內(nèi)部競(jìng)聘的問(wèn)題與對(duì)策

1、內(nèi)部競(jìng)聘存在的問(wèn)題與對(duì)策分析沒有幾個(gè)人力資源經(jīng)理會(huì)給出肯定的回答。 內(nèi)部競(jìng)聘都做得很成功嗎？ 同樣地，沒有幾個(gè)人力資源經(jīng)理會(huì)給出肯定的回答。為什么一個(gè)并不復(fù)雜的管理方法，在實(shí)際運(yùn)用中卻會(huì)以失敗而收?qǐng)?？“我們公司發(fā)出的內(nèi)部競(jìng)聘通告，回應(yīng)者很少，即使最后內(nèi)部競(jìng)聘組織起來(lái)了，但留給員工的印象是缺乏公正性，選拔部門的主管也認(rèn)為沒有選到需要的人才。內(nèi)部競(jìng)聘往往是轟轟烈烈開始，一聲不響收?qǐng)??！鄙钲谀趁駹I(yíng)企業(yè)的人力資源經(jīng)理提到內(nèi)部競(jìng)聘就非常沮喪，“就算是選聘到了合適的人才，最后也往往會(huì)因部門主管因各種理由不愿放人、被迫留下來(lái)的員工發(fā)展也受阻”但在跨國(guó)企業(yè)，內(nèi)部競(jìng)聘卻實(shí)施得非常成功?！凹词箾]有競(jìng)聘成功的員工，

2、也輸?shù)眯姆诜?，回到原崗位工作，他的上司及其原?lái)的上司，對(duì)他的態(tài)度也不會(huì)有絲毫的改變。一切都好象沒有發(fā)生過(guò)似的。”深圳某歐洲企業(yè)的人力資源總監(jiān)如此評(píng)價(jià)所在企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)聘。表面上看來(lái)，二者的出發(fā)點(diǎn)與過(guò)程其實(shí)并沒有太大差別，但結(jié)果卻完全不同。原因就在于，國(guó)內(nèi)企業(yè)迷失在內(nèi)部競(jìng)聘的程序與方法上，使內(nèi)部競(jìng)聘缺乏不可或缺的公正、公平與公開，最終慘淡收?qǐng)?。?nèi)部競(jìng)聘的成功，與其科學(xué)的程序與方法是密不可分的。目前企業(yè)內(nèi)部競(jìng)聘存在的問(wèn)題競(jìng)聘上崗的直接目的是希望以公平、公正、公開、競(jìng)爭(zhēng)、擇優(yōu)的人才選拔機(jī)制，去篩選人才，終極目的是 提高組織的效率。本質(zhì)上說(shuō)，這是調(diào)動(dòng)員工工作積極性和營(yíng)造內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的一種有效的人力資源

3、配置方式。組織通過(guò)這種方式，能夠較為有效地達(dá)到激勵(lì)和配置的目的。然而，在實(shí)際操作過(guò)程中，多數(shù)組織由于種種原因，內(nèi)部競(jìng)聘總是不能達(dá)到預(yù)期目的，甚至流于形式，產(chǎn)生相反的結(jié)果競(jìng)聘中落選員工以離職收?qǐng)觥?2010 年 7 月，深圳某生物醫(yī)藥公司公開競(jìng)聘市場(chǎng)總監(jiān)， 3 個(gè)員 工報(bào)名競(jìng)聘，失敗的 2 名員工回到原部門后，不到 1 個(gè)月，就有2 名員工聲稱不堪忍受上司的冷嘲熱諷而提出辭精選資料職?！斑@ 2 人都是公司的核心員工，他們的離開對(duì)公司是一個(gè)很大的損失?！碧峒按耸?，該公司人力資源經(jīng)理 至今仍然耿耿于懷。就目前來(lái)看，企業(yè)在內(nèi)部競(jìng)聘中普通存在幾個(gè)問(wèn)題：1 、缺乏科學(xué)的職位分析和崗位說(shuō)明書職位分析是實(shí)施內(nèi)

