案例2寶潔公司與沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟

1、寶潔公司和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟案例分折摘要20 世紀(jì) 80 年代，美國流通產(chǎn)業(yè)鏈中的主導(dǎo)權(quán)從生產(chǎn)方轉(zhuǎn)移到了零售商，寶潔公司的壟斷地位開始動(dòng)搖。同時(shí)，沃爾瑪由于銷售和配送成本過高，很難單獨(dú)應(yīng)對(duì)國外企業(yè)的挑戰(zhàn)。于是雙方建立起緊密的產(chǎn)銷合作，借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)了信息共享及交易的自動(dòng)化，同時(shí)寶潔公司改革原有的品牌管理制度，建立起價(jià)值管理制度。通過合作，雙方降低了費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)，寶潔建立起強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力。本案例重點(diǎn)體現(xiàn)了產(chǎn)銷結(jié)合供應(yīng)鏈的以下優(yōu)勢(shì)：通過信息共享及信息系統(tǒng)的采用，降低了供應(yīng)鏈的成本和不確定性； mmi （manufacture manage inventory）管理策略的實(shí)行，提高了制造商的生產(chǎn)柔性

2、，使零售商專營核心業(yè)務(wù)；通過單環(huán)節(jié)交易制度的建立，縮短了供應(yīng)鏈的長度，在降低牛鞭效應(yīng)的同時(shí)，節(jié)省中間環(huán)節(jié)費(fèi)用，增強(qiáng)整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。關(guān)鍵詞：寶潔公司、沃爾瑪、產(chǎn)銷合作案例正文行業(yè)背景20 世紀(jì) 80 年代以前，寶潔公司作為美國大型生產(chǎn)商，擁有強(qiáng)大的經(jīng)營實(shí)力和銷售隊(duì)伍，在銷售政策上也一直采取強(qiáng)硬的態(tài)度，常常利用自身在產(chǎn)業(yè)鏈中的壟斷地位和權(quán)力嚴(yán)格地控制下游的經(jīng)銷商和零售商，并迫使后者在日常經(jīng)營中貫徹自己所制定的營銷戰(zhàn)略和各種相應(yīng)的規(guī)定。然而到了 20 世紀(jì) 80 年代，美國的流通產(chǎn)業(yè)迎來了巨大的變革，這種變革的背景是隨著 大規(guī)模零售企業(yè)的發(fā)展，特別是連鎖店的規(guī)模和實(shí)力大為增強(qiáng)，同時(shí)由于零售企業(yè)形

3、成了完備的流通信息網(wǎng)絡(luò)，從而相對(duì)于商品供給方逐漸擁有了信息上的優(yōu)勢(shì)。因此，整個(gè)流通產(chǎn)業(yè)鏈中的主導(dǎo)權(quán)已經(jīng)從生產(chǎn)方轉(zhuǎn)移到了零售商，其結(jié)果是到 20 世紀(jì) 80 年代中期，生產(chǎn)商與零售商之間的沖突和矛盾日益加劇，特別是供給全國品牌 (national brand) 的大型生產(chǎn)商與擁有強(qiáng)大銷售力和商品調(diào)達(dá)系統(tǒng)的大規(guī)模連鎖零售業(yè)之間形成了一種對(duì)峙關(guān)系，這無疑給整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)和流通產(chǎn)業(yè)帶來了動(dòng)蕩和不穩(wěn)定，也在一定程度上削弱了美國企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。在上述背景和原因下，寶潔公司再像以前那樣采取壓迫式的銷售方式顯然已經(jīng)行不通，其結(jié)果只能是市場(chǎng)占有率逐年下降，因此企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展面臨挑戰(zhàn)。與此同時(shí)，美國市場(chǎng)面臨著來自國外

4、企業(yè)的強(qiáng)大挑戰(zhàn)，零售企業(yè)僅憑其自身的實(shí)力和規(guī)模，仍難以應(yīng)對(duì)這種國際化的競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)時(shí)沃爾瑪面臨的一個(gè)最大問題是在香皂市場(chǎng)，沃爾瑪既要從事商品的配送，又要進(jìn)行商品的銷售，其結(jié)果大大提高了成本，從而在與國外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中處于不利的地位，如果要把這部分成本轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，又不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，因此其急需改變自己的經(jīng)營策略。寶潔公司盡管寶潔公司長期以來處于霸主地位，控制著批發(fā)商和零售商，但其霸主地位隨環(huán)境的變化已經(jīng)不復(fù)存在了，這主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：1、零售商的不斷合并，規(guī)模與實(shí)力不斷增強(qiáng)，對(duì)寶潔的霸主地位造成威脅；2、由于零售商離下游節(jié)點(diǎn)更近，在需求信息獲取上比制造商存在優(yōu)勢(shì)，同時(shí)零售商開始大規(guī)模地采用信息

