核標(biāo)準(zhǔn)及激勵措施及辦法。(3)降低成本來源分析及針對性措施。圖37成本計劃調(diào)整程序圖38成本-時間累計曲線圖表31成本分解案例表(4)成本時間累計曲線及績效報告計劃。(圖38)(5)相關(guān)的計劃如資源計劃、資金計劃、融資計劃等。3.2.4成本計劃的編制技術(shù)方法(l)自上而下法這種方法一般是企業(yè)成立成本管理小組，全面負責(zé)目標(biāo)成本制定，然后將目標(biāo)成本下達到各項目部。這種方法具有決策快、效率高的特點，常用的技術(shù)方法有類比估算法、參數(shù)模型法、專家咨詢法等。其中類比估算法和參數(shù)模型法是企業(yè)用以前類似工程的成本數(shù)據(jù)，結(jié)合回歸分析和時間序列預(yù)測方法制定的

47、目標(biāo)成本降低額的方法，它的精確度來自于待估工程和以往類似工程的相似程度及參數(shù)模型的選擇。在進行類比估算時，其工程成本資料要折算成同一基準(zhǔn)期，方能進行分析、對比和預(yù)測。(2)自下而上法這種方法是先由各項目部或工程技術(shù)人員先將整個工程分解成每一個工作包或工序，結(jié)合施工組織組織設(shè)計和施工方案，將工期、資源消耗等先分配到各工序上，然后利用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)(CPM法、PERT法等)進行工期一資源平衡優(yōu)化最后匯總而得出項目部的目標(biāo)成本。這種方法從理論上來說準(zhǔn)確度高，但花費的時間較長，網(wǎng)絡(luò)計劃人員必須清楚每一道工序的施工方案、工期及資源消耗的數(shù)量和單價。當(dāng)工期施工較復(fù)雜，不確定因素較多時，該方案的精確度值得懷疑

48、，往往可以看到在一個工程施工中有很多個版本的網(wǎng)絡(luò)計劃。(3)綜合法無論是企業(yè)為施工項目部制定一級降造率還是項目部為施工單位制定二級降造率，一般情況下都是以上兩種方法的結(jié)合。企業(yè)制定一個目標(biāo)成本，施工項目部根據(jù)工程實際情況進行復(fù)核，并對主要施工工藝進行經(jīng)濟分析和方案優(yōu)化，最后反饋給企業(yè)從而制定一個雙方認可的目標(biāo)成本。3.2.5 WBS OBS CBS的集成管理為了能夠做到進度/成本雙控，也為了能夠事先PDCA的及時循環(huán)，在進行成本計劃時，必須將WBS(工作結(jié)構(gòu)分解)、OBS(組織結(jié)構(gòu)分解)、CBS(成本結(jié)構(gòu)分解)結(jié)合在一起進行計劃，其中工作結(jié)構(gòu)分解是基礎(chǔ)，是其他兩種分解的依據(jù)。WBS和OBS結(jié)合

49、形成的是責(zé)任矩陣，WBS與CBS形成的是費用估算表，OBS和CBS結(jié)合形成的是賬戶代碼，這樣就構(gòu)成了立體的控制體系。詳細闡述如下:(l)WBS分解結(jié)構(gòu)將一項工程按層次分解方法從上到下逐層分解，直至分解到可控的且能夠交付成果的最小控制單元即工作包，這樣形成多級層次結(jié)構(gòu)，為了能夠使計算機識別和查找，將每一層都賦予編碼即WBS編碼。由上而下第一層為一級編碼，第二層為二級編碼，如圖39所示:圖39 工程WBS編碼分解圖目前我國建筑工程工程量清單規(guī)范采用的是12位五級編碼制一個企業(yè)每年會有很多個建筑工程項目，為了能區(qū)分每個項目，企業(yè)可以在WBS結(jié)構(gòu)前(或后面)加上年份和項目部的代號，如2004A一010

