中小民營企業(yè)績效管理問題研究

1、中小民營企業(yè)績效管理問題研究在市場競爭日趨激烈的今天，利用人力資源來獲取競爭優(yōu)勢已得到了管理者和學者們的共識。而績效管理作為現(xiàn)代人力資源管理的核心問題，也逐漸被中小民營企業(yè)所重視。近年來，我國中小民營企業(yè)發(fā)展迅速，為社會穩(wěn)定、經(jīng)濟發(fā)展做出了不可忽視的貢獻。但中小民營企業(yè)在實施績效管理時的落后性制約了其進一步發(fā)展。本文在進行了大量問卷調(diào)查與深度訪談的基礎上，首先對中小民營企業(yè)進行界定，介紹了績效管理的相關理論。然后通過對我國中小民營企業(yè)員工績效管理現(xiàn)狀的調(diào)查,對績效管理存在問題的原因進行分析。最后針對中小民營企業(yè)的特點，并結(jié)合績效管理在中小民營企業(yè)中實施的實踐經(jīng)驗，提出中小民營企業(yè)有效實施績效管

2、理的相應對策。希望能對我國中小民營企業(yè)完善績效管理體系有所幫助。 關鍵詞 中小民營企業(yè),人力資源管理,績效管理,對策Title Research on Performance Management in the Medium and Small -sized Private EnterprisesAbstract: As the market competition is getting intense increasingly, making use of human resources to obtain competitive advantages has been the consen

3、sus of managers and scholars. Performance management, the core problem as modern human resources management, is taken into account by medium and small-sized private enterprises gradually. In recent years, Chinas medium and small-sized private enterprises have developed rapidly. They had made noticea

4、ble contributions for social stability and economic development. But the backwardness in the implementation of performance management in medium and small-sized private enterprises will restrict their further development. Firstly, the definition of the medium and small-sized private enterprises and p

5、erformance management theory are introduced based on a lot of questionnaires and depth interviews in this paper. Then through the investigation of present situation of performance management in small and medium-sized private enterprise, the causes of the performance management problem are analyzed .

6、 At last, in combination with the practical experience and character of performance management in medium and small-sized private enterprises, some suggestions of performance management are put forward. I hope it can help to medium and small-sized private enterprises improve performance management sy

7、stem in China.Keywords : medium and small sized private enterprises, human resources management , performance management , counter measure1 引言近年以來，我國中小民營企業(yè)不斷發(fā)展壯大，為社會穩(wěn)定、經(jīng)濟發(fā)展做出了不可忽視的貢獻。許多中小民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初規(guī)模小，業(yè)務單一，人員精干，管理處于可控階段。但隨著業(yè)務的發(fā)展管理層次的增加，管理幅度的擴大，管理必須系統(tǒng)化、規(guī)范化，這就要求企業(yè)必須實行績效管理。當前很多中小民營企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面受家族管理模式的

8、影響，仍然沿襲著傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主的績效管理方式?？冃Ч芾碜鳛槿肆Y源管理中的一個中心環(huán)節(jié)，沒有能夠真正為人力資源管理的其他環(huán)節(jié)提供決策依據(jù)。并且，與此相伴的另外一個問題是大多數(shù)中小民營企業(yè)對績效管理過程中涉及的績效考核的目的與作用，指標的構(gòu)建、評價方法的選擇等存在困惑，企業(yè)的大部分員工都對績效管理存在著不滿。因此，進一步增進中小民營企業(yè)對績效管理工作的了解，客觀分析績效管理工作存在的問題，已成為中小民營企業(yè)經(jīng)營管理工作中的重要任務。2 中小民營企業(yè)績效管理概述2.1 中小民營企業(yè)概述2.1.1 中小民營企業(yè)的界定中小民營企業(yè)并沒有嚴格定義，而只是個相對的概念。通常，中小企業(yè)按照以下三種標

