如何確立S的基礎(chǔ)管理地位

1、如何確立 5s 的基礎(chǔ)管理地位摘要 ：針對(duì)企業(yè)存在的對(duì) 5s 的認(rèn)識(shí)問題和措施執(zhí)行不力的問題，本文提出 5s作為基礎(chǔ)管理思想的重要意義， 指出決不能將之僅僅看作一種工具， 而是一種思想基礎(chǔ)，是養(yǎng)成教育理念，并結(jié)合正反案例就其如何實(shí)施提出了兩個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，最后明確了其對(duì)中國企業(yè)管理習(xí)慣的現(xiàn)實(shí)意義。高質(zhì)量、低成本、最短的交貨期一直是企業(yè)追求的目標(biāo)，為了達(dá)到這些目標(biāo)，很多企業(yè)引入了許多先進(jìn)的管理方法，比如iso管理體系、tpm、6 b等，但是相當(dāng)一部分企業(yè)的實(shí)施效果卻不甚理想， 究其原因， 主要是因?yàn)樗麄兊幕A(chǔ)管理不到位，造成了先進(jìn)方法無法與企業(yè)實(shí)際和員工思想接軌。而5s 恰恰是這么一種基礎(chǔ)管理思想，

2、能夠與這些先進(jìn)方法融合在一起，共同推進(jìn)企業(yè)進(jìn)步，但是，很多導(dǎo)入 5s 的企業(yè)，在實(shí)施中遇到很多問題，最終實(shí)施效果不佳。事實(shí)上，企業(yè)推廣 5s 過程最重要的是心態(tài)和認(rèn)識(shí)問題，因?yàn)?5s 在概念上說起來人人都覺得太容易了，但是企業(yè)里經(jīng)常出現(xiàn)“一緊，二松，三垮臺(tái)，四重來”現(xiàn)象， 為何被認(rèn)為很容易的事情， 在日本的制造業(yè)中創(chuàng)造了很大效益的基礎(chǔ)管理方法會(huì)在中國企業(yè)里失效呢？從所有5s 實(shí)施失敗的案例中，總可以找到兩個(gè)原因：第一，不注重細(xì)節(jié)管理；第二，缺乏持之以恒的改善精神。而這些行為和精神缺失的背后是對(duì)5s 的認(rèn)識(shí)存在問題。所以必須予以澄清，并從根本上解決問題。一、企業(yè)中存在的問題1 、對(duì) 5s 的誤解

3、問起 5s 的推行目的，有些公司老板說是為了搞好環(huán)境，搞好衛(wèi)生；有的說是為了提高工作效率， 東西好找。 問起某些品質(zhì)管理的研究者， 也居然得出頗多答案，說是為了規(guī)范行為、降低成本，提高心理素質(zhì)，創(chuàng)造好的工作環(huán)境。誠然，這些是 5s 的效果之一，但都未涉及到 5s 作為企業(yè)管理基礎(chǔ)的根本意義。所以，有必要澄清對(duì)5s 的認(rèn)識(shí)。2、企業(yè)中存在的執(zhí)行問題有很多企業(yè)熱衷于管理體系認(rèn)證， 結(jié)果卻沒有什么實(shí)質(zhì)性的改變。 國內(nèi)許多實(shí)施iso 咨詢認(rèn)證的企業(yè)，通過認(rèn)證后并沒有感受多大的益處，相反，在一些企業(yè)中一大堆低效的表格讓現(xiàn)場人員怨聲重重，甚至造假應(yīng)付外部審核。事實(shí)上， iso質(zhì)量管理體系是很值得國內(nèi)企業(yè)好