4、部競(jìng)聘的前提條件，而職位分析的最終體現(xiàn)是崗位說(shuō)明書。缺乏科學(xué)的職位分析和崗位說(shuō)明書和結(jié)果是，擬定的崗位任職要求不符合真正的崗位需求，所競(jìng)聘的人員不一定勝任崗位工作，或是使一些合適的人才喪失競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。這一問(wèn)題將使參與競(jìng)聘落選、沒能參與競(jìng)聘的員工，都會(huì)從主觀上對(duì)內(nèi)部競(jìng)聘產(chǎn)生抱怨，引發(fā)不滿。2 、缺乏科學(xué)的競(jìng)聘測(cè)評(píng)方法不同的崗位對(duì)任職者有不同的素質(zhì)要求，只有任職者具備該崗位素質(zhì)要求并達(dá)到規(guī)定的水平，才能最好地勝任工作，獲得最大績(jī)效。然而，目前多數(shù)企業(yè)仍然使用傳統(tǒng)的述職演講、答辯這一模式，這顯然不能系統(tǒng)、客觀地測(cè)評(píng)出競(jìng)聘者的實(shí)際勝任力素質(zhì)。3 、競(jìng)聘上崗細(xì)節(jié)管理不到位這主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面，一是缺乏公開

5、透明的陽(yáng)光機(jī)制，最大限度地提高競(jìng)聘工作透明度是所有競(jìng)聘工作必須堅(jiān)持的基本原則。競(jìng)聘工作是牽涉員工利益的大事，無(wú)論一個(gè)單位的競(jìng)聘體系有多成熟，在每一次競(jìng)聘前，員工多少還是會(huì)有一些疑慮，要打消這種疑慮，最有效的方法就是確保競(jìng)聘全過(guò)程的公開。二是未重視落聘員工的安置，即便是普通崗位的競(jìng)聘，落選的人員就算回到原來(lái)的崗位，都會(huì)面臨較大的心理壓力，引導(dǎo)不好就會(huì)導(dǎo)致消沉繼而影響其自信心和個(gè)人職業(yè)發(fā)展的情況，對(duì)身邊的員工也會(huì)帶來(lái)負(fù)面情緒和影響。內(nèi)部競(jìng)聘成功五步驟內(nèi)部競(jìng)聘，重點(diǎn)在“競(jìng)”字，參聘者在相同的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則面前，在相對(duì)較短的時(shí)間內(nèi)，充分展現(xiàn)自己的綜合素質(zhì)；組織者在所有參聘者中發(fā)現(xiàn)適合企業(yè)的人才，選取其中的佼

6、佼者。因此，程序公正、過(guò)程公開、結(jié)果公平就成為內(nèi)部競(jìng)聘最大的關(guān)注點(diǎn)。一般來(lái)說(shuō)，內(nèi)部競(jìng)聘的步驟分為五個(gè)，即確定競(jìng)聘崗位、制定競(jìng)聘方案、公布競(jìng)聘方案、考評(píng)參聘人員、公布競(jìng)聘結(jié)果及后續(xù)工作等。1 、確定競(jìng)聘崗位企業(yè)最大的成本是擁有一批沒有充分發(fā)揮能力的員工，企業(yè)最大的潛力是把員工的積極性充分調(diào)動(dòng)起來(lái)。作為激發(fā)人才沉淀層、促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的方式，內(nèi)部競(jìng)聘一直受到企業(yè)的高度重視，在管理崗位應(yīng)用較多。然而，是否采用內(nèi)部競(jìng)聘？應(yīng)該將哪些崗位進(jìn)行內(nèi)部競(jìng)聘？這些都是人力資源部在決定進(jìn)行內(nèi)部競(jìng)聘的時(shí)候必須考慮的問(wèn)題。企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化氛圍，對(duì)內(nèi)部競(jìng)聘進(jìn)行系統(tǒng)思考，在合