5、技術(shù)，更使其在信息獲取上的優(yōu)勢(shì)突顯，寶潔公司的霸主地位此時(shí)已經(jīng)無法維持。所以，寶潔公司必須隨環(huán)境的變化調(diào)整自己的戰(zhàn)略，以重新獲得自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪沃爾瑪在當(dāng)時(shí)的美國市場(chǎng)發(fā)展迅速，但也存在著一些問題： 1、企業(yè)的實(shí)力和規(guī)模盡管不斷擴(kuò)大，但在經(jīng)營方式上仍依靠單個(gè)企業(yè)，所以面對(duì)國際激烈競(jìng)爭(zhēng)很難應(yīng)對(duì)； 2、沃爾瑪作為零售企業(yè)同時(shí)要兼顧商品的配送，這不僅分散了其精力，更大大增加了成本，在與國外企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。所以，沃爾瑪同寶潔公司一樣希望調(diào)整經(jīng)營方式，以參與國際化競(jìng)爭(zhēng)。通過對(duì)寶潔公司和沃爾瑪各自存在問題的分析，得出以下結(jié)論：寶潔公司和沃爾瑪只有形成一條產(chǎn)銷聯(lián)盟供應(yīng)鏈，通過戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系的

6、建立，才能解決各自的問題，在增強(qiáng)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，才能保證各自的競(jìng)爭(zhēng)地位。于是在雙方高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)晤之后，開始了正式合作，同時(shí)在合作過程中，二者還不斷調(diào)整各自的經(jīng)營方式，通過加強(qiáng)自身實(shí)力保證合作的順利進(jìn)行。案例介紹及分析1、 寶潔與沃爾瑪?shù)暮献饕晕譅柆攧?chuàng)始人薩姆沃頓與寶潔公司的銷售副總經(jīng)理羅普利切特的會(huì)晤為契機(jī)，兩個(gè)美國大型企業(yè)正式開始了合作的歷程。作為實(shí)施合作的主要組織機(jī)構(gòu)，寶潔公司和沃爾瑪雙方組成由財(cái)務(wù)、流通、生產(chǎn)和各職能部門組成的約70人的專門合作團(tuán)隊(duì)，派往沃爾瑪實(shí)行協(xié)作管理。根據(jù)專門合作目的策劃，沃爾瑪于1989年開始對(duì)寶潔公司的紙尿褲產(chǎn)品實(shí)行供應(yīng)鏈管理，即構(gòu)筑 jit 型的自動(dòng)訂發(fā)貨

7、系統(tǒng)，其具體的形式是雙方企業(yè)通過edi 和衛(wèi)星通信實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)。寶潔公司與沃爾瑪之間的產(chǎn)銷聯(lián)盟所產(chǎn)生的另一個(gè)重大積極作用是徹底打破了當(dāng)時(shí)在美國流通領(lǐng)域占統(tǒng)治地位的以雙環(huán)節(jié)為主的多環(huán)節(jié)流通體制。所謂雙環(huán)節(jié)流通體制，是指商品的流通過程往往要經(jīng)過批發(fā)商和零售商兩個(gè)環(huán)節(jié)，甚至有的產(chǎn)品還要經(jīng)過代理商、經(jīng)紀(jì)商等三個(gè)環(huán)節(jié)、四個(gè)環(huán)節(jié)，而這種多環(huán)節(jié)的流通體制所產(chǎn)生的問題不僅僅在于大大增加了流通費(fèi)用和相應(yīng)的成本，更在于它放大了整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的波動(dòng)幅度，增加了生產(chǎn)商的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，亦即供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”。如果能縮短產(chǎn)品流通的環(huán)節(jié)，縮短商品的訂貨期，同時(shí)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷之間的信息共享，“牛鞭效應(yīng)”就能得到有效地控制。而寶潔公司與沃