9、準劃分：企業(yè)雇用人數(shù)；產(chǎn)值或銷售額；固定資產(chǎn)價值。不同國家和地區(qū)在劃分大中小企業(yè)的標準方面并不完全一致。根據(jù)國家經(jīng)貿(mào)委、國家計委、國家財政部、國家統(tǒng)計局共同研究制訂的 2003年中小企業(yè)標準暫行規(guī)定規(guī)定，工業(yè)領域內(nèi)中小型企業(yè)標準為:職工人數(shù)2000人以下，或銷售額3億元人民幣以下，或資產(chǎn)總額4億元以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上，其余為小型企業(yè)。建筑業(yè)中小型企業(yè)須符合標準為:職工人數(shù)3000人以下，或銷售額3億元以下，或資產(chǎn)總額4億元以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)600人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額

10、4000萬元及以下。零售業(yè)中小型企業(yè)須符合職工人數(shù)500人以下，或銷售額1.5億元以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)100人及以上，銷售額3000萬元及以上。其余為小型企業(yè)。此外，交通運輸、郵政、住宿和餐飲業(yè)等行業(yè)在新標準中也有相應規(guī)定。對什么是民營企業(yè)，怎樣界定民營企業(yè)，目前理論界也存在著不同的看法和爭議。目前對民營企業(yè)概念的界定比較流行且具有代表性的觀點主要有以下三種：（1）以“國有國營”作為界定標準。認為“在我國社會主義市場經(jīng)濟條件下，民營經(jīng)濟是指除了國有國營以外的所有的所有制形式和經(jīng)營方式的總稱?！焙唵蔚卣f，就是認為民營經(jīng)濟就是非國有國營經(jīng)濟，民營企業(yè)就是非國有國營企業(yè)。（2）以“

11、經(jīng)營”的歸屬作為界定標準。認為“民營經(jīng)濟就是由民間人士、民間機構(gòu)、民間力量經(jīng)營的經(jīng)濟，是一種與國營經(jīng)濟相對應的概念，是一種非國營非國有經(jīng)濟的經(jīng)營方式和組織形式。”民營企業(yè)就是指由民間人士、民間機構(gòu)、民間力量經(jīng)營的企業(yè)，它包括“個體私營企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、民營科技企業(yè)、新老集體企業(yè)、合作制或股份合作制企業(yè)、股份制企業(yè)、三資企業(yè)、國有民營企業(yè)?！保?）以“所有制”作為界定標準。認為“所謂的民營經(jīng)濟，實質(zhì)上就是指非國有經(jīng)濟，而民營企業(yè)就是指非國有企業(yè)，它主要包括新型的集體企業(yè)、部分鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、私營企業(yè)、個體企業(yè)、股份制企業(yè)、外商和港澳臺僑胞投資的企業(yè)等?！币陨系膶γ駹I經(jīng)濟和民營企業(yè)的具有代表性的三種界定觀

12、點，都有一定的道理，都從不同的角度來揭示了民營企業(yè)的“民營”這個特征。本文中筆者將以民營企業(yè)中的私營企業(yè)作為研究對象。綜上所述，本文中的中小民營企業(yè)主要指的是規(guī)模比較小，在市場經(jīng)濟中不起主導作用的，而且絕大多數(shù)是家族式的企業(yè)。 2.1.2 中小民營企業(yè)的特點與大型企業(yè)相比，我國中小民營企業(yè)具有以下的一些特點：（1）投資少，見效快中小民營企業(yè)投資規(guī)模小，能夠迅速投產(chǎn)進入生產(chǎn)經(jīng)營狀態(tài)，并能根據(jù)市場變化迅速做出反應，投資少、見效快；但同時也存在著資本規(guī)模小，技術構(gòu)成低，產(chǎn)品附加值低，市場競爭力弱，企業(yè)壽命短的問題。（2）組織架構(gòu)簡單，機制靈活高效中小民營企業(yè)的管理層次少，一般為三到四層。企業(yè)的管理者