4、好研究推行的。但是，由于基礎(chǔ)管理不到位，科學(xué)方法欠缺，造成了推行不力。有很多企業(yè)，由于科學(xué)管理能力不足，在其質(zhì)量提高計(jì)劃中，羅列了很多不能稱為措施的“措施”，例如：加強(qiáng)車間設(shè)備維護(hù)保養(yǎng)；繼續(xù)加強(qiáng)現(xiàn)場質(zhì)量監(jiān)督和控制；加大現(xiàn)場質(zhì)量檢測力度；嚴(yán)格控制原料分選與裝卸環(huán)節(jié)；盡量做到事前預(yù)防，事中控制；所以，亟待在企業(yè)推行科學(xué)的基礎(chǔ)管理工作。而5s 就是一套科學(xué)有效的基礎(chǔ)管理工具。以下兩個(gè)事例中，更可以深刻地體會(huì)到5s 的作用：例一： 如果你安排某人的工作是每天數(shù)螺絲， 并且你交代的是采用一個(gè)一個(gè)地?cái)?shù)的話， 一天 8 小時(shí)如果不出錯(cuò)那恐怕是個(gè)奇跡了。 而做一個(gè)簡單的道具， 道具中有 100 個(gè)小孔，抓一把

5、螺絲往上面一放，輕輕一搖， 100 個(gè)小孔中各落下一個(gè)小螺絲，再將道具一傾斜，多余的螺絲全部滑下，剩下的就是100 個(gè)了，用此方法數(shù)螺絲，效率是單個(gè)數(shù)的十余倍，又難得出錯(cuò)。例二： 對(duì)于螺絲松動(dòng)， 導(dǎo)致振動(dòng)加劇， 影響產(chǎn)品精度的現(xiàn)象， 一般的 “對(duì)策” 是：擰緊螺絲，要求部下今后特別注意螺絲是否松動(dòng)。而有效的對(duì)策是：擰緊螺絲，在螺絲與連接板上畫線，明確規(guī)定部下每天上班時(shí)檢查螺絲是否松動(dòng)。以上兩例中的現(xiàn)象都是企業(yè)司空見慣的細(xì)節(jié)問題， 對(duì)之人們常常不以為然， 文中提出的解決方法很簡單， 卻很有效。 為什么能夠發(fā)現(xiàn)這些方法呢？這就是善于觀察和思考的習(xí)慣使然。而養(yǎng)成這種習(xí)慣的方法莫過于5s。在5s的實(shí)施

6、過程中，員工必須想盡辦法，如何利用目視管理、標(biāo)準(zhǔn)化、持續(xù)改善、消除浪費(fèi)等方法和思想來整理、 整頓、 清掃自己的工作環(huán)境和操作工具， 這些思想同樣可以貫徹到66等先進(jìn)的管理方法中，通過5s就可以將之深深地根植在員工的思想中，從而 為以后引入其它管理方法打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。引入 5s 對(duì)于改變企業(yè)管理者浮于表面它能夠使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)深入現(xiàn)場， 關(guān)注細(xì)節(jié)， 發(fā)現(xiàn)影響企業(yè)發(fā)展的、 具有戰(zhàn)略意義的細(xì)節(jié)問題， 從而制定出切實(shí)可行的解決辦法， 而不再羅列那些不知所云的“措施”。所以， 5s 能夠使企業(yè)從外到內(nèi)、從上到下有一個(gè)徹底的改變，形成一種整體上追求卓越的精神。二、解決問題1 、澄清對(duì) 5s 的認(rèn)識(shí)日本管理大師安崗

7、正篤說： “心態(tài)變則意識(shí)變，意識(shí)變則行為變，行為變則性格變， 性格變則命運(yùn)變。 ” 所以心態(tài)決定命運(yùn)。 很多企業(yè)在推行5s 中， 發(fā)生過 “一緊，二松，三垮臺(tái)，四重來”的現(xiàn)象，就是因?yàn)樗麄冋J(rèn)為 5s 是一次全面大掃除，是做給別人看的，心態(tài)就沒有擺正確，所以他們做5s 自然是白費(fèi)功夫了。究其原因，是他們沒有認(rèn)識(shí)到 5s 的思想本質(zhì)。5s 是以人的行為習(xí)慣為基礎(chǔ)，在持續(xù)改善原則下的現(xiàn)場管理模式，強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)細(xì)節(jié)的重視和管理。在企業(yè)中導(dǎo)入 5s 管理，改變的不僅僅是企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場，更重要的它深深地影響著企業(yè)文化的重塑。 5s 是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。豐田社長渡邊捷昭這樣描述豐田管理： “盡管有那么多關(guān)于豐田