7、適的時(shí)機(jī)，選擇合適的崗位進(jìn)行內(nèi)部競(jìng)聘。在選擇內(nèi)部競(jìng)聘崗位時(shí)，應(yīng)該考慮三個(gè)重要因素。一，是否符合企業(yè)需要，是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展、企業(yè)未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)變化及人力資源發(fā)展規(guī)劃；二，該崗位是否適合做內(nèi)部競(jìng)聘，一般說(shuō)來(lái)，中高層崗位才適合采用內(nèi)部競(jìng)聘的方式；三，是否符合企業(yè)文化的習(xí)慣和要求，必須考慮到，采用內(nèi)部競(jìng)聘方式進(jìn)行的崗位，以及相應(yīng)的人力資源配套政策是員工可以接受的。換言之，適合搞內(nèi)部競(jìng)聘的企業(yè)，應(yīng)該已經(jīng)形成了能上能下、不會(huì)為競(jìng)聘失敗而對(duì)落選員工另眼相看的文化。外資企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)聘比較成功，就在于其企業(yè)文化鼓勵(lì)員工參與競(jìng)聘，即使你失敗了，部門內(nèi)的員工仍然持歡迎、包容的態(tài)度。而不會(huì)像一些民營(yíng)企業(yè)，認(rèn)為你

8、參與其他部門的競(jìng)聘，是對(duì)部門主管個(gè)人的不尊重與離棄。還有一種情況是，競(jìng)聘成功后，人力資源部是否有相應(yīng)的政策鼓勵(lì)成功競(jìng)聘員工原部門提供支持？如果出現(xiàn)新的崗位空缺，原主管不放人等，都會(huì)為競(jìng)聘帶來(lái)不利影響。2 、制定和公布競(jìng)聘方案企業(yè)可以采用的內(nèi)部競(jìng)聘的辦法有很多，但如何在眾多的辦法中選擇其中最適合自己的，是制定內(nèi)部競(jìng)聘 方案的首要一步。首先必須對(duì)每種競(jìng)聘辦法有一個(gè)比較細(xì)致的了解，了解它能夠檢驗(yàn)出參聘者的哪些素質(zhì)以及它的優(yōu)缺點(diǎn)等各方面操作特點(diǎn)。同時(shí)必須對(duì)企業(yè)自身的情況進(jìn)行分析，包括企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)內(nèi)部特別是普通員工對(duì)競(jìng)聘的認(rèn)識(shí)和期待程度、競(jìng)聘崗位的層次及所需文化水平、參聘人員范圍、評(píng)審者對(duì)參聘人員的

9、熟悉程度、可以用于內(nèi)部競(jìng)聘的時(shí)間和精力、打算在競(jìng)聘工作中投入的財(cái)力、企業(yè)希望通過(guò)內(nèi)部競(jìng)聘所要達(dá)到的最重要的目標(biāo)是什么，如僅僅是為了找到最合適的人才還是為了營(yíng)造企業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)的氣氛？還是兩者都有？等等。公布競(jìng)聘方案的辦法很多：張貼布告、電子郵件、網(wǎng)上公布、主管通知等等。但最關(guān)鍵的是應(yīng)該通過(guò)公布競(jìng)聘方案的形式，向所有可能參聘的人員及所有員工傳遞一個(gè)這樣的信息：企業(yè)強(qiáng)調(diào)的是能力至上，鼓勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。公布方案的方式必須是最大限度地?cái)U(kuò)大受眾，語(yǔ)氣最好極具煽動(dòng)性和鼓舞性。隨后，企業(yè)有必要召開競(jìng)聘動(dòng)員會(huì)，由評(píng)審者、組織者與廣大員工面對(duì)面地正式交流，鼓勵(lì)員工積極參與，并回答員工的一些疑慮，

