生產(chǎn)現(xiàn)場車間領(lǐng)導系列手冊

1、生產(chǎn)現(xiàn)場生產(chǎn)現(xiàn)場 車間領(lǐng)導系列手冊車間領(lǐng)導系列手冊 目目錄錄 前前言言 4 1車間領(lǐng)導的任務(wù)車間領(lǐng)導的任務(wù) 5 1車間領(lǐng)導的任務(wù)5 2新型車間領(lǐng)導的條件6 3強化領(lǐng)導能力的要點6 提高情報 你的領(lǐng)導魅力自我檢查7 提高情報雷達圖8 2以調(diào)動生產(chǎn)車間的積極性為共同目標以調(diào)動生產(chǎn)車間的積極性為共同目標 9 1何謂目標？9 2何謂共同目標9 3 要成為大家的共同目標不可缺少交流10 4恰當?shù)慕涣鞣椒?0 5實現(xiàn)共同目標的措施11 6為實現(xiàn)目標采取的行動11 提高情報 士氣高漲的車間與死氣沉沉的車間12 發(fā)現(xiàn)并解決改變生產(chǎn)車間的問題發(fā)現(xiàn)并解決改變生產(chǎn)車間的問題 13 1問題是什么？13 2問題的分類（

2、看得見的問題和看不見的問題）13 3發(fā)現(xiàn)問題是從有問題意識開始的14 4發(fā)現(xiàn)問題就是要認清問題的實質(zhì)15 5解決問題先后順序的排列方法17 6解決問題的基本步驟17 提高情報通過檢查 3m(muri.mura.muda)發(fā)現(xiàn)問題 18 4進行錄像指導與培養(yǎng)進行錄像指導與培養(yǎng) 20 1培養(yǎng)成員，培養(yǎng)他們的動機尤其重要20 2發(fā)揮成員的積極性20 3產(chǎn)生動機的最大動力是“期望” 、 “委托” 、 “表揚”21 4指導、培養(yǎng)的方法21 提高情報 你的指導、培養(yǎng)能力檢查22 提高情報 如何對待這樣的成員 q&a24 提高情報 人產(chǎn)生動機的理由 25 提高情報 馬斯洛需求五層次假說26 no .1-4

3、生產(chǎn)現(xiàn)場生產(chǎn)現(xiàn)場車間領(lǐng)導系列問題集車間領(lǐng)導系列問題集27 no. 1 車間領(lǐng)導的任務(wù)27 no. 2 以調(diào)動生產(chǎn)車間的積極性為共同目標28 no. 3 發(fā)現(xiàn)并解決改變生產(chǎn)車間的問題29 no. 4 進行靈活指導和培養(yǎng)30 問題集問題集答案與解說答案與解說 31 no .1 車間領(lǐng)導的任務(wù)31 no. 2 以調(diào)動生產(chǎn)車間的積極性為共同目標31 no.3 發(fā)現(xiàn)并解決改變生產(chǎn)車間的問題32 no. 4 進行靈活指導和培養(yǎng)32 前前言言 “什么車間領(lǐng)導，我本來就不想當，從來就沒有想過。責任大，工作 量也增加，真不知怎么干才好。 ” 有沒有對自己所處的地位、職務(wù)不滿意或持有保守態(tài)度的車間領(lǐng)導呢？ 生產(chǎn)現(xiàn)

4、場的中心人物是車間領(lǐng)導！如果你不以車間為中心來調(diào)動你的成員和上 司，就沒有人能夠搞活車間，提高生產(chǎn)力。做為車間領(lǐng)導，應(yīng)該發(fā)揮其領(lǐng)導能 力，把生產(chǎn)現(xiàn)場建設(shè)成為生氣勃勃的工作場所。 1車間領(lǐng)導的任務(wù)車間領(lǐng)導的任務(wù) 1車間領(lǐng)導的任務(wù)車間領(lǐng)導的任務(wù) 平時人們常談?wù)摗邦I(lǐng)導能力” ，意思是“指導能力” ，其領(lǐng)導能力，在生產(chǎn) 現(xiàn)場發(fā)揮指導能力，擔負起這個作用的就是“車間領(lǐng)導” 。 車間領(lǐng)導的重要作用可整理為以下六個要點： 車間領(lǐng)導為擔負起這樣的作用，希望能采取下面 1-6 行動： 計劃、組織 車間領(lǐng)導必須為完成目標制定計劃，進行組織。車間領(lǐng)導制定的計劃，無 論何時都應(yīng)與產(chǎn)量目標相一致，規(guī)定做什么和怎么做，進

5、行組織是指根據(jù)計劃 分派人員，編制必要的手冊等。 匯報 車間領(lǐng)導不僅要聽取成員的匯報，而且要向上司匯報，開展各部門間的聯(lián) 絡(luò)等。 指示、命令、培養(yǎng)動機、指導、培養(yǎng) 車間領(lǐng)導為完成目標，必須準確地向成員發(fā)出指示和命令，這是因為車間 領(lǐng)導是通過成員的工作而存在的，但是，只有指示和命令是無法將其成員引導 到目標上來的，因此，有必要培養(yǎng)成員積極工作的動機，另外，車間領(lǐng)導也擔 負著重要的指導，培養(yǎng)成員的作用。 管理、評價 管理指對計劃和實際狀況進行 比較、研究、將其引導到更好的方 向，評價是指了解和分析進展狀況。 革新 革新是指經(jīng)常對工作、產(chǎn)品進 行重新估價，向更好的狀態(tài)（產(chǎn)品） 改善、重新。 協(xié)調(diào) 協(xié)

6、調(diào)人與人之間，部門與部門 之間的摩擦，此時的協(xié)調(diào)除通常的 業(yè)務(wù)范圍外，也包括為消除成員同 車間領(lǐng)導的任務(wù) 1 實現(xiàn)小組生產(chǎn)目標 2 經(jīng)常改進工作進行革新 3 協(xié)作配合上級 4 與組員進行合作 5 對組員給予指導和援助 6 創(chuàng)造充滿生氣的車間 何謂車間領(lǐng)導的工作 維護、提高生產(chǎn)率 注意生產(chǎn)狀況、生產(chǎn)設(shè)備等。 維護、提高質(zhì)量 檢查次品率，操作錯誤，操作標準等。 謀求降低生產(chǎn)現(xiàn)場成本 杜絕蠻干、不勻、浪費 遵守、縮短交貨期 保證現(xiàn)場安全 注意安全保護用品的佩帶、衛(wèi)生管理、現(xiàn)場環(huán) 境等。 謀求維護、提高現(xiàn)場的士氣 對提高成員的士氣進行指導，要求他們遵守紀 律。 仁間的感情對立而付出的努力等。 2新型車

7、間領(lǐng)導的條件新型車間領(lǐng)導的條件 （何謂創(chuàng)造性的領(lǐng)導？） 當前，日本產(chǎn)業(yè)界的車間領(lǐng)導具備提高生產(chǎn)率，團結(jié)成員的能力尤其重要， 毫無疑問，今后這些能力也是必要的，但是，在今后的時代，除此之外，車間 領(lǐng)導還要具有“創(chuàng)造性” 。 具有創(chuàng)造性的領(lǐng)導，不僅僅是反復強調(diào)“提高生產(chǎn)率！” ，而且要打破傳統(tǒng) 觀念的束縛，思考“為提高生產(chǎn)率、應(yīng)該如何來做”的領(lǐng)導， 表 1今后進入 生產(chǎn)現(xiàn)場的年輕人，將不斷追求工作的“情趣” 、 “創(chuàng)造性” ，新時代的車間領(lǐng)導 有必要積極地滿足這種要求。 新型領(lǐng)導的條件 3強化領(lǐng)導能力的要點強化領(lǐng)導能力的要點 在車間領(lǐng)導發(fā)揮領(lǐng)導能力方面有幾項重要的要點，認真執(zhí)行這些要點，你 的領(lǐng)導