8、模式的書籍， 降低成本、 看板生產(chǎn)、 共贏等可能都是豐田模式的內(nèi)容， 但豐田公司內(nèi)部并不是提倡用數(shù)字和條條框框進(jìn)行管理的。 ” 作為世界制造企業(yè)的標(biāo)桿，豐田模式絕不僅僅局限于幾個(gè)工具，其中滲透著支撐企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵思想標(biāo)準(zhǔn)化、消除浪費(fèi)、目視管理、持續(xù)改善等。而5s 是豐田模式的基礎(chǔ)，這些關(guān)鍵思想自然貫穿其中。所以， 5s 是一種理念，是形成企業(yè)追求卓越，構(gòu)建品質(zhì)文化的基礎(chǔ)。在5s 的推行過程中，最重要的是前面的 2s（ 即整理、整頓），只有完全達(dá)到了2s標(biāo)準(zhǔn)后，才能依次漸進(jìn)地做好5s,從此可以看出，5s本身也很強(qiáng)調(diào)基礎(chǔ)工作的重要性。實(shí)行5s 最終要培養(yǎng)的是企業(yè)員工的自主意識(shí)，培養(yǎng)持之以恒的精神，

9、塑造的一種品質(zhì)文化。在5s做的很好的企業(yè)里，如果弓i入 6 b和tpm等管理方法， 就會(huì)很容易進(jìn)一步推廣， 員工易于接受這些思想， 因?yàn)檫@些先進(jìn)的管理方法要貫徹很多已在員工心目中根深蒂固的思想或方法， 如消除浪費(fèi)、 目視管理、 持續(xù)改善等，公司就會(huì)形成一種永遠(yuǎn)追求“盡善盡美”的氛圍。2 、 5s 實(shí)施中應(yīng)堅(jiān)持的關(guān)鍵環(huán)節(jié)推行 5s 要想徹底成功，讓5s 為企業(yè)產(chǎn)生效益，就必須堅(jiān)持以下兩點(diǎn)：（ 1）持續(xù)改善；持續(xù)改善主要表現(xiàn)在將5s 制度化、標(biāo)準(zhǔn)化、習(xí)慣化，將5s 作為企業(yè)的平常狀態(tài)永遠(yuǎn)保持下去， 不僅僅是員工形成素養(yǎng)， 更重要的是納入企業(yè)根基中， 與企業(yè)發(fā)展命運(yùn)聯(lián)系起來，與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，

10、形成制度，將好的做法標(biāo)準(zhǔn)化，形成企業(yè)整體的管理習(xí)慣，人人都在貫徹 5s ，都在使用其中滲透的各種管理方法來規(guī)范自己的工作；還表現(xiàn)在將5s 與其它改善企業(yè)管理和提升品質(zhì)的先進(jìn)方法融合在一起， 作為基礎(chǔ)性工作， 進(jìn)一步發(fā)展， 并充分使用已被員工廣泛接受的思想方法。（ 2）注重細(xì)節(jié)。老子說：天下難事，比作于易，天下大事，必作于細(xì)。做企業(yè)亦是如此，任何高質(zhì)量的產(chǎn)品都是從細(xì)節(jié)上積累起來的。企業(yè)要做好5s ， 必須從習(xí)慣上認(rèn)為的點(diǎn)點(diǎn)”開始做起，必須重視細(xì)節(jié)，養(yǎng)成認(rèn)真對(duì)待工作中每一件“小事”的一絲不 茍的習(xí)慣。要做好 5s 不單單要關(guān)注細(xì)節(jié)，還要精確地根除細(xì)節(jié)問題。公司管理者在談到內(nèi)部管理時(shí)往往會(huì)大談制定多