10、這可有效推動(dòng)競(jìng)聘的開展。3 、建立競(jìng)聘組織機(jī)構(gòu)競(jìng)聘的組織機(jī)構(gòu)是內(nèi)部競(jìng)聘取得成功的重要一環(huán)。這包括競(jìng)聘的評(píng)審者和競(jìng)聘工作組。競(jìng)聘評(píng)審者作為競(jìng)聘者的考官是競(jìng)聘中的關(guān)鍵人員。成員一般有5-9 人（人數(shù)通常為單數(shù)），可以全部由企業(yè)內(nèi)部人員組成，最好聘請(qǐng)一位企業(yè)外部資深人力資源專家擔(dān)任主考官或考核顧問(wèn)。對(duì)一些專業(yè)性極強(qiáng)的崗位，還可請(qǐng)?jiān)摬块T資深技術(shù)專家參與評(píng)審，評(píng)審成員最好不要全部由高管人員組成。競(jìng)聘工作組的職能包括向員工或其他關(guān)心競(jìng)聘的人員解釋競(jìng)聘方案和其他疑問(wèn)；協(xié)調(diào)企業(yè)各個(gè)部門，保障內(nèi)部競(jìng)聘順利進(jìn)行；初步審核參聘人員的參與資格；負(fù)責(zé)整個(gè)競(jìng)聘工作的組織、整體進(jìn)度的安排及跟進(jìn)；競(jìng)聘過(guò)程中突發(fā)事件的處理、組

11、織競(jìng)聘演講答辯會(huì)或面試評(píng)審等。4 、考評(píng)參聘人員這是實(shí)施內(nèi)部競(jìng)聘過(guò)程中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，考評(píng)參聘人員的過(guò)程一般分為三個(gè)步驟，即接受參聘人員報(bào)名及資格審查、初試/ 論文評(píng)審、演講與答辯。這里最重要的是參聘資格、評(píng)審辦法和競(jìng)聘結(jié)果要全部公開，接受廣大員工的充分監(jiān)督。是否能夠得到員工的信任是競(jìng)聘整個(gè)過(guò)程中特別需要注意的環(huán)節(jié)，是能否成功開展內(nèi)部競(jìng)聘的關(guān)鍵中的關(guān)鍵點(diǎn)。因此，評(píng)審者、組織者的權(quán)威性、專業(yè)性非常重要。競(jìng)聘的公平、公正，說(shuō)到底就是讓員工感覺到過(guò)程公平公開，結(jié)果公正。員工除了對(duì)競(jìng)聘的組織者、評(píng)審者具體操作會(huì)有疑問(wèn)外，對(duì)競(jìng)聘辦法是否科學(xué)也往往必有疑慮：通過(guò)這種方式，一次筆試章或演講答辯，真的就能夠

12、公平、公正對(duì)待所有參聘者嗎？有才能的人一定能夠在競(jìng)聘中取得高分？最后是不是還是通過(guò)高層調(diào)整來(lái)決定？對(duì)此，企業(yè)不妨采取擴(kuò)大普通員工參與的方式，競(jìng)聘的時(shí)候采用筆試、演講、答辯的形式，最大范圍地讓員工旁聽。在競(jìng)聘的演講答辯過(guò)程中，現(xiàn)場(chǎng)讓員工提問(wèn)、打分，評(píng)審時(shí)這些打分有一定的分?jǐn)?shù)權(quán)重，增加員工的參與度?？荚u(píng)過(guò)程盡可能公開，讓員工參與，不僅可以實(shí)現(xiàn)公開公平，還可逐步構(gòu)建企業(yè)的競(jìng)聘文化。當(dāng)然，也可突破演講、答辯等傳統(tǒng)方式，適當(dāng)引入結(jié)構(gòu)化面試、角色扮演、案例分析、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方法，再讓員工參與進(jìn)行評(píng)審，不失為一個(gè)有效的手段。5 、公布競(jìng)聘結(jié)果并聘用這里涉及二個(gè)工作內(nèi)容，一是對(duì)競(jìng)聘成功離開原崗位后所遺留的