8、能里必然會得到強化，根據(jù)圖 1來看看其要點。 圖 1中的四原則， 無論哪一項都是車間領(lǐng)導強化領(lǐng)導能力不可缺少的。 培養(yǎng)人的魅力原則 這是生活在社會不可忘記的原則。例如 ： (a)對人不抱有偏見； (b)不炫耀自己的能力和業(yè)績； (c)經(jīng)常積極思考問題。 覺得值得發(fā)揮作用 經(jīng)常想到自己是車間的中心人物，應(yīng)把現(xiàn)場建設(shè)得生機勃勃 把目標做為自己的目標 把制定的目標做為自己的問題來考慮，并在向成員傳達時加入自己的理解和觀點， 要求大家執(zhí)行。 能靈活地處理問題 面對各種各樣的問題，不采取斷然措施，而且發(fā)揮智慧考慮應(yīng)對方法，為解決問題， 或讓上司出面，或發(fā)揮領(lǐng)導才能，和成員一起解決。 發(fā)揮部下的積極性 與

9、服從命令相比，培養(yǎng)能主動工作的部下更為重要，不是以權(quán)壓制，而是設(shè)法發(fā)揮 部下的創(chuàng)造性 能把危機變成機遇 面臨危機時，不采取以往的作法，而是根據(jù)其場合采取相應(yīng)措施，具有不怕失敗的 挑戰(zhàn)精神。 組織建立原則 (a)遇到困難時，不自己一人來思考，讓成員也思考； (b)與上層領(lǐng)導聯(lián)系密切等。 利用情報原則 (a)盡量多 地收集情報； (b)利用數(shù) 據(jù)來說服人等。 工作開展方法原則 對車間領(lǐng)導來說，這是最為重要的原則。 a安排好工作先后次序； b從關(guān)鍵問題著手； c關(guān)鍵部分要全力以赴， （細小問題大多隨之得到解決） ； d不焦不躁開展工作。確實掌握了這些原則時，領(lǐng)導能力就會得到強化。 提高情報提高情報

10、你的領(lǐng)導魅力你的領(lǐng)導魅力自我檢查自我檢查 你的領(lǐng)導魅力自我檢查 你的領(lǐng)導魅力檢查表 1部下的信賴程度成員有自主性 方針明確，有具體目標不拘泥于所分配的工作范圍，能承擔 公私分明對方的工作 判斷準確，行動機敏交談不流于形式，能講真話 坦率地暴露自己的優(yōu)缺點新職工容易熟識班組成員 了解車間的氣氛、人際關(guān)系全體人員共同努力，提高能力 對發(fā)揮部下的能力熱心4指示、命令的果斷程度 把工作放權(quán)給部下指示、命令簡單明了 寬容部下的失敗，允許重新再挑戰(zhàn)根據(jù)處境、職務(wù)下達指示、命令 深入到部下當中下達的報告、命令公平 工作開展 方法原則 利用情報 原則 組織建立 原則 培養(yǎng)人的 魅力原則 分 分 分 對上司、同

11、僚直言不諱下達的指示、命令容易讓人理解 2制定計劃的優(yōu)良程度努力培養(yǎng)部下的自主性 簡單明了地講述公司的方針、目標總是表明所期望的內(nèi)容 為實現(xiàn)目標制定自己的計劃明確指出成功的方向 制定計劃時認真思考，不拘泥前例對獲得成功的方法提出建議 掌握制定計劃的要點不隨意更改指示、命令內(nèi)容 能靈活地處理細小問題下達指示、命令有自信 研究危險5各方面的協(xié)調(diào)程度 實施計劃時，準備數(shù)個代替方案不缺乏與上下左右的交流 主動把計劃交給成員、征求批評意見持有情報網(wǎng)絡(luò) 經(jīng)常收集整理各種情報必要時能疏通關(guān)系 計劃方案一旦一下來， 即使有人反對也要這施 關(guān)心每一名成員 3建設(shè)生氣勃勃的車間的程度共同解決問題 善于提高成員的情

12、緒能傾聽對方的意見 分配任務(wù)明確能坦率地提出建議 總是關(guān)心全車間工作的總體狀況該說的直言不諱 對業(yè)績、成果評價公平有幽默感，舉止光明正大 立即執(zhí)行改善方案、提案熱心匯報、聯(lián)絡(luò)、商談 提高情報提高情報雷達圖雷達圖 前一頁的自己檢查結(jié)果如何？下面的圖 2稱為雷達圖，做為車間領(lǐng)導， 它有助于你判斷自己的優(yōu)缺點，對檢查表中的 50 個檢查項目，畫 o 的數(shù)量越 多越好。但是將這些數(shù)字填入雷達表，如果出現(xiàn)明顯的不平衡就是有問題。最 理想的是能在 10 個刻處描繪出正五角形，右側(cè)的圖表是不希望出現(xiàn)的例子。你 的雷達圖沒有問題吧？ 圖 2 分 分 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 5各方面的 協(xié)調(diào)程

13、度 4指示、命令 的果斷程度 3建設(shè)生氣勃勃 的車間的程度 2制定計劃 的優(yōu)良 1部下的信 任程度 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 1 2 5 34 2以調(diào)動生產(chǎn)車間的積極性為共同目標以調(diào)動生產(chǎn)車間的積極性為共同目標 1何謂目標？何謂目標？ 被稱為“經(jīng)營之神”的已故松下幸之助先生（松下電器產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)始人）曾 經(jīng)在訪問本田技研工業(yè)工廠時，在打開大門的瞬門驚訝地說：“真了不起。 ”當 時的本田，與現(xiàn)在相比，手冊配備落后，工廠體制處于試行錯誤狀態(tài)，盡管如 此，能讓經(jīng)營之神稱“了不起” ，據(jù)說是開門瞬間感受到的全廠的激情和活力。 給生產(chǎn)現(xiàn)場帶來這種激情和活力的最大因素是什么？這就是在其現(xiàn)場勞動

14、 的人們是班組工作。即使生產(chǎn)設(shè)備先進，具有優(yōu)秀的操作技術(shù)人員，但僅憑這 些是實現(xiàn)不了目標的，只有現(xiàn)場成員把目標做為大家的共同目標，為實現(xiàn)其目 標，有熱情時，先進的生產(chǎn)設(shè)備和操作技術(shù)人員才能發(fā)揮作用。 本章對車間全體成員擁有一個共同目標，通過全體班組成員、全體車間職 工的工作激情完成目標進行了解說。 2何謂共同目標何謂共同目標 共同的目標不是指全體職工接受已設(shè)定的目標，當然也不是遵循其目標接 受分派工作的意思。 最為重要的是，車間領(lǐng)導是當然的了，全體成員要理解自己的作用，持有 自覺地承擔各自任務(wù)的熱情。僅僅死記硬背文字寫成的車間目標數(shù)值或狀態(tài)， 不能與真正實際意義上的實現(xiàn)目標聯(lián)系在一起。 此時重