11、少規(guī)章制度，有什么工作流程，工作手冊(cè)有多全面，但是他們往往忽視內(nèi)部管理的精髓，即管理細(xì)節(jié)的精確化。5s 管理中強(qiáng)調(diào)的就是各個(gè)細(xì)節(jié)的精確化。例如， 5s 要求車間無塵化，對(duì)車間各處，尤其是設(shè)備都有責(zé)任人標(biāo)識(shí)，直到所有員工都形成清掃習(xí)慣。如果不做5s ，等到灰塵積累到影響產(chǎn)品質(zhì)量， 或機(jī)器無法運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)， 再去尋找責(zé)任人， 或突擊清掃，結(jié)果則是要么找不到責(zé)任人，要么應(yīng)付了事，事后依舊。 5s 的整頓中要求要在 30 秒以內(nèi)找到所要的工具，這些都是細(xì)節(jié)的精確化，這種明確的要求使員工形成了追求“盡善盡美”的素養(yǎng)。只有企業(yè)做到了這些， 才能夠靈活應(yīng)對(duì)各種突發(fā)事件， 才能夠認(rèn)真對(duì)待對(duì)企業(yè)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的細(xì)節(jié)

12、問題， 才能夠?qū)⑺写胧┖退枷雽?shí)實(shí)在在地貫徹下來， 才能夠不斷地完善管理體系， 不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)， 決不會(huì)出現(xiàn)因?yàn)楹鲆暭?xì)節(jié)而造成的戰(zhàn)略失誤， 也決不會(huì)對(duì)待問題不了了之， 就不會(huì)出現(xiàn)空談思想而無實(shí)際行動(dòng)的現(xiàn)象。三案例分析案例一：沈陽松下蓄電池有限公司 （簡稱 slmb） 是松下集團(tuán)唯一的中小型閥控式鉛酸蓄電池生產(chǎn)基地，成立于 1994 年 10 月 18 日，由松下電器株式會(huì)社、松下電器中slmb 采用日本松下公司的生產(chǎn)技術(shù)及設(shè)備， 并配以先進(jìn)的檢測系統(tǒng)， 生產(chǎn)具有國際先進(jìn)水平的閥控式鉛酸蓄電池。 從 1996 年 7 月第一條生產(chǎn)線組裝投產(chǎn)至今， slmb 已迅速發(fā)展成為擁有 6 條生產(chǎn)線，

13、1500 多名員工，年生產(chǎn)能力達(dá)720 萬只 （折合41 萬 kvah）,年銷售額達(dá)4200 多萬美元的高能量比閥控式蓄電池專業(yè)生產(chǎn)廠家。 公司擁有世界先進(jìn)水平的鉛帶生產(chǎn)線和目前中國唯一的正負(fù)極板拉網(wǎng)生產(chǎn)設(shè)備， 為世界各地提供 30 多種規(guī)格的“ panasonic 品牌的中、小型閥控式鉛酸蓄電池。產(chǎn)品主要應(yīng)用于 ups 電源、應(yīng)急燈、電動(dòng)工具、電動(dòng)自行車以及金融、通訊系統(tǒng)等領(lǐng)域，銷往世界六大洲50 多個(gè)國家和地區(qū)。沈陽松下在推行5s 前，現(xiàn)場管理存在著明顯問題：車間里區(qū)域劃分不清，有用的和無用的東西擺在了一起， 甚至占據(jù)了通道， 使操作工人的活動(dòng)場所變得非常狹小。環(huán)境臟亂，生產(chǎn)設(shè)備上積滿了灰

14、塵，垃圾處處卻無人清掃。倉庫里各種物品堆放在一起，帳、物、卡不符，而其中很多是長期不用的東西，導(dǎo)致新采購的原材料和生產(chǎn)出的成品沒法入庫， 堆放在露天， 嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的品質(zhì)， 特別是一些化學(xué)制品，不適宜的貯存環(huán)境使安全問題顯得十分突出。面對(duì)這種亟待改善的現(xiàn)場管理情況，經(jīng)過公司高層的多次協(xié)商，最終決定于 2000年初開始在全公司范圍內(nèi)推行5s。在公司中層干部會(huì)議上，公司付總經(jīng)理鄧巖松說：我們將推行5s 作為一項(xiàng)長期的基礎(chǔ)性工作來做，希望通過這項(xiàng)活動(dòng)的開展， 能夠使公司的面貌發(fā)生一次根本性的轉(zhuǎn)變， 車間生產(chǎn)能井井有條， 生產(chǎn)環(huán)境能舒適、 安全， 產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期能得到有效的保證， 材料的浪費(fèi)和機(jī)器