13、工作空缺安排，二是對(duì)落選者回到原崗位 后的心態(tài)調(diào)整。相信不少企業(yè)都碰到過(guò)類似的一種尷尬：競(jìng)聘成功后，由于該員工在其崗位工作的不可替代性，主管不愿 放他離開。由于考慮到企業(yè)全局的工作不能受影響，最后不得不屈從于主管的建議，選擇了競(jìng)聘第二名的員 工，盡管對(duì)成功入選的員工則采取了其他安撫性措施，但他心里一直對(duì)這次競(jìng)聘頗有微辭。無(wú)條件服從成功競(jìng)聘者的意愿，是內(nèi)部競(jìng)成功與否的標(biāo)志！因?yàn)?，?nèi)部競(jìng)聘體現(xiàn)的是健康的競(jìng)爭(zhēng)精神，既 然員工選擇了機(jī)會(huì)，就應(yīng)該讓他有平等的權(quán)利。外資企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)是，以明確的制度規(guī)定，原所屬部門主管必須在規(guī)定期限內(nèi)放人。如果不肯放人，只有一是對(duì)競(jìng)聘成功離開原崗位后所遺留的工作空缺安排，二是

14、對(duì)落選者回到原崗位條理由：部門主管沒有注意培養(yǎng)接班人。此外，外企在競(jìng)聘初選時(shí)，往往都會(huì)把報(bào)名者是否培養(yǎng)過(guò)接班人作為一個(gè)條件。這是衡量其是否具有良好的管理技能的一條重要法則。對(duì)于失敗者的工作安排，一般是返回原崗位工作。外企的經(jīng)驗(yàn)是無(wú)條件接收的，而且不能有任何歧視性行 為。但部門主管的心態(tài)、身邊同事的心態(tài)則要借助于企業(yè)文化的引導(dǎo)了。因此，人力資源部必須要對(duì)所有落選者及其主管做一個(gè)坦誠(chéng)的溝通，組織者應(yīng)該做好各個(gè)部門主管的溝 通，讓他們認(rèn)識(shí)到競(jìng)聘與企業(yè)人才任用機(jī)制的關(guān)系，不能只照顧小集體的利益和個(gè)人得失。參聘人員則應(yīng)和主 管有一個(gè)充分溝通，坦白自己參與競(jìng)聘的目的與思路。內(nèi)部競(jìng)聘是企業(yè)適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境不斷

15、變化需求而進(jìn)行的一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的工作，企業(yè)需要在操作中不斷完 善和改進(jìn)，才能促進(jìn)企業(yè)在員工配置和激勵(lì)方面的人力資源管理工作。如何砂漉內(nèi)部黃聘的五條用險(xiǎn)存在問(wèn)題解辛劫案溝通不足員工對(duì)執(zhí)行過(guò)程中是否真正 憑參聘者的能力竟?fàn)幧蠄?chǎng)存 在凝慮，對(duì)竟聘過(guò)程卬能否公 平、公正存在懷疑.高管參與所有重要的宣傳活動(dòng)，包括竟 聘動(dòng)員免、竟聘總結(jié)會(huì)等.在內(nèi)部竟嘿 開始之前和過(guò)程中，在各種場(chǎng)合對(duì)內(nèi)割 竟聘進(jìn)行公開闡釋：通過(guò)各種信息公開竟聘的流程和方式.職位說(shuō)明書 不清晰/合 理參聘者根據(jù)常識(shí)和個(gè)人理解 評(píng)估競(jìng)樽游位m評(píng)國(guó)者缺乏科學(xué)的評(píng)國(guó)依據(jù).明確競(jìng)詹崗位的崗位職責(zé),完善崗位說(shuō)明書并向全體員工公開.缺乏足夠的參聘人員報(bào)名參幫的人員寥朦無(wú)幾t勉強(qiáng)將竟樽進(jìn)行旦最后的選 撥結(jié)臬并不滿意