資金池管理模式需要關(guān)注的問題.

1、資金池管理模式需要關(guān)注的問題中圖分類號： F830 文獻(xiàn)標(biāo)識： A 文章編號： 1674-1145 （2015）03-000-02摘 要 資金管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的入門管理，但隨著 企業(yè)規(guī)模的發(fā)展壯大，以集團(tuán)公司經(jīng)營模式的大規(guī)模涌現(xiàn)， 龐大的資金管理也成為集團(tuán)公司的關(guān)注重點(diǎn)，如何通過企業(yè) 管理實(shí)現(xiàn)有限資金的高效使用成為企業(yè)管理模式探討的課 題，在這樣背景下，作為集團(tuán)資金管理模式之一的資金池， 因其靈活機(jī)動性，得到廣泛應(yīng)用。筆者通過對集團(tuán)公司資金 池運(yùn)用的分析，旨探討集團(tuán)公司資金池管理模式需關(guān)注的問 題。關(guān)鍵詞 資金池 優(yōu)勢 問題 橫看現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)公司的資金內(nèi)部流動管理，主要有兩 種方式：一是商

2、業(yè)方式，主要為通過內(nèi)部交易而產(chǎn)生的應(yīng)收 賬款或應(yīng)付賬款，或通過內(nèi)部銷售而轉(zhuǎn)移價(jià)格，以及通過內(nèi) 部投資而產(chǎn)生資本公積。二是財(cái)務(wù)方式，通過收支兩條線、 內(nèi)部結(jié)算中心、財(cái)務(wù)公司、資金池等方式進(jìn)行資金在集團(tuán)內(nèi) 部流動循環(huán)。面對集團(tuán)公司資金管理出現(xiàn)的高閑置資金沉淀 銀行、借入高額短期貸款、高財(cái)務(wù)費(fèi)用等問題，基于對內(nèi)部 交易產(chǎn)生的高額稅費(fèi)、組建結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司的較高人工 成本和外部報(bào)批手續(xù)受限等的綜合考慮，資金池這種通過現(xiàn) 代商業(yè)銀行服務(wù)且無外部限制的資金歸集管理方式受到青 睞，成為資金運(yùn)用較為理想的方式。一、資金池的概念資金池(Cash Pool)是集團(tuán)公司內(nèi)部實(shí)現(xiàn)資金自動調(diào)配 的一種現(xiàn)金管理工具，主

3、要用途在于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資金的統(tǒng) 一集中管控。資金池管理借助商業(yè)銀行現(xiàn)金管理服務(wù)和網(wǎng)絡(luò) 通訊技術(shù)，對集團(tuán)各地子公司或分公司的資金進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān) 控、統(tǒng)一調(diào)度和集中運(yùn)用，以內(nèi)部主賬戶與多級子賬戶之間 的資金歸集下?lián)艿姆绞?，?shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部資金統(tǒng)籌分配， 以達(dá)到降低資金成本，提高資金收益的目的。資金池的操作模式是由集團(tuán)公司與銀行簽訂協(xié)議，將集 團(tuán)和集團(tuán)下級單位的資金賬戶設(shè)在同一銀行內(nèi)，利用電子銀 行系統(tǒng)對分子公司的賬戶進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，每日統(tǒng)一將下級單 位超過規(guī)定限額的資金上劃到集團(tuán)公司總部賬戶，再由總部 根據(jù)下級單位資金預(yù)算管理進(jìn)行分配，內(nèi)部資金循環(huán)使用。 資金上劃是商業(yè)銀行系統(tǒng)自動完成，資金下劃則是集團(tuán)