15、的損耗能大幅下降， 我們的廣大員工能夠成為一群有修養(yǎng)有禮儀的人， 能夠積極主動(dòng)、充滿熱情地投入工作。此后針對(duì)公司上下各種反對(duì)5s 的意見和看法，給予針對(duì)性的解答，并對(duì)全體員工進(jìn)行5s 觀念的教育培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào) 5s 是所有管理工作的 基礎(chǔ)，是塑造公司品質(zhì)文化，培養(yǎng)個(gè)人良好習(xí)慣的養(yǎng)成教育，人人形成“先有高品質(zhì)的人，再有高品質(zhì)的產(chǎn)品”的理念，并廣泛征集活動(dòng)口號(hào)、標(biāo)語，向全體員工致公開信等方式來宣傳5s 思想和方法。在這樣良好的思想教育基礎(chǔ)上，逐步導(dǎo)入各項(xiàng) 5s 活動(dòng)。通過在被認(rèn)為 5s 推進(jìn)難度最大的極板車間進(jìn)行的示范區(qū)活動(dòng)，其取得的明顯效果打消了員工們對(duì)5s存在的疑慮，增加了對(duì)5s 工作的信心；從第

16、三者的角度出發(fā)，進(jìn)行現(xiàn)場巡視和定點(diǎn)拍照， 顯著的對(duì)比強(qiáng)化了員工的問題意識(shí)， 并及時(shí)對(duì)問題進(jìn)行指導(dǎo)、 追蹤和解決；通過開展“問題票”活動(dòng)，依靠外部力量來尋找問題并督促解決問題，是對(duì)員工自覺行動(dòng)的很好的補(bǔ)充； 通過油漆作戰(zhàn)活動(dòng)， 主要解決由于老化和年久失修而造成的地面、墻面、門窗、天花、機(jī)器設(shè)備表面及其他物品的損毀現(xiàn)象，徹底改變生產(chǎn)現(xiàn)場的面貌；在現(xiàn)場區(qū)域管理、物品管理、設(shè)備管理、生產(chǎn)控制、安全管理等方面廣泛使用目視管理方法， 使一切問題皆清清楚楚的浮現(xiàn)出來； 另外，還印制愉快的工廠生活禮儀與修養(yǎng)的小冊(cè)子，以推動(dòng)最終員工良好素養(yǎng)的形成。在實(shí)施一系列 5s 管理活動(dòng)的同時(shí)，為了使之持續(xù)地改善下去，在以

17、推進(jìn)工作制度為主， 并培養(yǎng)員工參與的自覺性和發(fā)現(xiàn)問題解決問題能力的指導(dǎo)思想下， 公司制定了使 5s 標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)文件 5s 管理標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)地面、墻面、天花板、物品、文件和設(shè)備及附屬機(jī)械都做了詳細(xì)的規(guī)定和要求，同時(shí)將5s 檢查作為其標(biāo)準(zhǔn)化的重要組成部分。所有的努力使5s 活動(dòng)取得了良好的管理成效。 生產(chǎn)現(xiàn)場一改過去普遍存在的臟、亂、差的面貌，車間明亮潔凈，設(shè)備操作規(guī)范和保養(yǎng)記錄完備而清晰，夾具、工具標(biāo)識(shí)明確、 擺放有序； 產(chǎn)品品質(zhì)有了明顯提高， 蓄電池制程不良率有明顯的降低，工程不良率從2000 年的 0.680 下降到 2003 年的 0.160 ，對(duì)應(yīng)的工程不良與損耗也從2000 年的 200