15、要的是車間領(lǐng)導應(yīng)把目標做為自己的目標來領(lǐng)會。向成員傳達目標 時，只是說：“因為這是上級的指示” ，誰也不會從心里接受。請勿忘記，只有 把目標做為自己的想法來表達，成員才能認真的對待。 1)偏袒、不公平。6)態(tài)度因人而異。 2)根據(jù)眼前事實進行判斷、視野狹窄。 7)下達命令無視命令系統(tǒng)。 3)成功歸于自己、失敗怪罪他人。8)雖然把工作分派別人，但在實際上進行干涉。 4)忙于自己工作、不與部下談心。9)在他人面前不分青紅皂白斥責成員。 5)優(yōu)柔寡斷、不明朗。10)感情波動大、喜怒哀樂馬上表現(xiàn)在臉上。 參考這樣的車間領(lǐng)導應(yīng)該注意！ 讓成員自覺得承擔義務(wù) 不懂的問題不讓糊里糊涂地結(jié)束 關(guān)注整個生產(chǎn)線

16、培養(yǎng)領(lǐng)導預(yù)備軍 明確把握改善目標 3 要成為大家的共同目標不可缺少交流要成為大家的共同目標不可缺少交流 交流是指相互傳遞各自的意見和情感。要實現(xiàn)班組的共同目標，日常的相 互交流、相互理解和共鳴是不可缺少的。 車間領(lǐng)導與成員門的交流有以下四種類 傳達=讓其知道某一事情； 說明=讓其清楚某一事情； 說服=就某一事情，讓其從心里認為確實如此； 指示命令=讓其做或停止做某一事情。 另外，一般的交流方式，其分類如表 3 。根據(jù)不同的人、時間和場合， 選擇更為適宜的方式不是更好嗎？ 表 3交流方式與特征 區(qū) 分具體方式特 征 語言 快、說明詳細 在多人傳遞過程中，原話容易出現(xiàn)失真 語言交流 文件 傳遞準確

17、，容易保存 慢，不能表達出微妙處。 畫、圖表、標識 一目了然 不能表達復雜內(nèi)容 非語言交流 表情、動作 可以了解情感。 容易把意思理解錯 車間的交流原則，有“報、聯(lián)、談”這種說法，所謂“報、聯(lián)、談”是 “匯報” 、 “聯(lián)系” 、 “交談”的簡略語。 車間領(lǐng)導必須注意以下幾點： 匯報=在要求成員匯報的同時，自己也必須向上司匯報，切忌“回頭再說” 。 聯(lián)系=除與上司、成員聯(lián)系外，各部門間的聯(lián)系也是車間領(lǐng)導的重要職責。 交談=交談不能搞一言堂，尤其是與成員進行交談時，必須在一定程度上 指出努力方向。 以上各條均是交流的基本方法，請以此為基礎(chǔ)，來實現(xiàn)共同的目標。 4恰當?shù)慕涣鞣椒ㄇ‘數(shù)慕涣鞣椒?在車間

18、交流活動，由于價值觀、習慣的差異、成員有時會鬧意見，氣氛不 和諧，無法順利開展交流。車間領(lǐng)導是否掌握了恰當?shù)慕涣鞣椒ǎ纱硕a(chǎn)生 了各班組間業(yè)績大小的差距。下面介紹幾例成功的管理了班組的交流方法。 某工廠的事例 班組成員毫不拘束地、自由地發(fā) 表自己的意見時，堅持“三不主義” 、 即“不說明” 、 “不議論” 、 “不批評” 。 例 1 為了活躍交流，想說心理話時， 就拋棄上下級關(guān)系，改變稱呼，就能 活躍討論。不是漫不經(jīng)心的，而是面 對面地認真聽取，效果更佳。 例 2 5實現(xiàn)共同目標的措施實現(xiàn)共同目標的措施 現(xiàn)在來看一看在實際工作中實現(xiàn)共同目標的實施措施（圖 3） 。 實現(xiàn)目標的共有化，毫不疑問

19、需要確定“月 日之前完成這些工作！ ”但并非僅僅只限于此，還需要一個一個地具本制定“為了在月 日之前 完成這些工作，自己應(yīng)該做些什么。 ” 車間領(lǐng)導的職責是發(fā)現(xiàn)影響實現(xiàn)目標的障礙因素，并予以排除，這樣就把 目標變成了與成員共有的共同目標了。 圖 3 實現(xiàn)共同目標的實施措施 培養(yǎng)以下交流禮節(jié)更奏效。 (a)熱情地打招呼（早安、謝謝、辛苦了） (b)認真聽對方講話 (c)尊重反對意見 (d)理解對方的處境 (e)不懂的事情要不恥下問 (f)擔率地交換意見 例 3 (a)發(fā)言者 準備傳遞的內(nèi)容、目的及意圖清晰 (b)接收者 不受成見、固有觀念的束縛 (c)手段 努力達到易懂 (d)內(nèi)容 重視感情交流

20、 (e)注意反應(yīng)和反饋 避免一言堂 (f)時機 考慮到時間、地點、場合 目標共有化的心里準備 不注重結(jié)果，重視方 法 創(chuàng)造歡快的氣氛 不強加于人 改正錯誤時應(yīng)合乎邏 輯 好工作、好方案應(yīng)大 家共享 找出妨礙目標實現(xiàn)的問題 維護、提高生產(chǎn)率的主 要障礙因素 維護、提高質(zhì)量的主要 障礙因素 增加成本的蠻干、不勻、 浪費 安全保障方面的主要障 礙因素 維護、提高職業(yè)道德的 主要障礙因素 此外，物質(zhì)流通、設(shè)備 維修障礙因素 解決問題的步驟 不把工作看成 是上司、組織的 事情、下決心自 己實施 制定解決問題 的具體辦法 落實指示、命 令、提案、研究、 批準等 目 標 的 共 有 化 交流成立 6 要素與

21、注意事項 6為實現(xiàn)目標采取的行動為實現(xiàn)目標采取的行動 為實現(xiàn)目標而采取行動，應(yīng)遵循 2 個基本原則。其一，依次反復實施 “經(jīng)營管理周期” 圖 4 ；其二，采用“”方式圖 5來思 考問題。這兩項原則是開展工作的基本原則。車間領(lǐng)導必須把這些原則與實際 工作相對照，只有這樣才會意外地發(fā)現(xiàn)解決問題的線索。 經(jīng)營管理周期的意思是在實施(1)(4)步驟之后，再重新實施(1)(4)。 (1)制定計劃明確工作目的，制定完成計劃。 (2)實施按計劃立即執(zhí)行。 (3)評價評價實施結(jié)果。其結(jié)果，如有應(yīng)該修正的問題，明確后進行修 正，使計劃更完善。 (4)落實 下面的有助于發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。希望車間領(lǐng)導能夠把它與經(jīng)

22、 營管理周期結(jié)合起來，有效地用于實際工作之中。 提高情報提高情報 士氣高漲的車間與死氣沉沉的車間士氣高漲的車間與死氣沉沉的車間 車間領(lǐng)導都知道發(fā)揮作用的原則之一是“262 原則” 。根據(jù)這個原則自 已可以判斷自己的班組以及全車間是否是一個士氣高漲的組織。另外，還可以 抓住和把握改善現(xiàn)狀的契機。 一般情況下，由人組成的團體，其團體中，先進分子約占 20%，其余 60%的 人居中，可以稱之為一般人。以 10 名成員組成的某車間為例。其中的 2 個人是 即使放任自流，他們也想干的積極要求進取的人。相反，另外的 2 個人，即便 花大氣力幫助他們，他們也會無動于衷，成為組織的累贅。問題是其余的 6 個