8、爾瑪之間的產(chǎn)銷聯(lián)盟所發(fā)揮的作用恰恰就是引進(jìn)了單環(huán)節(jié)的直接交易形式，使產(chǎn)銷雙方能夠緊密地聯(lián)系在一起，同時(shí)借助以信息共享為特征的經(jīng)營和物流管理系統(tǒng)，使產(chǎn)銷都能對(duì)應(yīng)市場(chǎng)的變化做出及時(shí)響應(yīng)，其結(jié)果是在庫水準(zhǔn)下降，有效地遏止了滯銷品的產(chǎn)生。2、 寶潔公司的改革1）組織結(jié)構(gòu)的變革寶潔公司在與沃爾瑪開展產(chǎn)銷合作的同時(shí)，1987 年下半年與新型的產(chǎn)銷聯(lián)盟戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)，對(duì)自身的經(jīng)營體制也做出了重大改革，而這種組織上的改革是以品牌管理為中心展開的。眾所周知，寶潔公司是世界上率先采用品牌管理的企業(yè)，它已成為推動(dòng)企業(yè)不斷發(fā)展的原動(dòng)力。然而，到了 20 世紀(jì) 80 年代中后期，這種狀況開始有了改變，品牌管理制度的弊端開始

9、逐步顯現(xiàn)。這種弊端主要反映在由于以單個(gè)品牌為基點(diǎn)的管理，使得產(chǎn)品大類中品牌的數(shù)目大幅度膨脹。盡管各品牌的差異性是建立在市場(chǎng)細(xì)分基礎(chǔ)之上的，但是，事實(shí)上，品牌之間的蠶食是存在的，這樣不僅造成了資源配置的分散制費(fèi)，不利于企業(yè)有效率的經(jīng)營，也在一定意義上為大型零售商的發(fā)展設(shè)置了阻礙。因此，迫切改變品牌管理制度不僅是生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的需要，也是大型零售企業(yè)發(fā)展必須解決的問題。寶潔公司和沃爾瑪在進(jìn)行產(chǎn)銷聯(lián)盟的過程中，必然要涉及這個(gè)問題。在雙方企業(yè)的推動(dòng)下，20世紀(jì)80年代寶潔公司開始改革這種品牌管理制度，通過對(duì)品牌的綜合廢止等手段，新設(shè)立了 26 名產(chǎn)品大類管理者（其中有幾名人員是兼任幾個(gè)大劃管理）。2）價(jià)

10、值定價(jià)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)上的變革只是寶潔公司實(shí)施產(chǎn)銷聯(lián)盟中的一個(gè)成果，繼改革品牌管理制度后，寶潔公司又大膽地采取了另一個(gè)石破天驚的舉措，那就是價(jià)值定價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施。1991年11月, 寶潔公司發(fā)表了將公司的衛(wèi)生紙、洗滌用柔順劑、表面清潔劑及 era 、 oxydol 等品牌的洗衣粉出貨價(jià)格和針對(duì)流通業(yè)者的促銷折扣全面下調(diào)的聲明，而且提出將這種舉措逐步推廣到寶潔公司的所有產(chǎn)品（衛(wèi)生紙產(chǎn)品的促銷折扣削減已于1992年1月實(shí)施)，寶潔公司將這種經(jīng)營戰(zhàn)略上的重大調(diào)整稱為“價(jià)值定價(jià)戰(zhàn)略”。寶潔公司公布了上述新的經(jīng)營政策后，立刻遭到了當(dāng)時(shí)零售業(yè)中促銷折扣既得利益者的強(qiáng)烈抵制。由于原有下游企業(yè)或渠道的抵制，1991

11、 年到 1992 年，寶潔公司的產(chǎn)品市場(chǎng)份額下降了數(shù)個(gè)百分點(diǎn)， 同期由于新制度的作用，寶潔公司削減了 1 億 7500 萬美元的成本。此后，隨著寶潔公司不斷地說服零售企業(yè)和對(duì)產(chǎn)銷協(xié)作的極力推行，市場(chǎng)份額開始逐步回升，而所有這些努力都與寶潔與沃爾瑪產(chǎn)銷聯(lián)盟作為強(qiáng)大的后盾不無關(guān)系。因此，我們從另一個(gè)方面可以看到，寶潔公司供應(yīng)鏈體系的構(gòu)筑不僅僅是改善了與沃爾瑪之間的業(yè)務(wù)流程和績(jī)效，更在于借助于新型的產(chǎn)銷關(guān)系，為寶潔實(shí)行革新的戰(zhàn)略調(diào)整奠定了基礎(chǔ)或創(chuàng)造了條件，否則，寶潔公司是無論如何也不可能在當(dāng)時(shí)消除促銷折扣這個(gè)商品流通領(lǐng)域中的毒瘤的。寶潔公司和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟不僅有力地支撐了寶潔公司對(duì)戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營體