18、 余萬元下降到 2003 年的 170.45 萬元；由于對(duì)原材料和輔助材料及辦公用品等進(jìn)行了徹底的清理， 科學(xué)地設(shè)定了安全庫存和最大庫存， 最大限度地減少了資金和場地、 人員的占用， 生產(chǎn)成本也有了很大的下降； 由于建立了物品定位和標(biāo)識(shí)制度， 減少了物品尋找和搬運(yùn)的時(shí)間， 對(duì)重點(diǎn)設(shè)備建立了日常維護(hù)制度， 從而提高了生產(chǎn)效率， 使平均交貨期從原來的 3 個(gè)月提前到一個(gè)半月左右；員工精神面貌和企業(yè)形象也自然得到了很大的改觀。案例二：江蘇雙登電源有限公司是江蘇雙登集團(tuán)有限公司全資子公司成員之一， 位于江蘇省泰州市雙登科工園內(nèi)， 年生產(chǎn)能力 80 萬 kwh 。 公司創(chuàng)建于 1986 年， 系國內(nèi)最早

19、從事研制、 開發(fā)和生產(chǎn)閥控密封鉛酸蓄電池的專業(yè)公司。 公司采用國際最先進(jìn)的蓄電池生產(chǎn)技術(shù)， 從美國、 德國、 瑞士等國引進(jìn)了蓄電池生產(chǎn)設(shè)備和檢測儀器，建成了具有國際先進(jìn)水平的蓄電池專用生產(chǎn)線，并在全國同行首家通過iso9001 質(zhì)量體系認(rèn)證和 iso14001 環(huán)境體系認(rèn)證，建立完善的檢測體系并通過iso10012 測量管理體系認(rèn)證。公司于 2003 年初開始引入 5s 基礎(chǔ)管理方法，從建立推進(jìn)組織到實(shí)施培訓(xùn)、建立制度都有條不紊地進(jìn)行。員工的一句話， “企業(yè)又多了一層皮”道出了雙登的5s 實(shí)施過程。雙登的 5s 沒有很好地與企業(yè)己有的 iso9001 和 iso4001 體系進(jìn)行有機(jī)的融合，

20、而是生硬地另建了一套系統(tǒng)， 從員工培訓(xùn)到實(shí)施檢查， 完全游 離于企業(yè)現(xiàn)有的管理體系之外。 久而久之， 員工不但漸漸對(duì)各種體系的要求感到迷惑，而且對(duì)公司“紛繁復(fù)雜”的規(guī)定和制度產(chǎn)生了抵觸的情緒，于是不但5s沒有做好，就連原有的 iso9001 等管理體系的有效性也受到了影響。雙登正考慮慢慢地弱化其“失敗”的 5s 管理。同樣的管理思想，同樣的管理方法，為什么有些企業(yè)能夠成功實(shí)施，取得成績，而有些企業(yè)不但取不到應(yīng)有的效果，反倒是勞民傷財(cái)，徒勞一場呢？從案例一中可以看到，沈陽松下的 5s 實(shí)施過程中，領(lǐng)導(dǎo)層的意識(shí)到位，對(duì)5s本質(zhì)的透徹認(rèn)識(shí)使之能夠組建有力的管理團(tuán)隊(duì)，并能夠?qū)?s 作為企業(yè)的管理基礎(chǔ)，

21、 與質(zhì)量體系聯(lián)結(jié)起來。 在這種正確意識(shí)的指導(dǎo)下， 在操作層面上做到了以下兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：1 、細(xì)節(jié)管理到位：從物品清理和工序布局，到車間空氣濕度的控制，從員工的防塵工作服，到其舉止言行，從垃圾處理到灰塵土屑，從檢查巡視到員工自省，對(duì)有關(guān)生產(chǎn)現(xiàn)場和人的所有細(xì)節(jié)，都無一遺漏地做了規(guī)范；2 、持續(xù)改善：將5s 作為其他管理體系的基礎(chǔ)，把這些好的做法通過規(guī)范文件保持下來， 形成不斷改進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)體系， 不僅僅使個(gè)人形成每日自省的習(xí)慣， 最重要的是在全公司形成不斷改進(jìn)的文化氛圍；從案例二可以看到，雙登電源失敗的根源是對(duì)5s 的認(rèn)識(shí)不正確，僅僅將它看作一種工具，沒有認(rèn)識(shí)到 5s 的基礎(chǔ)性地位，更不會(huì)將之看作一種觀念了。所以才會(huì)把本來有統(tǒng)一思