23、人受那 2 個人的影響。這 6 個人雖說不那么積極，但也不那么消極。 正如圖 6所法，在士氣高漲的組織中，奮發(fā)向上的 2 個人對 6 個人產(chǎn) 生了好的影響，組織充滿了活力，而在死氣沉沉的組織中，消極的 2 個人對車 間的 6 個人產(chǎn)生了壞的影響，把組織引入沉悶的氣氛之中，你的車間狀況如何？ 車間領(lǐng)導管理、經(jīng)營組織，重要的是要了解每個成員的特性，從中發(fā)現(xiàn)足 以信賴的 2 個人，充分發(fā)揮他們的影響力。相反，對拖全體后腿的 2 個人，應(yīng) (1)plan 計劃 (2)do 實施 (4)action 落 實 (3)check 評價 when =何時、到何時、何時起 where =在哪里 5w who =

24、誰、由誰、向誰 why =為什么 what =干什么 2h how to =怎樣 how much =有多少、多少 圖 5 盡量正確地找出他們消極的原因，發(fā)現(xiàn)積極因素。如果認為“這些家伙無可求 藥” ，忽視了他們的存在，將是造成車間死氣沉沉的原因。因為是沒有用的家伙， 因此，產(chǎn)生拋棄的想法，這是車間領(lǐng)導不可取的。 發(fā)現(xiàn)并解決改變生產(chǎn)車間的問題發(fā)現(xiàn)并解決改變生產(chǎn)車間的問題 11問題是什么？問題是什么？ 車間存在著各種各樣的問題。 （沒有問題的車間才真正有問題） 其他工序提出的忽視了成本的要求。 安全活動實際效果不佳。 規(guī)格檢查嚴格，提高了原材料的用量，沒有完成目標。 年輕人情緒低落。 車間領(lǐng)導一

25、定為這些不斷出現(xiàn)的問題日夜煩惱吧？但是，領(lǐng)導不能回避現(xiàn) 實問題，應(yīng)采取積極的態(tài)度，發(fā)現(xiàn)和解決問題。 面對這些問題，車間領(lǐng)導與其覺得“煩死了” 、 “真難辦” ，不如把它看成是 提高車間全體成員水平的一次極好機會。隱藏著問題的車間失去活力，死氣沉 沉。應(yīng)該想到， “沒有問題的車間才真正有問題” 。 2問題的分類（看得見的問題和看不見的問題）問題的分類（看得見的問題和看不見的問題） 問題，簡單地說有現(xiàn)在必須馬上解決的問題，即“眼睛看得見的問題” ，和 目前還不那么讓人為難，但置之不管將會成為大的麻煩的問題，即“眼睛看不 見的問題” 。 做為車間領(lǐng)導，解決“眼睛看不見的問題”比解決“眼睛看得見的問題

26、” 更重要。 問題具有 4 個特征 1. 異常狀態(tài) 2. 與規(guī)則、標準、計劃、目標相抵觸 3. 從其他渠道得到的課題 4. 有意制造的課題 士氣高漲的車間 積極 型 2 普通 型 6 消極 型 2 死氣沉沉的車間 積極 型 2 普通 型 6 消極 型 2 表 5是發(fā)現(xiàn)問題在何處，以何種形式存在的檢查要點，可以用于看得 見的問題和看不見的問題。另外，只有車間領(lǐng)導的努力，而無全體成員將其做 自己的問題來關(guān)心的話，那么，整個車間也無法提高。這需要車間領(lǐng)導有很強 的領(lǐng)導能力。 表 4 3發(fā)現(xiàn)問題是從有問題意識開始的發(fā)現(xiàn)問題是從有問題意識開始的 “問題意識低的人” 、 “制定目標低的人” 、 “現(xiàn)狀分析

27、遲鈍的人”是發(fā)現(xiàn)不 了問題的。 是否有以下行為的人呢？ 與上述行為對號入座的車間領(lǐng)導不僅不具備當領(lǐng)導的資格、而且會給車間 帶來危害。對于發(fā)現(xiàn)問題、解決問題來說，至關(guān)重要的是要有問題意識。除了 從道理上來考慮外，利用人的五官來觀察現(xiàn)狀也是很重要的。 車間領(lǐng)導查找問題時，在利用數(shù)值的同時，對數(shù)值以外的的事情也應(yīng)持有 問題意識。 看得見的問題（例） 安全活動一直處于低水平 業(yè)余時間聯(lián)系業(yè)務(wù) 對職工掌握多種技能響應(yīng)遲鈍，技 術(shù)不熟練；工人出錯率高 排除故障的準備工作不充分，處理 時間長 提出的改善方案少 見面不打招呼，裝做不認識 不進行整理整頓，工作崗位不清潔 有工藝損失 看不見的問題（例） 年輕人、

28、高齡人情緒高漲 排除引起認為失誤的原因 對將來增加工作量的對策 分類檢查要點 管理 業(yè)務(wù) 計劃管理（期限、頻率等） 、 工作計劃的規(guī)定 質(zhì)量 掌握客戶規(guī)格、標準、發(fā) 生索賠的措施、與其他同 行業(yè)公司的比較 生產(chǎn) 率 原材料利用率狀況、產(chǎn)量 保證、生產(chǎn)率的提高 成本 人員計劃（維持基本人員） 、 減少工作失誤、修繕及消 耗品的管理 啟發(fā) 教育 提出的改善方案數(shù)量、自 我啟發(fā)、班組活動的參加、 多技能工人的培養(yǎng) 安全 災(zāi)害數(shù)量的減少、整理整 頓的開展、突發(fā)事件的減 少 (1)實際上問題已經(jīng)發(fā)生了才慌慌張張想解決。 (2)對問題、問題的萌芽視而不見。 (3)多一事不如少一事，希望成員也沒有問題意識。

29、 (4)只有做為結(jié)果的數(shù)字合情合理，但忽視其過程中發(fā)生的問題。 (5)不去發(fā)現(xiàn)看不見的問題。 (6)不深入思考發(fā)生問題的原因，把責任推到成員、公司身上。 (7)對自己車間、班組的狀況不抱有期望。 (1)哪里進展順利？ (5)缺少什么？ (4)想做什么？ (2)哪里沒有完成、有漏 洞？ (3)擔心的是哪里？ 問題 4發(fā)現(xiàn)問題就是要認清問題的實質(zhì)發(fā)現(xiàn)問題就是要認清問題的實質(zhì) 車間領(lǐng)導根據(jù)圖 7 徹底檢查一下有可能成為問題的問題，盡量從眾人的檢 查項目中發(fā)現(xiàn)已經(jīng)確實成為問題和今后重要問題的問題，在發(fā)現(xiàn)問題過程中， 重要的不是想“有了問題，無論如何應(yīng)該解決” ，而是要認清問題的實質(zhì)。 那么，為了認清問