12、制的變革，同時(shí)也為沃爾瑪實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略主張和目標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并提供了有益的經(jīng)驗(yàn)。由此我們不難看出，新型產(chǎn)銷供應(yīng)鏈關(guān)系的構(gòu)筑所涉及的問題不僅僅是兩個(gè)企業(yè)之間的績(jī)效問題，而是在一定程度上打破了現(xiàn)有商品流通的格局， 是一種全新的交易制度的變革。正是這種制度變革的特性 ( 即影響的廣泛性 ) 所決定，供應(yīng)鏈體系的全面推廣不僅僅要考慮一個(gè)實(shí)施成本的問題，即為實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)的產(chǎn)銷關(guān)系而建立的各種信息系統(tǒng)、流程變革、經(jīng)營管理和物流管理的革新等成本，同時(shí)也要考慮相應(yīng)的摩擦成本，即由于新的制度剝奪了一部分團(tuán)體的既得利益而產(chǎn)生的抵觸與阻礙。所以，我們?cè)谡務(wù)摴?yīng)鏈管理或推動(dòng)產(chǎn)銷合作時(shí)，應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到供應(yīng)鏈體系的構(gòu)筑具有

13、一定的社會(huì)復(fù)雜性，而這種復(fù)雜性決定了盡管產(chǎn)銷合作代表了現(xiàn)代流通的發(fā)展趨勢(shì)，但是要真正構(gòu)筑并得到實(shí)施需要付出一定的代價(jià)或經(jīng)歷一個(gè)過程。3、 雙方合作的成果綜上所述，不難看出寶潔公司與沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟對(duì)沃爾碼一方來講，所產(chǎn)生的績(jī)效可以歸納為： 交易成本的削減； 在庫成本和風(fēng)險(xiǎn)的壓縮； 因?yàn)闊o紙貿(mào)易而產(chǎn)生的間接費(fèi)用的削減； 人員整理、再配置等人力費(fèi)用的下降； 多環(huán)節(jié)流通費(fèi)用的削減等。對(duì)于寶潔公司一方來講，這種產(chǎn)銷聯(lián)盟的績(jī)效表現(xiàn)為： 交易成本的下降； 通過自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，使削減在庫成本和風(fēng)險(xiǎn)的努力成為可能； 由于產(chǎn)銷聯(lián)盟戰(zhàn)略的實(shí)施，提高了工廠的生產(chǎn)率，構(gòu)筑了柔性化的生產(chǎn)體制，削減了原材料的調(diào)達(dá)成本，降低

14、了由于價(jià)格被動(dòng)而產(chǎn)生的機(jī)會(huì)損失； 由于排除了中間流通環(huán)節(jié)，節(jié)約了流通成本。尾聲產(chǎn)銷聯(lián)盟的兩重性。從以上我們對(duì)寶潔公司和沃爾瑪之間的供應(yīng)鏈構(gòu)筑和之后發(fā)展的分析可以發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)銷聯(lián) 盟具有明顯的兩重性： 一是借助于產(chǎn)銷之間的合作，通過建立自動(dòng)訂發(fā)貨系統(tǒng)等現(xiàn)代信息手段和交易框架，確立起一對(duì)一的長期合作關(guān)系；二是通過共同營銷的實(shí)施，以實(shí)現(xiàn)個(gè)別差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從產(chǎn)銷供應(yīng)鏈的生命周期看，供應(yīng)鏈的發(fā)展過程通常是從第一屬性或第一階段向第二屬性或第二階段的發(fā)展。第一屬性的績(jī)效表現(xiàn)在產(chǎn)銷雙方通過合作這種形式最終達(dá)到生產(chǎn)、流通、在庫費(fèi)用的削減，而且這種績(jī)效所帶來的利益可以說在參與者之間形成了一種均等的分配，因此較容易