13、一般都是企業(yè)的創(chuàng)立者之一，他們是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的最上層，中層管理人員一般都是企業(yè)管理者的親信或是家庭成員，底層就是工作人員。其管理機構(gòu)簡單，機制靈活，創(chuàng)新性強，成長迅速和決策快捷。（3）專業(yè)化分工協(xié)作不發(fā)達中小民營企業(yè)的所有者往往同時就是經(jīng)營者，使得所有者能直接對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全過程進行控制。這使企業(yè)的管理缺乏明確的分工，缺乏標準化、規(guī)范化的管理制度。（4）員工的流動率高、滿意度低中小民營企業(yè)人才存量少，規(guī)模小，對員工可發(fā)展的潛力不是很大，員工的流動率很高，人力資源管理水平明顯落后，很多企業(yè)的員工滿意度低。內(nèi)部關系表現(xiàn)出不應有的復雜，組織的整體效能明顯較差。（5）個體對企業(yè)的貢獻度大，影響也大在

14、中小民營企業(yè)中，也有許多有才能的人，但是這種人不會很多。所以一旦出現(xiàn)這種人以后，他就會對企業(yè)有很大的貢獻，由于這種貢獻使企業(yè)本身對他有了一種依賴，使他對企業(yè)的影響也就加大了。（6）企業(yè)內(nèi)部管理人員職責模糊在中小民營企業(yè)中，各部門之間在職責上沒有清晰的界線。即某一個部門的管理人員同時也直接負責另外一個部門的管理工作；企業(yè)中的一些關鍵性部門的經(jīng)理能對另外一個并非他們直接負責的部門的運作和決策制定施加顯著的影響。同時企業(yè)管理人員職責的模糊性還表現(xiàn)在企業(yè)最高管理者工作角色的多樣性。中小民營企業(yè)中的最高管理者主要進行本企業(yè)戰(zhàn)略的制定，但他同時也是高水平的生產(chǎn)線經(jīng)理。2.1.3 中小民營企業(yè)在國民經(jīng)濟中的

15、地位與作用我國中小民營企業(yè)主要存在和發(fā)展于勞動密集型產(chǎn)業(yè)中，中小民營企業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分。我國中小民營企業(yè)的社會經(jīng)濟功能對于我們這樣一個人口眾多的發(fā)展中國家具有以下重要意義： 第一，中小民營企業(yè)作為吸納社會就業(yè)的主力軍，不僅直接影響我國勞動力資源的社會配置，而且關系我國經(jīng)濟與社會持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。眾所周知，就業(yè)問題現(xiàn)在是將來也會是困擾我國現(xiàn)代化進程的嚴重問題。在我國社會經(jīng)濟發(fā)展中，我們面臨多重就業(yè)壓力，必須同時處理城鄉(xiāng)新增勞動力就業(yè)、現(xiàn)存失業(yè)和企業(yè)下崗人員再就業(yè)、各類企業(yè)冗員和農(nóng)村剩余勞動力轉(zhuǎn)移等一系列復雜問題。對于正處在經(jīng)濟轉(zhuǎn)軌與社會轉(zhuǎn)型特殊階段的社會經(jīng)濟發(fā)展來說，

16、解決社會就業(yè)問題，不僅有利于社會經(jīng)濟的持續(xù)增長，而且更有利于保持社會的穩(wěn)定。因此，加快我國中小民營企業(yè)發(fā)展，充分發(fā)揮中小民營企業(yè)解決社會就業(yè)問題的作用，應該成為我國的長期國策。第二，中小民營企業(yè)集群發(fā)展對于促進產(chǎn)業(yè)化分工和協(xié)作的形成，構(gòu)建合理的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)，增強產(chǎn)業(yè)的國際競爭力起著基礎性作用。近年來，浙江、廣東地區(qū)中小民營企業(yè)集群發(fā)展的實踐，探索出了一條我國中小民營企業(yè)現(xiàn)代化、國際化的新型路徑，也形成了區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)在機制,營造了區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的創(chuàng)新環(huán)境。第三，中小民營企業(yè)的改革和發(fā)展是我國經(jīng)濟體制改革和企業(yè)制度創(chuàng)新的先導。改革開放以來，我國企業(yè)改革和體制創(chuàng)新的成功經(jīng)驗基本都來自中小民營企業(yè)。