30、題的本質(zhì)，車間領(lǐng)導應(yīng)持有什么樣的觀點呢？我們把要 點進行一下整理。 抓住問題的特征 對發(fā)現(xiàn)問題，首先判斷是目前置之不管會給將來帶來大的麻煩的問題（看 不見的問題） ，還是現(xiàn)在必須馬上解決的問題（看得見的問題） 。 抓住問題產(chǎn)生的原因 判斷是系統(tǒng)本身問題，還是人為造成的問題。 抓住問題的影響力 發(fā)現(xiàn)的問題，例如是特定生產(chǎn)線的停機，判斷其對整體會產(chǎn)生多大的影響。 同樣，也要分析對班組，對個人等產(chǎn)生的影響。 抓住問題的連續(xù)性 按照詳細了解問題的實際狀況。此時，who(誰)的素質(zhì)很重要， 根據(jù) who 的對象，確定自己的責任區(qū)域。 根據(jù)以上內(nèi)容，如果能識別問題的實質(zhì)，解決問題的先后順序就相當清晰 了。

31、之后，就是從順序排列前的問題開始，通過成員的實際工作，依次予以解 決，因此，明確了問題的排列順序，就可以向解決問題進軍了。 這里準備了生產(chǎn)現(xiàn)場通用的一種形式“現(xiàn)狀分析表” 表 7 ，請將此表復 印，讓它在你的工作現(xiàn)場查找問題時發(fā)揮作用。 a 各層次目標 公司目標 目前存在的問題 公司目標 目前存在的問題 工廠目標 目前存在的問題 公司目標 目前存在的問題 公司目標 目前存在的問題 b 各層次標準 標準差距 管1 理 業(yè)2 務(wù)3 標準差距 質(zhì)1 2 量3 標準差距 生1 產(chǎn) 率2 3 標準差距 成1 本2 3 標準差距 指1 導 培2 養(yǎng)3 標準差距 安1 2 全3 注：標準是做為管理項目提出的

32、， 大多以數(shù)值形式表示。 年 月 日 所屬工廠部科系 姓 名 傳 閱 時 看 不 見 的 問 題 整理問題有關(guān)項目 目標標準問題意識 看 不 見 的 問 題 整理問題有關(guān)項目 目標標準問題意識 c 問題意識 哪里進展順利？ 1 2 3 哪里沒有完成、有漏洞 1 2 3 4 5 6 擔心在哪里？ 1 2 3 哪里進展順利？ 1 2 3 哪里進展順利？ 1 2 3 引自領(lǐng)導能力與解決問題 （社）日本 監(jiān)督協(xié)會 步驟 1 決定問題 步驟 2 找原因 步驟 3 想象應(yīng)有的狀態(tài) 步驟 4 考慮具體策略 步驟 5 制定實施計劃 5解決問題先后順序的排列方法解決問題先后順序的排列方法 問題整理后，漸漸進入解

33、決問題階段。對解決問題尤為重要的是把已明確 的問題排列成先后解決的順序，處理細小的問題所花費的時間超出所必要的時 間時也會造成全車間的停頓。 請采取正確的方法排列解決問題的先后順序，從最重要的問題開始依次解 決問題。 排列先后順序時，請按以下 3 個要點進行整理問題。 問題 嚴 重 性 緊 急 性 擴 大 傾 向 先 后 順 序 1)因供油定時的偏 移改成手動 c 2)部件 a 加工過度 造成浪費 b 3)更換板臺引起的 時間浪費 d 4)向板臺搬運鑄件 造成的距離浪費 d 99)漏油 b 100)b 工序產(chǎn)品墜 落造成的傷痕 a 對于不同程度的問題，用三層標明解決的先后順序，表 8 就 是一

34、個例子。事實上，各車間、各項工作都會舉出很多具體問題，因此，必須 慎重地對每個問題進行檢查研究，尤其要重視每一個成員的實際經(jīng)驗，決定解 決問題的先后順序。 6解決問題的基本步驟解決問題的基本步驟 圖 8所表示的是解決問題的基本步 驟 步驟 1、對發(fā)現(xiàn)的問題進行研究，從而 確定其問題的緊急程度和嚴重程度，決定從 哪個問題先開始解決。 步驟 2、查清問題的原因?，F(xiàn)狀如何不 好，不能掌握其問題的程度。從中刻畫出解 決了某一點就能解決全部問題的根本原因。 嚴重性 問題不一定很緊急，但即使花時 間也必須解決，是對提高生產(chǎn)率，保 障安全的嚴重程度極高的問題。 緊急性 盡管嚴重程度不高，但如果不馬上 解決，

35、可能造成生產(chǎn)停頓，發(fā)生事故 和災(zāi)害，是這種可能性極高的問題。 擴大傾向 是局部問題，還是影響總體的問題， 對其可能性進行評價。 步驟 3、含義是希望能成為這樣一種狀況，或是這個樣子。 步驟 4、為使方案更為切合實際，自由想象，從中選出效果最佳，可以實 施的方案，作為解決問題的具體策略。 步驟 5、制定實施具體策略的實施計劃。 在這里要把由誰、干什么、到何時結(jié)束都定下來，然后輔助實施。實施后 馬上就會看到效果，此時，再修正一下計劃。 提高情報通過檢查提高情報通過檢查 3m(muri.mura.muda)發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題 生產(chǎn)現(xiàn)場發(fā)生的許多問題都是由 3m 引起的。硬要往堆積如山、再堆放就 會發(fā)生

36、危險的地方堆放物品的蠻干（muri） ；稍不留神引起產(chǎn)品的不勻 （mura） ；白白增加成本造成的浪費（muda） 。這些不僅自己不要去做，而 且應(yīng)教育成員也不要這樣做。這就是車間領(lǐng)導的工作。 蠻干、不勻、浪費往往是因墨守成規(guī)引起的，車間領(lǐng)導對此應(yīng)經(jīng)常保持警 惕。 即使每天利用 5-10 分鐘也應(yīng)對 3m 狀況進行檢查，并將其檢查結(jié)果做好記 錄，以便以后改善時使用。是“5 分鐘 3m 檢查表” 。每天記錄一項內(nèi)容 或一個主題，持續(xù)一個月就會積累 20 余張。這樣長期不斷地積累將有助于發(fā)現(xiàn) 問題和解決問題。生產(chǎn)現(xiàn)場的“3m 檢查表”將在進行介紹。在有機會 的時候利用此表進行檢查也是必要的。 5

37、分鐘 3m 檢查表no 年 月 日姓名 檢查對象 工 序 生產(chǎn)線部件機械主題 現(xiàn) 狀 分 析 when where who why what how to how much 改 善 的 著 眼 點 改 善 改善方法 成果 (能用金額 表示的填寫 金額) 表 103m 檢查表 1.操作方法是否好？ 能不能停止工序間的搬 運？ 在周圍有沒有基本不使 用的東西？ 改變程序如何？人員調(diào)走如何？ 能否整齊地擺放在規(guī)定 的場所？ 能遵守操作標準嗎？5工序管理好嗎？庫存適量嗎？ 自己的時間能否用于做 其他事情？ 工序流程是否平穩(wěn)、正 常？ 可以提前提貨或入庫嗎？ 步驟能否更簡單些？準備工作充分嗎？ 9消耗品