4、公司 總部控制的決策行為，資金池的運(yùn)作主角是集團(tuán)公司總部。資金池的適用于大型的集團(tuán)公司，特別是擁有較多分支 機(jī)構(gòu)、全資子公司，有多種經(jīng)營收入，日常現(xiàn)金流入較大， 且管理控制力強(qiáng)、信息水平化高的緊湊型集團(tuán)公司。對于支 支機(jī)構(gòu)較少，現(xiàn)金流量小的集團(tuán)企業(yè)，則不適用于資金池，應(yīng)選擇集團(tuán)理財(cái)、網(wǎng)銀貴賓室等低價(jià)管理方式。二、資金池管理模式的主要優(yōu)勢（一）管理上，強(qiáng)化集團(tuán)總部資金控制市場開放的全球經(jīng)濟(jì)時(shí)代，現(xiàn)代企業(yè)已實(shí)行多元化、細(xì) 分化的經(jīng)營管理，控制管理遍布各地的分支機(jī)構(gòu)和投資企業(yè) 是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)。資金池管理模式，由集團(tuán)總部對下級 單位分散資金統(tǒng)一歸集，削減了下級單位不必要的銀行賬 戶，以財(cái)務(wù)資金的強(qiáng)

5、力控制為手段，增強(qiáng)集團(tuán)總部對下級單 位的控制力，從而達(dá)到聚合資源優(yōu)勢，貫徹實(shí)施集團(tuán)整體的 戰(zhàn)略目標(biāo)的目的。（二）手段上，平衡內(nèi)部資金需求，降低財(cái)務(wù)成本資金池即是企業(yè)資金的蓄水池，以少聚多，以達(dá)到規(guī)模 提高集團(tuán)公司資金整體效率。從財(cái)務(wù)手段來說，資金池模式 優(yōu)勢明顯。一是降低籌資成本。集團(tuán)及下級單位統(tǒng)一以集團(tuán) 公司名義融資，從而提高了授信額度，可取得資金成本最低 的資金來源；二是提高資金使用效率。通過整合使用集團(tuán)公 司內(nèi)部資金，加速資金周轉(zhuǎn)，平衡內(nèi)部資金需求，降低財(cái)務(wù) 成本。三是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司凈現(xiàn)金流量最大化。通過調(diào)整內(nèi)部 現(xiàn)金流量，制定內(nèi)部商品、勞務(wù)轉(zhuǎn)移價(jià)格，以協(xié)調(diào)內(nèi)部利益; 四是有效防范資金風(fēng)險(xiǎn)

6、。集團(tuán)公司可監(jiān)控下級單位各項(xiàng)投 資、籌資活動，掌控資金流向，且集團(tuán)公司資金可調(diào)劑彈性 增大，企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力加強(qiáng)。三、資金池管理模式需要關(guān)注的問題（一）資金管理集權(quán)與分權(quán)的權(quán)衡對集團(tuán)公司而言，資金管理集權(quán)與分權(quán)都是雙刃劍。理 想的集權(quán)管理帶來的是資源聚集整合性與管理協(xié)同性以及 由此復(fù)合生成的整體競爭優(yōu)勢。資金池管理模式以掌握下級 單位財(cái)務(wù)命脈的資金管理方式進(jìn)行集權(quán)控制，在財(cái)務(wù)管理上 優(yōu)勢明顯，但作為高度集權(quán)的資金控制策略，資金池管理模 式也容易使下級單位缺乏積極性。因此，集團(tuán)公司要對集權(quán) 與分權(quán)進(jìn)行權(quán)衡，在使用資金池管理模式的時(shí)候，需要保留 足夠的資金額度由下級單位自行控制和決策，同時(shí)，也需要

7、相應(yīng)的資金歸集績效考評，協(xié)調(diào)總部與分部、分部與分部之 間的利益關(guān)系，充分調(diào)動各方的積極性，從而確保集團(tuán)公司 整體利益最大化。（二）把握好資金控制原則資金池歸集了集團(tuán)公司內(nèi)部資金，歸集后資金的控制使 用是資金池是否發(fā)揮應(yīng)有作用的關(guān)鍵。在資金控制方面，需 把握以下五點(diǎn)原則：一、集中性原則：滿足資本在最關(guān)鍵領(lǐng) 域的優(yōu)先分配，充分保證集團(tuán)戰(zhàn)略的體現(xiàn)。 二、時(shí)機(jī)性原則: 保證資金投放的準(zhǔn)時(shí)和及時(shí)性。三、協(xié)同性原則：不同職能 之間的資金投入要保持合理比例，對不同產(chǎn)品之間的資金投 放要保持合理比例，戰(zhàn)術(shù)資金與戰(zhàn)略資金之間要有合理比 例，集團(tuán)內(nèi)部各部門之間的相互調(diào)劑和融通，與集團(tuán)外部共 同協(xié)調(diào)和投放資金，保證

