如何確定員工的工資標準

1、如何確定員工的工資標準 以企業(yè)的體制和經(jīng)營效益為基礎(chǔ) 以企業(yè)工資水平的市場競爭力為導向 通過明確的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和工資水平的市場定位加以確立和維 護 你企業(yè)的員工工資標準是怎么建立起來的？由哪些因素決定員工的 工資標準？ 為了體現(xiàn)公平，我們應(yīng)對不同的工種實行不同的工資激勵， 這樣的制 度才能真正有效地調(diào)動員工的積極性。一一霍爾曼 以企業(yè)的體制和經(jīng)營效益為基礎(chǔ) 1. 不同的企業(yè)體制，不同的地位和戰(zhàn)略 具體反映在： 員工在業(yè)務(wù)經(jīng)營中的作用和地位 企業(yè)員工隊伍的配置要求和配置任用的制度 員工隊伍的來源 企業(yè)在人力資源上的成本投入份額 成本結(jié)構(gòu)分析（以洗衣粉制造業(yè)和軟件業(yè)為例）： 一般一袋洗衣粉的價

2、錢大約 35元，約10%的利潤，成本是價格的 90%左右。成本因素主要包括原料（香精、漂白粉及各種洗滌成分） 和勞動力成本（即工資！，此外還有運輸和分銷成本。其中，勞動力 的成本即工資大概占20%而洗衣粉的價錢本來就不算很高，洗衣粉 制造業(yè)的工資標準基本上在它成本結(jié)構(gòu)的 20%勺范圍內(nèi) 再回過頭來看軟件開發(fā)產(chǎn)業(yè)。它最大的成本是智力，是開發(fā)能源的時 間，即工資，至少要占到 50%或 60%其他的日常管理維護費用可能 占10% 20%利潤有20%到30%軟件產(chǎn)品的價格也不低，所以工資 水平就很高。 成本結(jié)構(gòu)中智力所占的份額越大，工資標準就越高,這是一個很簡單 的道理。業(yè)務(wù)性質(zhì)由行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)所決定

3、， 不管什么體制的企業(yè)都 有一個共同的行業(yè)基礎(chǔ)，這是第一位的。 2. 業(yè)務(wù)要求和員工任用辦法直接決定員工工資標準 用不同技能水平的人，為企業(yè)帶來的生產(chǎn)效率就不一樣， 這也是工資 標準 的一個決定因素。仍然以洗衣粉業(yè)為例。比如洗衣粉包裝，如果是手 工包裝，小學或者是初中畢業(yè)就能夠做這個工作， 但是自動化包裝就 至少要求技校畢業(yè)才可以。他們的生產(chǎn)效率是不一樣，自動化包裝兩 三個人就能夠管理一個包裝流水線，但手工包裝要六到八個人才能管 一臺包裝機。生產(chǎn)率不一樣，工資標準當然不一樣。 3. 經(jīng)營效益和員工數(shù)量結(jié)構(gòu)是決定員工工資標準的前提條件 技術(shù)必然跟體制聯(lián)系在一起。因為企業(yè)經(jīng)營有兩個不同的指導思想，

4、 一是安排盡可能多的人就業(yè)，另外一個指導思想是盡可能創(chuàng)造好的效 益，這就要求不同的技術(shù)水平，從而產(chǎn)生不同的生產(chǎn)效率。在計劃經(jīng) 濟體制下，可能前者用得更多一點，但是在現(xiàn)代市場競爭的體制下， 后者就會多一點，所以不同的體制工資標準會不一樣。 以企業(yè)工資水平的市場競爭力為導向 1. 現(xiàn)代企業(yè)的員工工資標準由市場工資水平直接決定 如果企業(yè)在員工任用方面沒有必要的選擇權(quán)， 工資沒有吸引力，員工 的積極性沒有被開發(fā)出來，企業(yè)的業(yè)務(wù)能力就沒有保障，效益也無從 保障，而這一切的關(guān)鍵在于企業(yè)制定具有市場競爭力的工資標準， 才 能保障企業(yè)能夠吸收并保留稱職的員工。 2. 兩個重要的技術(shù)環(huán)節(jié) 在參照市場水平?jīng)Q定員工