38、、水管、光熱 是否存在浪費現(xiàn)象？ 能否用單手柄安裝、拆 卸？ 工作量有沒有集中到一 人身上？ 回收后可以再利用嗎？ 手工操作能否改為機械 操作 平均時間的產(chǎn)量是否忽 高忽低？ 不使用如何？ 工序能減少嗎？ 前道工序的庫存適量嗎？水管、蒸汽、電使用后 是否沒有關(guān)閉？ 2操作動作好嗎？6.質(zhì)量如何？ 減少使用次數(shù)、使用量 如何？ 動作能否有節(jié)奏？ 是否因操作人員和機械 不同而不穩(wěn)定？ 改變材質(zhì)、尺寸如何？ 能否采取更輕松的姿勢？出現(xiàn)次品后是否能馬上 處理？ 使用文具有無浪費現(xiàn)象？ 能雙手操作嗎？機械化能否發(fā)現(xiàn)次品？文具庫存量適量否？ 能否減少思考時間？ 是否能及時發(fā)現(xiàn)機械異 常？ 10安全、衛(wèi)生有

39、問題 嗎？ 可以使用腳嗎？ 考慮到防止操作錯誤對 策沒有？ 危險品、有害物質(zhì)管理 如何？ 3夾具可以革新嗎？ 防止再發(fā)生措施完備嗎？ 如保處理可燃品？ 使用的夾具好使嗎？7搬運方法如何？電線安全嗎？ 重量能更輕些嗎？使用滑槽如何？通風好嗎？ “咔嚓”一聲裝上就行 了嗎？ 是否有其它搬運方法？有粉塵沒有？ 操作手柄、開關(guān)等位置 合適嗎？ 集中搬運如何？照明好嗎？ 利用磁鐵如何？ 是否可以用單手柄打捆？ 安全裝置維護的好嗎？ 能利用定時器嗎？改變堆放方法如何？ 確實都使用了保護用品 嗎？ 利用氣壓如何？更換搬運工具如何？遵守標準嗎？ 4機器、操作臺如何？8整理整頓好嗎？ 旋轉(zhuǎn)部位是否暴露在外？ 改

40、變操作臺高度如何？是否可以按顏色分類？地面是否滑？ 改變操作臺寬度如何？標志是否明確？使用聲光如何？ 改變機械間隔如何？ 常用的東西是否在身邊？ 不用手就不能完成嗎？ 把機械安放在相反方向 如何？ 尋找時間長嗎？ 裝上附件如何？丟棄如何？ 引自大家實施 tqg荒木良二著 積極性檢查要點（例） (a)在會場上的積極性 (b)(b)領(lǐng)導不在時的領(lǐng)導能力 (c)對自己的目標、車間的目標的理解程度 知識檢查要點（例） (a)產(chǎn)品知識 (b)工序知識 (c)操作內(nèi)容知識 (d)安全衛(wèi)生知識 (e)當好社會成員所具備的知識等 技術(shù)檢查要點 (a)操作持術(shù)的熟練程度 (b)學習技術(shù)的努力情況 (c)向資格的

41、挑戰(zhàn)等。 4進行錄像指導與培養(yǎng)進行錄像指導與培養(yǎng) 1培養(yǎng)成員，培養(yǎng)他們的動機尤其重要培養(yǎng)成員，培養(yǎng)他們的動機尤其重要 指導、培養(yǎng)對成員個人的進步、車間活力的提升都是不可缺少的。而且， 指導、培養(yǎng)成員也是車間領(lǐng)導的工作，對車間領(lǐng)導自身進步也是很重要的。 “成 員的事情，與我無關(guān)，況且我自己的工作又這么忙。 ”有這樣的車間領(lǐng)導嗎？但 是，對成員的指導和培養(yǎng)與完成生產(chǎn)目標的工作并不是相矛盾的。 這是完成生產(chǎn)目標最根本的方法。 培養(yǎng)成員時，培養(yǎng)成員的“動機”是很重要的。所謂“動機”是指給成員 提供一個喚起成員本身想這樣做的契機圖 9 。如果成員象機器人一樣按照車 間領(lǐng)導說的原封不動的去做，看起業(yè)很好，

42、但實際上并非如此。成員自己已有 思考問題的能力，如果不積極，車間就不會發(fā)生變化。應(yīng)注意，通過每天的工 作、指導成員朝氣蓬勃地愉快地工作。 2發(fā)揮成員的積極性發(fā)揮成員的積極性 判斷成員能力的要點有 3 條： 積極性=認識到工作與自己 的進步相關(guān)，自己主動采取積極 的工作態(tài)度。 知識=掌握了多少有關(guān)產(chǎn)品、 操作、組織、技術(shù)等全面情況所 必備的知識、情報。 技術(shù)=在積極性、知識的基 礎(chǔ)上，熟練程度有提高了多少。 圖 10是有關(guān)以上積極性、 知識、技術(shù)的雷達表。請根據(jù)各 車間實際情況，對以下檢查要點 設(shè)定 3050 分，用雷達表對每一 圖 9 讓成員自己 思考問題 執(zhí)行 中間（結(jié) 果）報告對應(yīng)改正 的

43、問題， 提醒成員 注意 指示忠告觀察 批示忠 告 表揚期 望 分配工作 名成員進行評價。另外，讓成員也對自己進行評價。 以上積極性、知識、技術(shù)在雷達表上超出很多，并能描繪出正三角形的人， 就是一名各方面平衡發(fā)展的優(yōu)秀操作技術(shù)人員，希望車間領(lǐng)導把成員都培養(yǎng)成 為能夠描繪出正三角形的成員。在這個要點中，積極性尤其重要。知識、技術(shù) 方面的不足，只要有積極性就可以得到補充。但是，沒有積極性就無法補充知 識數(shù)量和技術(shù)能力。 3產(chǎn)生動機的最大動力是產(chǎn)生動機的最大動力是“期望期望” 、 “委托委托” 、 “表揚表揚” 成員憑借自己的實力，達到勝任工作的水平，需要經(jīng)過圖 11中描述的 幾個階段。另外，一般的交

44、流方式根據(jù)成員們的具體狀況，培養(yǎng)他們的動機是 非常重要的，尤其是成員也能響應(yīng)就更好了。讓成員響應(yīng)對他們產(chǎn)生動機的培 養(yǎng)，需按以下要點進行指導。 使成員具有“主人翁意識” 領(lǐng)導絕不能以自己為中心進行指導，應(yīng)考慮到對方的水平。必須經(jīng)過由易 到難，由基礎(chǔ)到實際應(yīng)用這樣一個過程。 開展實踐指導 指導成員通過親身體驗來掌握工作 是領(lǐng)導的根本。成員會出錯，但對錯誤 的體驗也是一種學習。 讓其懂得工作的樂趣 “干得很好！”如此地進行表揚。 通過分享工作的喜悅，培養(yǎng)成員的進 取心。成功時，由衷地提出表揚，失 敗時，要培養(yǎng)成員再次敢于挑戰(zhàn)的勇 氣。 另外，根據(jù)以下“四想”欲望開 展工作也可以培養(yǎng)成員產(chǎn)生動機。