8、協(xié)同性。四、權(quán)變性原則：根據(jù)內(nèi) 外部環(huán)境的變化調(diào)整資金的的投放與管理。 五、求利性原則： 盡可能將資金投放到提高企業(yè)盈利能力的項(xiàng)目上。（三）建立資金管理決策支持系統(tǒng) 把握好資金控制原則的基礎(chǔ)上，集團(tuán)公司總部的資金管 理決策需要現(xiàn)代化計(jì)算機(jī)系統(tǒng)數(shù)據(jù)的支持。建立能為資金管 理決策進(jìn)行數(shù)據(jù)支持的管理系統(tǒng)，具備資金集中監(jiān)控、資金 存量分析、資金流向分析、資金頭寸預(yù)測分析等功能。資金 管理決策管理系統(tǒng)或與銀行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)通過標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)接口相 對接，進(jìn)行實(shí)時(shí)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)余額管理，對流入流出資金進(jìn)行系 統(tǒng)分析，并對資金池管理實(shí)施成本進(jìn)行統(tǒng)籌核算，根據(jù)業(yè)務(wù) 需求與銀行業(yè)務(wù)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，合理設(shè)計(jì)資金歸集頻率與歸集模 式，選擇

9、最合適的商業(yè)銀行，節(jié)約財(cái)務(wù)成本。（四）強(qiáng)化內(nèi)部預(yù)算資金管理 實(shí)施資金池管理模式，將資金統(tǒng)籌管理，使得集團(tuán)公司 下級單位在資金使用上避免了隨意性。在這種管理模式上， 則更需要預(yù)算管理作為資金池運(yùn)作的支持配套管理，使得資 金池的資金流出符合集團(tuán)總部的預(yù)算規(guī)定。依托現(xiàn)金池這一 平臺，集團(tuán)總部應(yīng)該健全資金管理體系和內(nèi)部預(yù)算資金管理 制度，實(shí)現(xiàn)資金管控的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和一體化。從資金預(yù) 算-資金審批 -資金營運(yùn) -業(yè)務(wù)控制 -風(fēng)險(xiǎn)防范 -決策支持， 真 正做到年預(yù)算，月平衡、日調(diào)度。集團(tuán)下級單位也應(yīng)根據(jù)自 身資金預(yù)算情況，定期調(diào)整資金使用額度。未在預(yù)算內(nèi)的突 發(fā)事項(xiàng)，集團(tuán)下級單位應(yīng)盡早與集團(tuán)公司總部協(xié)商

10、，預(yù)留資 金額度備用。（五）利用多種投資手段，拓寬投資渠道 當(dāng)資金池已滿足企業(yè)內(nèi)部資金需求時(shí)，在可接受的風(fēng)險(xiǎn) 范圍內(nèi)，可充分運(yùn)用資金池中長期或短期閑置資金，進(jìn)行短 期的對外投資，將資金使用效率發(fā)揮到最大。如購買保本理 財(cái)產(chǎn)品，或委托貸款等，將虛擬的內(nèi)部銀行資金結(jié)余轉(zhuǎn)換為 對外的投融資，增加企業(yè)利潤。若進(jìn)行委托貸款，需要通過 商業(yè)銀行（已在法律允許之下） ，但需要注意稅務(wù)問題和防 范委貸的風(fēng)險(xiǎn)。（六）與日常經(jīng)營相結(jié)合，發(fā)揮資金池最優(yōu)用途 對于集團(tuán)公司總體戰(zhàn)略經(jīng)營而言，集團(tuán)總部管控的對象 不僅僅是資金，還要深入到下級單位的內(nèi)部經(jīng)營與業(yè)務(wù)運(yùn)作 之中，密切關(guān)注下級單位未來一段時(shí)間的競爭能力、業(yè)務(wù)領(lǐng) 域優(yōu)化及其市場份額的增長，把資金池與業(yè)務(wù)經(jīng)營