17、還應該看到的是，我國中小民營企業(yè)一開始就是在市場競爭中發(fā)展起來的，以競爭為基礎的市場經(jīng)濟機制在這部分企業(yè)身上有相對比較充分的體現(xiàn)，它們?yōu)閺V大國有大、中型企業(yè)的改革和發(fā)展提供了一定的示范作用，同時，也對這些企業(yè)形成了一定的競爭壓力，促使國有大、中型企業(yè)加快改革和提高管理水平。第四，中小民營企業(yè)經(jīng)營管理的規(guī)范化和現(xiàn)代化將極大改善全社會市場經(jīng)濟秩序和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。目前我國中小民營企業(yè)仍然普遍存在經(jīng)營管理不規(guī)范、企業(yè)素質(zhì)差等問題，嚴重制約了企業(yè)的成長，也不利于全社會市場經(jīng)濟的健康發(fā)展。因此，努力提高中小民營企業(yè)經(jīng)營管理水平，不僅能加快中小民營企業(yè)發(fā)展，而且能規(guī)范和凈化全社會企業(yè)的市場競爭環(huán)境，促進社會

18、經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展。2.2 績效管理概述2.2.1 績效與績效管理一個組織的績效至少取決于對三個因素相互作用的控制，這三個因素是資本、技術和人力資源。由資本獲得的收益可以通過精密的會計制度來評測，由技術獲得的收益可以通過與此相似的控制系統(tǒng)來評估。組織的人力資源對生產(chǎn)力的貢獻難以精確衡量，只能通過一段時間員工的工作結(jié)果與員工的工作行為來評價。員工的工作績效，是指他們經(jīng)過考核并被組織認可的工作行為、表現(xiàn)、工作能力及結(jié)果。對組織而言，績效就是任務在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作情況的評價?？冃Ь哂幸韵氯齻€特點：多因性、多維性及動態(tài)性。（方振邦，2003）績效

19、管理指的是管理者用來確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織的目標保持一致的手段及過程?？冃Ч芾韽膹V義上說包括績效管理的基礎性工作（目標管理和工作分析）、績效指標的設定、績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋和績效考核結(jié)果利用幾個環(huán)節(jié)；從狹義上說績效管理通常被看作一個循環(huán)，這個循環(huán)的周期通常分為四個步驟，即績效計劃、績效實施與管理、績效考核與績效反饋面談。企業(yè)實施績效管理可以節(jié)約管理者的時間、避免沖突、提高員工工作動機水平、促進組織內(nèi)部信息流通和企業(yè)文化建設，從而使人力資源管理成為一個完整的系統(tǒng)。2.2.2 績效考核的相關方法績效考核又稱績效考評，是對員工的工作行為與工作結(jié)果全面地、系統(tǒng)地、科

20、學地進行考察分析、評估與傳遞的過程。績效考核作為績效管理中極為重要的一環(huán)，不能與績效管理等同起來?？冃Ч芾硎且粋€完整的管理過程，側(cè)重于信息溝通與績效提高，伴隨著管理活動的全過程，并且有事先的溝通與承諾；而績效考核只是管理過程中的局部環(huán)節(jié)與手段，側(cè)重于評估與判斷，只出現(xiàn)在特定的時期，是一種事后的評估。（張曉彤，2004）常用的績效考核的方法主要有以下幾種：（1）關鍵績效指標（Key Performance Index） 是通過對組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵成功因素進行分析，衡量組織績效的一種目標管理指標。關鍵績效指標體系是指衡量組織績效的一組目標管理指標，也稱關鍵績效指標體系。（2）目標管理法 就是每

21、個員工根據(jù)公司的總目標、建立其特定的工作目標，并且自行負責計劃、執(zhí)行、考評的管理辦法。簡單的說目標管理就是引導各級員工的工作邁向企業(yè)整體的預期目標的一種管理方法。（3）平衡記分卡 平衡記分卡法是將企業(yè)的遠景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評估系統(tǒng)聯(lián)系起來，把企業(yè)的使命的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為具體的目標和評測指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略與績效的有機結(jié)合。它要求將績效評估指針分成四個不同的象限種類，分別為顧客象限、財務象限、內(nèi)部流程象限及學習成長象限。（4）360 度考評 360 度反饋也稱全視角反饋，是被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶等對他進行評價，通過評論知曉各方面的意見，清楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。