5、工資標準的時候， 競爭市場的界定和比照職 位的認定是兩個重要的技術(shù)環(huán)節(jié)： (1) 競爭市場以人才流動的市場為對象； (2) 比照職位以同等資歷同等職責范圍為條件。 企業(yè)要聘用新員工，設(shè)置一些新的職位，這些職位的工資標準的制定， 一般的做法是進行市場調(diào)查，可能一年一度，在本行業(yè)、本地區(qū)的同 行業(yè)里了解同樣的職位市場上付多少錢，然后決定企業(yè)的工資標進， 這是最直接的一種做法。 另外一個做法不見得要做得那么規(guī)范， 通過市場調(diào)查的數(shù)據(jù)來做。有 時企業(yè)要設(shè)置新職位，需要請有專業(yè)基礎(chǔ)、有能力的人來做，就必須 給這些人提供一個有吸引力的工資水平， 而他們目前的工資水平基本 上就是市場水平，提供這個水平的工資

6、才可以。這是一個非常直接的 選擇。 有些企業(yè)經(jīng)營效益不好，人才流失，從人力資源管理的角度來講，就 是它的薪資沒有吸引力，沒有建立一個市場導向的薪資體系。 通過明確的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和工資水平的市場定位加以確立和維 護 1. 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和工資水平的市場定位 一般薪資調(diào)查后所做的薪資報告中，有一個地區(qū)同行業(yè)工資水平調(diào)查 表（如下圖），主要標出企業(yè)工資水平在前10% 25% 50% 75% 90%5個點，企業(yè)在薪資市場上就容易定位了。大部分企業(yè)都會把自 己的薪資點定在50%勺位置，就是中間位置，也有少部分企業(yè)會定在 前25%勺位置。還有極個別的企業(yè)定在前 10%點，它的運作體制、經(jīng) 營模式跟普

7、通企業(yè)完全不一樣，所以是不可模仿的。對大多數(shù)企業(yè)來 講，基本上可以定位在中間點。是一個比較安全的做法，過高則增加 成本，風險很大；過低則會沒有吸引力，無法起到對員工的激勵作用， 吸引不來優(yōu)秀人才。 少部分企業(yè)會定在前25%或者10%點，這些是本行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，有 很好的經(jīng)營模式，能夠聘請最優(yōu)秀的人才；而且有相應(yīng)的管理體制， 讓最優(yōu)秀的人才創(chuàng)造最大的效益。 成本永遠是跟效益掛在一起的，前 25%就意味著很高的人工投入，一定要有高產(chǎn)出率來支持才行。 工資市場戰(zhàn)略定位的變化就會影響到整個人力資源運作的其他的方 方面面。 在人力資源的具體管理中,工資標準定位在哪個點上,企業(yè)的人力資 源戰(zhàn)略通常會有一個

8、相對穩(wěn)定的決策，即采用什么樣的戰(zhàn)略來維持和 保障員工的來源及整個員工隊伍的穩(wěn)定性。 企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略要解決的問題包括： 用什么樣的員工 怎么用（配置） 從哪里來 用什么樣的成本去獲取 2. 制定人力資源的薪資戰(zhàn)略 為什么樣的人付什么樣的工資?具體的市場定位就是與哪些企業(yè)競爭 哪些人才？相應(yīng)的 工資標準定位在這些公司的上等、中等還是下等位置 ？這些都是制定 人力資源的薪資戰(zhàn)略思考。 3. 具體職位的工資標準 明確以上兩個問題后，就可以通過目標市場目標職位的薪資調(diào)查來得 到具體職位的工資標準。 4. 定期進行薪資調(diào)查 市場環(huán)境下的企業(yè)競爭是在不斷的發(fā)展變化的， 因此薪資調(diào)查要定期 進行，以保證企

9、業(yè)工資的持續(xù)競爭力。 按照以下步驟制定企業(yè)的具體職位工資標準。 (1)確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略: 用什么樣的員工 怎么用(配置) 從哪里來 用什么樣的成本去獲取 (2)制定人力資源的薪資戰(zhàn)略: 為什么樣的人付什么樣的工丄? 與哪些企業(yè)競爭哪些人才？ 相應(yīng)的工資標準定位在這些公司的上等、中等還是下等位置 (3) 市場調(diào)查，做出地區(qū)同行業(yè)工資水平調(diào)查表。 將人力資源的薪資戰(zhàn)略與目標市場目標職位的薪資調(diào)查相結(jié)合，得到 具體職位的工資標準。 本文從三個層次和三個要素講解了如何制定工資標準： 首先是以企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)、經(jīng)營模式和企業(yè)的經(jīng)營體制為基礎(chǔ)。 第二是以所在地區(qū)市場和行業(yè)市場的工資水平為導向，保持工資的 市場競爭力。 第三是在具體操作上，人力資源策略在薪資勞動力市場上應(yīng)有一個 具體的定位。 這三點結(jié)合在一起就是企業(yè)的工資水平和每個職位的具體工資標準。 在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)如何設(shè)計科學合理的薪