45、車間領(lǐng)導根據(jù)這些欲望開展工作的最佳方法是“期望” 、 “委托”和“表揚” ， 平時對成員不抱任何期望，突然“委托”他辦某件事，成員就會疑心生暗鬼， 認為你是“期望著我的失敗” 。領(lǐng)導應(yīng)表揚成員，并清楚地表達對其寄予的期望， 以信賴的心情委托其工作。 4指導、培養(yǎng)的方法指導、培養(yǎng)的方法 對成員進行指導、培養(yǎng)是有一定的常規(guī) 作法。請牢記，如圖 12所示，指導、 培養(yǎng)分幾個階段，就不斷反復進行實施。 1診斷 重要的是應(yīng)象醫(yī)生那樣對成員的狀況 進行診斷。 而且，要掌握指導要點，明確“應(yīng)該 向該成員教些什么？”制定指導、培養(yǎng)該成員的目標。 1診斷 2教育 3表揚4叱責 5活用 見習階段 幫忙階段 分擔階

46、段 代行階段 承擔階段 按照指導人員的做法做做看 幫助指導人員、先輩做部分工作 能夠分擔一部分工作的狀態(tài) 能代替先輩做全部工作狀態(tài) 能夠承擔一系列工作責任權(quán)限的 狀態(tài) 2教育 鄭重其事地選擇地點、時間開展教育并不是指導、培養(yǎng)。應(yīng)在日常工作中 及時地把握契機，開展實踐教育。 但這絕不是隨便地想起來或臨時應(yīng)付，要注意指導計劃。 3表揚、叱責 對教育取得的成果，領(lǐng)導應(yīng)及時地提出表揚。同時，叱責更為重要。叱責 不僅僅是批評，它與教育是聯(lián)系在一起的，而且，對成員來說，也是對自己成 長程度的確認。 4活用 如果成員能力得到提高，應(yīng)予以承認，委以工作，這是很重要的。而且應(yīng) 與擴大成員的職責結(jié)合起來。 提高情

47、報提高情報 你的指導、培養(yǎng)能力檢查你的指導、培養(yǎng)能力檢查 車間領(lǐng)導應(yīng)努力正確估計自己的指導、培養(yǎng)能力，彌補自己的不足。因此， 請按照以下檢查要點進行自我診斷，并將其結(jié)果填入雷達圖中，以評價 自己的指導、培養(yǎng)能力。 成員的工作態(tài)度 是否要求成員遵守紀律、規(guī)劃？是否尤其注意了對有工作能力的成員的驕 傲情緒開展了指導？ 工作知識 是否讓成員感覺自己工作知識的貧乏，并努力去學習和掌握？領(lǐng)會自己是 否也努力學習新知識；知識和情報是否自己一人所占有？ 技能程度，特有技術(shù) 領(lǐng)導是否在自己生疏的領(lǐng)域也開展指導和教育？是否放松了自己的培養(yǎng)？ 是否清楚地了解成員的技術(shù)水平？ 5 4 3 2 1 工作知識 技能程度

48、（特有 技術(shù)） 理解力 責任感 積極性 協(xié)調(diào)性 進取心 工作態(tài)度 理解能力 指導是否考慮到了成員的理解能力？努力提高成員的理解程度沒有？是否 掌握了每個成員的理解程度？ 責任感 是否培養(yǎng)了成員的責任感？是否培養(yǎng)了當自己不在時可以委托其工作的成 員？ 積極性 成員的積極性高不高？今天應(yīng)傳授的內(nèi)容是否拖到了明天？ 協(xié)調(diào)性 是否培養(yǎng)成了具有協(xié)調(diào)能力的成員？ 與成員進行協(xié)調(diào)嗎？表揚方法正確嗎？ 進取心 對成員開展了車間充滿活力與成員自身進步相關(guān)的指導嗎？領(lǐng)導本身有進 取心嗎？ 提高情報提高情報 如何對待這樣的成員如何對待這樣的成員 q&a “成員不能象所期待的那樣工作” ， “不了解成員在想些什么”

49、，常常聽到車 間領(lǐng)導有這樣的煩惱。這里通過列舉具體事例來探討其對策。 q對策要點a（對策例子） 好象成員在背地里 說自己的壞話，甚 至毫不掩飾地表示 出反感 領(lǐng)導的工作是維護班組的和睦， 從這個意義上講是很重要的。 對他人背地里說壞話，不管怎 樣，確認事實很重要。從多角 度找出成員反感的原因是第一 步。 做為結(jié)論，只有坦率地 進行交流，別無他法。 只是在這種時候遮遮掩 掩的不徹底的交談是絕 對不行的。 有沒有在班組不合 群，孤立的成員？ 想方設(shè)法提高戰(zhàn)斗 力。 找出在班組里有沒有孤立他的 氣氛，不是以領(lǐng)導個人的力量 來解決，而是尋求與下層領(lǐng)導 的協(xié)助。主動給他制造與班組 融洽的氣氛。 孤立的成

50、員大多是由于 缺乏自信心而引起的， 為他制造在實際工作中 取得成績的機會，增強 自信心。 有的成員單獨一人 操作時常常失敗， 其他成員也感到為 難。 回到原起點最重要。值得注意 的是全班組有沒有“只要結(jié)果 好，可以忽視基礎(chǔ)”的氣氛。 回到細膩的匯報、聯(lián)系、 交談的起點，不僅要有 規(guī)章制度對基礎(chǔ)好的成 員在某種程度上可以自 由些。 有的成員不遵守紀 律，散漫。 對新參加工作的成員和骨干成 應(yīng)區(qū)別對待。對新參加工作的 成員首先開展基礎(chǔ)教育，觀察 其舉止行動。對骨干成員，可 能的話，交流的內(nèi)容應(yīng)包括私 生活在內(nèi)。 在生產(chǎn)現(xiàn)場，紀律也是 一個重要的評價內(nèi)容。 教育成員遵規(guī)守紀是與 本人的進步聯(lián)系在一起

51、 的。 比領(lǐng)導年齡大，經(jīng) 驗比領(lǐng)導豐富的人 很多，不愿被年齡 小的人命令。 年長者工作認真，對組織有強 烈的忠誠心者很多。領(lǐng)導應(yīng)學 習年長者的這些特點和長處， 努力消除他們的自卑感，保護 老資格的自尊心，以感激之情 與他們進行接觸。 上司、年青人混合、重 新建立班組工作。當年 長者有錯誤時，應(yīng)特別 客氣地提醒注意。 提高情報提高情報 人產(chǎn)生動機的理由人產(chǎn)生動機的理由 開動機器時，人使用的是手 指；而讓人動作時則必須使用語 言。 在對成員提出很高的操作要 求或希望有很強的意識時，有必 要進行充分的對話。要提高成員 的積極性，讓他們產(chǎn)生對工作積 極要求進取的動機，相互敞開心 扉的談話是必不可少的。

52、 車間領(lǐng)導在談話時尤其應(yīng)注 意以下五忌。 人產(chǎn)生動機的理由人產(chǎn)生動機的理由 產(chǎn)生動機的談話五忌產(chǎn)生動機的談話五忌 2不自以為是=弄清成員的意圖后，心 平氣和的交談 1戒心不外露=不使對方緊張，創(chuàng)造和 諧的氣憤 3不發(fā)生口角=你一言我一語，相互爭 執(zhí)就不會產(chǎn)生動機，領(lǐng)導應(yīng)寬容大度 4不打斷講話=中途打斷講話，會使成 員失去講話的熱情 5不說教=成員一般不如領(lǐng)導老練。因 此，居高臨下的說教就不稱其為談話 提高情報提高情報 馬斯洛需求五層次假說馬斯洛需求五層次假說 你曾經(jīng)想過“人為什么需要勞動？”這個問題嗎？ 美國心理學家 ah馬斯洛把人的需求分為 5 個層次，并分別排列了順 序。該理論認為，當人的