50、101003001即為2004年開工由編號為A的項目部進行挖帶型基礎(chǔ)工作。(2)OBS分解結(jié)構(gòu)當(dāng)一項工程利用WBS分解過后，從上往下每一層都賦予責(zé)任人，直到最后一個工作包，從而形成一個層次狀的組織結(jié)構(gòu)圖即OBS結(jié)構(gòu)，如管理土建項目的責(zé)任人自然責(zé)權(quán)大于管理土方項目的人員，從組織結(jié)構(gòu)來說土建總管將分管土方施工人員。同樣按層次分解原則賦予組織成員編碼以利用計算機識別、查找和管理，這就形成OBS編碼系統(tǒng)。OBS系統(tǒng)可以按企業(yè)組織機構(gòu)預(yù)先編制，然后根據(jù)承接工程再選派工作人員。在WBS結(jié)構(gòu)中，同一層次里有很多單元隸屬與上一層次的某個單元(如土方、基礎(chǔ)、結(jié)構(gòu)同屬于土建)，同樣在OBS結(jié)構(gòu)中同一層次也有很多成

51、員或團隊，他們可能來自于不同的工作部門和不同的專業(yè)，在工作中需要相互配合，為了達到工作的協(xié)調(diào)和分清責(zé)任，特構(gòu)成了責(zé)任矩陣，如表3.2所示。這樣在成本管理組織體系中，既有縱向上的隸屬關(guān)系的管理也有橫向上的工作協(xié)調(diào)管理，克服了管理中的條塊分割信息不暢的弊端。OBS分解到最后一層是普通員工及其工種代碼。表32 責(zé)任矩陣(3)CBS分解結(jié)構(gòu)CBS的分解應(yīng)有利于建筑工程項目承包核算和承包分析，因此它的分解不能按照企業(yè)會計準(zhǔn)則來進行，而應(yīng)按建筑工程費用組成的方式逐層分解并賦予編碼，如可設(shè)計F01代表工程直接費，F(xiàn)ol.01代表直接工程費，F(xiàn)ol.01.01代表人工費，F(xiàn)ol.01.01.01代表技工費用，

52、這樣就形成了CBS層次結(jié)構(gòu)。將WBS和CBS結(jié)合可以算出每一個工作包的各項費用，相當(dāng)于工程定額費用估算表及材料消耗表如010101003001一F01.01.01.01表示挖基槽所需的技術(shù)人工費用。CBS分解到最后一層為財務(wù)上各種報銷的原始單據(jù)入材料領(lǐng)用單、人員派工單、設(shè)備調(diào)用單等，目的是為了施工管理和數(shù)據(jù)采集及統(tǒng)計輸入。在CBS系統(tǒng)中只要注明此單據(jù)項目的用途屬于哪個工作包即可。我們同樣對CBS結(jié)構(gòu)委派組織管理，如不同工種的人工費單價可以委派人力部管理，各種材料型號和單價可以委派材料部管理，這樣就形成了各種賬戶代碼，項目部工作人員或公司只要在本部門的分配帳戶中存儲資料即可。所有以上的都是通過W

53、BS編碼連接在一起的，從而形成一個完整的工作包，它應(yīng)包含項目特征、范圍描述、工程量、費用合計及費用組成、工期、責(zé)任人、工程質(zhì)量要求等綜合信息，既有計劃值也有實際施工中產(chǎn)生的實際值。以上所闡述的為工作包集成管理方式，一個工作包就是一個成本責(zé)任中心，當(dāng)一個工作包施工結(jié)束時，所有的數(shù)據(jù)都應(yīng)該及時輸入?yún)R總供分析、考核及預(yù)測。目前我國只有針對工程量清單的全國統(tǒng)一的WBS編碼，而沒有統(tǒng)一的CBS編碼和OBS編碼，其中依據(jù)CBS所設(shè)計的成本賬戶和我國傳統(tǒng)的會計科目不能配套，這給信息系統(tǒng)設(shè)計帶來不便，這需要企業(yè)根據(jù)自身情況編制。計算機在建筑工程項目管理中的應(yīng)用，需要上層領(lǐng)導(dǎo)的推動，在企業(yè)進行計算機管理要克服以