15、實(shí)現(xiàn)。然而，問題是第二屬性是為了追求個(gè)別差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這樣合作雙方所實(shí)現(xiàn)的利益可能是不均等的。在這種狀況下，往往會(huì)出現(xiàn)這樣那樣的矛盾和沖突，并使供應(yīng)鏈的順利發(fā)展?jié)摲溯^多的危機(jī)。結(jié)合寶潔公司與沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟來看，雙方在第一階段所實(shí)現(xiàn)的成果是毋庸置疑的，這也是它們之間產(chǎn)銷聯(lián)盟長期維系的基礎(chǔ)。然而，在第二階段，這種合作顯然受到了挑戰(zhàn)，作為沃爾瑪來講，為了強(qiáng)化其自身的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，在零售企業(yè)中樹立起差異化的形象和地位（訴諸低價(jià)格、世界第一大零售商的形象), 著意向 pb 產(chǎn)品方向發(fā)展，并要求供貨方能圍繞這一目標(biāo)而行動(dòng)，而且要求它的所有供貨方必須以最優(yōu)惠的條件供貨，亦即確立沃爾瑪在供貨方的顧客群體中

16、是最重要的客戶和戰(zhàn)略伙伴。而這一發(fā)展方向顯然又是有違于生產(chǎn)商的發(fā)展目標(biāo)，因?yàn)橐环矫嫔a(chǎn)商傾向于運(yùn)用通用的戰(zhàn)略營銷方案，平等地與所有渠道或零售商交易，以保證自己的商品能全面、有效地流向市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)；另一方面。向pb產(chǎn)品生產(chǎn)轉(zhuǎn)化，這就會(huì)出現(xiàn)排他的市場(chǎng)交易，增加對(duì)特定零售商的依存度，而這種特定依存度越高，對(duì)于生產(chǎn)商而言，風(fēng)險(xiǎn)也就越大，而且尤其是對(duì)于大型、頗具實(shí)力的生產(chǎn)商來講，pb 產(chǎn)品的大量生產(chǎn)，顯然對(duì)自己的長遠(yuǎn)發(fā)展是極為不利的，它將削弱 pb 產(chǎn)品的影響力和資源投入及最終在合作關(guān)系中的談判實(shí)力和地位。例如，寶潔公司 1991 年對(duì)沃爾碼的銷售依存度為11%, 而僅僅第二年之后依存比例大

17、幅增長為20%, 這么高的依存度顯然對(duì)寶潔公司是有威脅的，這可以從寶潔公司對(duì)金伯利克拉克公司與沃爾瑪之間的合作表現(xiàn)出來的無奈略見一斑。盡管寶潔公司在這件事上最終表現(xiàn)出來的態(tài)度是非常積極、正面的， 但是，從另一個(gè)側(cè)面來看，寶潔公司在積極推動(dòng)和維護(hù)與沃爾瑪之間的產(chǎn)銷聯(lián)盟關(guān)系的同時(shí)，也在堅(jiān)定地捍衛(wèi)自身的利益，例如寶潔公司對(duì)沃爾瑪提出的提供pb產(chǎn)品的要求斷然給予了拒絕，而且他們目前在積極改革經(jīng)營戰(zhàn)略和物流戰(zhàn)略，增強(qiáng)與沃爾瑪聯(lián)盟關(guān)系的基礎(chǔ)上，向多渠道化方向努力發(fā)展，以減弱對(duì)沃爾瑪?shù)匿N售依存度。（案例正文字?jǐn)?shù)：4466）思考題1為什么說20世紀(jì)80年代以后，美國整個(gè)流通產(chǎn)業(yè)鏈中的主導(dǎo)權(quán)從生產(chǎn)方轉(zhuǎn)移到了零售

18、商？2多環(huán)節(jié)流通體制存在哪些弊端？3沃爾瑪建立的產(chǎn)銷聯(lián)盟為什么會(huì)存在兩面性？4寶潔公司20%的銷售額都是在沃爾瑪產(chǎn)生的，寶潔公司如何發(fā)展才能較少對(duì)沃爾瑪?shù)囊来妫勘嫖鲆韵抡f法：（1）(1)20世紀(jì)80年代以后，寶潔公司作為美國大型生產(chǎn)商在產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)壟斷地位。（2）由于當(dāng)時(shí)美國零售商發(fā)展迅速，沃爾瑪如果依靠自身發(fā)展同樣可以應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)。（3）在寶潔公司與沃爾瑪?shù)暮献鬟^程中，信息技術(shù)起到了巨大的推動(dòng)作用。（4）mmi系統(tǒng)實(shí)行自動(dòng)進(jìn)貨，指的是沃爾瑪將物流中心或倉庫的管理權(quán)和所有權(quán)都交給了寶潔公司。（5）“牛鞭效應(yīng)”只存在于多環(huán)節(jié)流通體制，而在但環(huán)節(jié)流通體制下是不存在的。（6）價(jià)格折扣可以把利益返還給