53、低層次的需求得到滿足后，就想再滿足上一個層次的 需求圖 14 。最高層次是“實現(xiàn)自我的需求” 。在這個層次中，人在工作中追 求成功的快樂和價值，追求能使人進步的工作。 工資，勞動條件等最低層次的生理需求追求是滿足人們工作的最低限度的 條件，放在生理需求的上一個層次來考慮。 現(xiàn)在，日本和美國，歐共體一起成為世界上經(jīng)濟最富裕的社會。在經(jīng)濟貧 窮年代，人們首先要滿足的是生理需求，安全需求，但是，現(xiàn)在僅僅滿足這些 需求是不能激發(fā)人的自發(fā)性、創(chuàng)造性的努力的。 車間領(lǐng)導在滿足成員的社會需求，自尊（承認）需求的同時，還應(yīng)該照顧 每個成員實現(xiàn)自我的需求。 自我 實現(xiàn) 需求 社 會 需 求 自 尊 (承認) 需

54、 求 安定（安全）需求 生 理 需 求 發(fā)揮潛在能力，人希望進步的需求 想被人承認和尊敬的需求 交朋友、互愛、想讓朋友表揚的需求 避免危險，希望將來安全，安定的需求 工資、勞動條件等維持生活的需求 圖 14馬斯洛需求五層次學說 no .1-4 生產(chǎn)現(xiàn)場生產(chǎn)現(xiàn)場車間領(lǐng)導系列問題集車間領(lǐng)導系列問題集 no. 1 車間領(lǐng)導的任務(wù)車間領(lǐng)導的任務(wù) 問題關(guān)于車間領(lǐng)導的任務(wù)，請從以下(1)(3)中選擇出最恰當?shù)拇鸢浮?(1)車間領(lǐng)導對質(zhì)量管理、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)成本、安全管理、交貨期負有責 任。 (2)車間領(lǐng)導即使在成本、交貨期、安全管理方面多少做出些犧牲，也必須 努力加強質(zhì)量管理，提高生產(chǎn)效率。 (3)車間領(lǐng)

55、導除承擔(1)中全部責任外，對成員業(yè)余時間的行為等也負有直接 責任。 問題關(guān)于車間領(lǐng)導和成員間的關(guān)系，請從以下(1)(3)中選擇出最恰當?shù)?答案。 (1)忠實地傳達上級的指示，成員不應(yīng)提出反對意見。 (2)成員的意見重要，高于上司的指示。 (3)充分理解上司的指示，通過交流直到成員理解為止。 回答人姓名 其它人姓名本人 答案 小組 的集 體答 案 問題 問題 答案欄 no. 2 以調(diào)動生產(chǎn)車間的積極性為共同目標以調(diào)動生產(chǎn)車間的積極性為共同目標 問題野呂君為恰如其分地向部下傳達“提高生產(chǎn)率”的指示目標。采取 哪一種方法合適呢？ (1) 平時注意與成員的交流，建立成員信任領(lǐng)導，積極服從領(lǐng)導的關(guān)系。

56、 (2) 重要的是要明確地告訴大家，提高生產(chǎn)率是公司的重要問題，不是成 員自己的問題。 問題哪一種是更為恰當?shù)慕涣鞣绞剑?(1) 自己是領(lǐng)導，所以先表明自己的想法，勸告執(zhí)行。 (2) 積極傾聽成員意見，領(lǐng)導也明確地表明自己的想法。 問題從以下(1)(3)中選擇出為完成目標，領(lǐng)導應(yīng)采取的最恰當?shù)男袆印?(1) 期待著成員的努力，能干多少干多少，將其目標完成情況報告給上司。 (2) 讓成員反復理解向目標挑戰(zhàn)的意義，發(fā)揮他們的工作積極性。 (3) 成員沒有完成的部分，領(lǐng)導積極地到生產(chǎn)第一線，幫助成員完成任務(wù)。 回答人姓名 其它人姓名本人 答案 小組 的集 體答 案 問題 問題 問題 答案欄 no.

57、3 發(fā)現(xiàn)并解決改變生產(chǎn)車間的問題發(fā)現(xiàn)并解決改變生產(chǎn)車間的問題 問題為了控制樣板組成績下降，野呂領(lǐng)導應(yīng)該如何做呢？請從(1)(3)中 選擇。 (1)最大的原因是橫車君與頑固君對立，有必要調(diào)走其中的一位，或由領(lǐng)導 出面調(diào)解使他們合好。 (2)最大的原因是大家沒有一起飲酒，一起外出郊游這樣親密的關(guān)系。 (3)應(yīng)進一步向成員了解情況，努力發(fā)現(xiàn)問題。 問題從以下(1)(3)中選擇出最恰當?shù)陌l(fā)現(xiàn)問題，解決問題的想法。 (1)問題發(fā)生后應(yīng)立即解決，如果問題真相大白，反而會引起車間的混亂。 (2)車間一定存在著沒有暴露出來的問題，即使成員反對也應(yīng)解決。 (3)在生產(chǎn)現(xiàn)場，只要現(xiàn)在生產(chǎn)活動進展順利，可以不考慮每

58、個人的能力、 人際關(guān)系等問題。 回答人姓名 其它人姓名本人 答案 小組 的集 體答 案 答案欄 no. 4 進行靈活指導和培養(yǎng)進行靈活指導和培養(yǎng) 做為指導、培養(yǎng)的正確想法，哪一個答案合適？ (1) 應(yīng)以有發(fā)展前途的成員為中心開展指導。 (2) 應(yīng)以落后的成員為中心開展指導。 (3) 應(yīng)根據(jù)每個成員的能力開展指導。 野呂領(lǐng)導應(yīng)如何就新安裝的生產(chǎn)線開展指導？從以下(1)(3)中選擇出 最恰當?shù)幕卮稹?(1) 在提供手冊（操作標準）前應(yīng)正確地傳達引進新生產(chǎn)線的目的、意義。 (2) 即使不按指示操作，只要能完成生產(chǎn)目標就行。 (3) 按照手冊（操作標準）操作最重要。 以下（1）-（3）中哪一條答案是最

59、恰當?shù)呐囵B(yǎng)動機的方法？ (1) 總結(jié)，表揚成員，讓他工作最重要。 (2) 表示出期望和信賴，積極地委派工作最重要。 (3) 應(yīng)在即將完成目標，在最關(guān)鍵的時刻，幫把忙，讓他體驗到完成目標 時的感覺。 答案欄 回答人姓名 其它人姓名本人 答案 小組 的集 體答 案 問題集問題集答案與解說答案與解說 no .1 車間領(lǐng)導的任務(wù)車間領(lǐng)導的任務(wù) 【答案】 （3） (3) 【解說】 車間領(lǐng)導在生產(chǎn)第一線對正確答案（1）中所列舉全部 項目都負有責任，這些項目，在生產(chǎn)現(xiàn)場無論哪一項都具有同等重要的地位， 如果象答案（2）中所述的那樣，為了維護質(zhì)量和提高生產(chǎn)率，可以犧牲成本和 交貨期等的話，那么車間領(lǐng)導的工作就不那么難做了，應(yīng)該這樣理解，正因為 必須同等地滿足生產(chǎn)現(xiàn)場眾多的要求，車間領(lǐng)導的工作才更重要，更具有意義。 對答案（3）中成員的私生活，工作時間以外的行