54、前的行政管理方式，所有的工作安排均以文字記錄、簽證、單價和書信往來為準(zhǔn)，不搞口頭命令或口頭交待，才能使數(shù)據(jù)的采集準(zhǔn)確可信。對于大型的施工項目，工程一旦開工，項目部立刻就會被大量的信息所掩埋，沒有計算機的集成管理是難以及時地進行成本分析、糾偏等工作。3.2.6施工定額的合理制定施工定額更多是根據(jù)正常的施工條件下，體現(xiàn)企業(yè)自身管理情況的定額。企業(yè)根據(jù)本企業(yè)的技術(shù)水平和管理水平，編制完成的單位合格產(chǎn)品所必須的人工、材料和施工機械臺班的消耗量，以及其他生產(chǎn)經(jīng)營要素消耗的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，是施工企業(yè)生產(chǎn)力水平的體現(xiàn)，反映企業(yè)的施工生產(chǎn)與生產(chǎn)消耗之間的數(shù)量關(guān)系。所以說，施工定額是施工企業(yè)進行成本管理和投標(biāo)報價的基

55、礎(chǔ)和反映。但目前的情況是，企業(yè)很少有結(jié)合本身的實際情況制定施工定額，導(dǎo)致在投標(biāo)報價過程中充滿了盲目行，所依據(jù)的只有國家定額和以往工程實際發(fā)生的一些經(jīng)驗。所以，對于工程的投標(biāo)報價過程中，企業(yè)承擔(dān)的風(fēng)險很大。作好企業(yè)定額的編制，是解決現(xiàn)階段成本控制工作在合同措施方面的主要方法。具體的施工定額的編制原則和方法如下:(l)施工定額的編制原則施工定額的編制體現(xiàn)定額水平的平均先進原則、成果符合質(zhì)量要求的原則、采用合理勞動組織原則、明確勞動手段與對象的原則、內(nèi)容和形式的簡明使用原則等。施工定額的編制要按人工定額、材料消耗定額、機械臺班使用定額分別編制。(2)施工定額的編制方法施工定額的編制方法主要從人工定額

56、的編制、材料定額的編制、施工機械的編制。各自的使用方法概括如下:人工消耗定額編制的方法:人工定額的編制方法是隨著建筑業(yè)生產(chǎn)技術(shù)水平的不斷提高二不斷改進的。目前采用的方法為技術(shù)測定法、統(tǒng)計分析法、比較類推法和經(jīng)驗估計法。材料消耗定額的編制方法:材料消耗定額的編制方法有技術(shù)測定法、試驗法、統(tǒng)計分析法和理論計算法。機械臺班使用定額的編制方法:擬定正常的施工條件、取定機械hl的生產(chǎn)效率、取定機械工作時間利用系數(shù)和確定機械臺班產(chǎn)量定額。第4章 施工項目成本控制組織措施所謂成本控制的組織措施，就是針對項目成本控制的全過程階段中，項目管理組織的設(shè)置、各人員的分工、管理職能的分工以及項目管理班子的人員情況等。

57、而實際工程成本管理工作存在失控現(xiàn)象的主要因素之一，就是組織缺位的問題。既然組織措施在解決工程成本控制問題當(dāng)中，有非常重要的作用，我們首先應(yīng)具體的對施工企業(yè)，如何劃分組織的層次和職責(zé)進行分析。4.1項目成本管理的層次和職責(zé)劃分施工項目成本管理是一個系統(tǒng)工程，它是企業(yè)全員、全過程的管理。根據(jù)目前施工企業(yè)管理體系的現(xiàn)狀，施工項目成本管理可分為公司管理、項目管理和崗位管理三個層次，對應(yīng)有相應(yīng)的職責(zé)內(nèi)容。(l)公司管理層次這里所稱的公司指的是直接參與經(jīng)營管理的一級機構(gòu)。并不一定是公司法所指的法人公司。這一級機構(gòu)可以在上級公司的領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)下獨立開展經(jīng)營和施工管理活動。它是工程施工項目的直接組織者和領(lǐng)導(dǎo)者，對施工項目成本管理負領(lǐng)導(dǎo)、組織、監(jiān)督和考核的責(zé)任。各企業(yè)可以根據(jù)自己的管理體制，決定它的名稱。公司管理層次是施工項目成本管理的最高層次，負責(zé)全公司的施工項目成本管理工作，對施工項目成本管理工作負領(lǐng)導(dǎo)和管理責(zé)任。其主要職責(zé)為:負責(zé)制定施工項目成本管理的總目標(biāo)及各項目(工程)的成本管理。負責(zé)本單位成本管理體系的建立及運行情況考核，評定工作。負責(zé)對施工項目成本管理工作進行監(jiān)督、考核及獎罰兌現(xiàn)工