19、消費(fèi)者，因此保潔公司實(shí)行的價(jià)值定價(jià)戰(zhàn)略部完全正確。（7）供應(yīng)鏈體的全面推廣是要節(jié)約成本，因此不存在實(shí)施費(fèi)用或其他費(fèi)用。（8）沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟只建立在與寶潔公司形成的基礎(chǔ)上。（9）沃爾瑪建立的產(chǎn)銷聯(lián)盟所產(chǎn)生的利益在供應(yīng)鏈成員中均等分配，因此不會(huì)產(chǎn)生利益沖突。案例使用說明一教學(xué)目的與用途1、本案例主要適用于物流與供應(yīng)鏈管理課程，也適用于其他相關(guān)課程。2、本案例的教學(xué)目的是使學(xué)員了解和掌握物流管理的學(xué)科領(lǐng)域和物流與供應(yīng)鏈管理理論方法，提高理論研究和解決實(shí)際物流問題的能力。二啟發(fā)思考題1為什么說20世紀(jì)80年代以后，美國整個(gè)流通產(chǎn)業(yè)鏈中的主導(dǎo)權(quán)從生產(chǎn)方轉(zhuǎn)移到了零售商？2多環(huán)節(jié)流通體制存在哪些弊端？3沃

20、爾瑪建立的產(chǎn)銷聯(lián)盟為什么會(huì)存在兩面性？4寶潔公司20%的銷售額都是在沃爾瑪產(chǎn)生的，寶潔公司如何發(fā)展才能較少對(duì)沃爾瑪?shù)囊来?？三分析思路教師可以根?jù)自己的教學(xué)目標(biāo)（目的）來靈活使用本案例。這里提出本案例的分析思路，僅供參考。1、從物流管理的角度思考主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)移的內(nèi)在原因。2、尋找多環(huán)節(jié)流通體制的弊端。3、從供應(yīng)鏈管理的角度解讀產(chǎn)銷聯(lián)盟的利弊。4、解決依存問題的思路在于如何處理好供應(yīng)鏈結(jié)點(diǎn)之間的關(guān)系。四理論依據(jù)及分析1、企業(yè)管理理論1：依據(jù)該理論的具體分析各自企業(yè)的經(jīng)營思路；2、供應(yīng)鏈管理理論2：如何構(gòu)建供應(yīng)鏈，建立雙贏機(jī)制；3、物流管理理論3：如何實(shí)現(xiàn)物的合理流動(dòng)；五背景信息后來發(fā)生的情況1、沃爾瑪

21、的發(fā)展動(dòng)向1992 年4月沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆沃頓去世，但是這一事件對(duì)沃爾瑪?shù)陌l(fā)展沒有構(gòu)成任何威脅，也沒有能阻止沃爾瑪不斷前進(jìn)的步伐。盡管1995到1996年度，沃爾瑪出現(xiàn)了減收的狀況，但是在1996年度，銷售額又比前期增長了30 億美元， 達(dá)到了10 兆500億美元，增長幅度達(dá)12%，排除新開店的因素外，老店鋪的成長率比1995年要高出7%。顯然，沃爾瑪發(fā)展的勢(shì)頭是不可抵擋的，這也意味著沃爾瑪所推動(dòng)的產(chǎn)銷協(xié)作進(jìn)程會(huì)更加快速地向前推進(jìn)。所以，從這個(gè)意義上講， 寶潔公司的積極回應(yīng)和態(tài)度是非常明智和有益的。2、寶潔公司的發(fā)展動(dòng)向面對(duì)日益發(fā)展的產(chǎn)銷協(xié)作方式和廠商之間的競(jìng)爭(zhēng)，尤其是圍繞與沃爾瑪合作所展開的競(jìng)爭(zhēng)，寶潔公司也在積極地調(diào)整自己的戰(zhàn)略，在穩(wěn)定與沃爾瑪產(chǎn)銷聯(lián)盟的基礎(chǔ)上，向多樣化、多渠道和服務(wù)的縱深化方向發(fā)展。具體