22、3 中小民營企業(yè)績效管理現(xiàn)狀調(diào)查及分析3.1 中小民營企業(yè)績效管理現(xiàn)狀調(diào)查為了了解中小民營企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀，作者選擇了長沙、益陽等地的25家中小型民營企業(yè)，并參照績效管理調(diào)查的相關內(nèi)容，設計了調(diào)查問卷，就中小民營企業(yè)績效管理現(xiàn)狀進行了調(diào)查研究。此次調(diào)查共發(fā)放問卷200份，回收問卷157份，其中有效問卷148份。調(diào)查對象主要集中在零售業(yè)與制造業(yè)，共 19家，約占總數(shù)的76%。本人另選取有代表性的五家企業(yè)進行深度訪談調(diào)查，調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計如下：3.1.1 調(diào)查對象的基本情況：（1）調(diào)查對象的員工總數(shù)：調(diào)查對象主要針對中小民營企業(yè)，其員工總數(shù)詳細分布如下表：表1-1 調(diào)查對象企業(yè)員工總數(shù)情況分布表員工

23、人數(shù)企業(yè)數(shù)百分比少于100人8家32%100-500人13家52%500-1500人4家16%（2）調(diào)查對象人力資源部門的特征：表1-2 調(diào)查企業(yè)人力資源管理部門情況統(tǒng)計表是否設有專門部門負責人力資源管理工作企業(yè)數(shù)百分比有1664%無936%被調(diào)查企業(yè)64%設立了專門的部門負責人力資源管理工作，但在訪談與實際中我還發(fā)現(xiàn)很多的企業(yè)都是由辦公室等行政部門來負責人事工作。對人力資源管理的認識明顯不足。（3）企業(yè)領導者學歷狀況分布：調(diào)查結(jié)果顯示，大多中小民營企業(yè)的領導者的學歷不高，大專及以下學歷的領導者占69%。高層管理都文化素質(zhì)不高，現(xiàn)有管理經(jīng)驗難以適應企業(yè)發(fā)展需求。表1-3企業(yè)領導者學歷狀況分布表

24、初中及以下高中或中專大專本科碩士及以上4%18%47%28%3%3.1.2 中小民營企業(yè)人力資源績效管理的現(xiàn)狀：（1）對績效管理的目的的認識：表1-4調(diào)查企業(yè)對績效管理目的的認識情況統(tǒng)計表目的薪酬與績效結(jié)合確定員工的績效目標傳遞公司戰(zhàn)略其它百分比76%28%20%44%以上數(shù)據(jù)表明，大多數(shù)企業(yè)實施員工績效管理的主要目的均基于加薪，發(fā)放年終獎等人事決策的需要?？冃Ч芾淼闹饕繕耸亲非笃髽I(yè)短期業(yè)績的提升，而忽略了員工的發(fā)展這一主要目的。而績效管理也沒有與公司的戰(zhàn)略目標結(jié)合起來。（2）參與績效管理制度的制定情況：表2-5 績效管理制度制定情況分析表參與人員只有中層管理者參與一般員工參與員工未參與企業(yè)

25、數(shù)1546百分比60%16%24%以上調(diào)查結(jié)果顯示，目前我國中小民營企業(yè)大多數(shù)績效管理制度只有中層管理者參與，績效管理制度沒有得到員工的認同。通過訪談還發(fā)現(xiàn)，一般員工對績效管理體系認識淺，甚至沒有認識。（3）績效管理體系制定情況： 績效管理體系是包括績效計劃，績效實施與管理，績效考核與績效反饋在內(nèi)的完整系統(tǒng)。從以上調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果可知，超過一半的中小民營企業(yè)都有績效考核制度，但缺乏績效反饋與溝通，沒有完整的績效管理體系。（4）績效考評的常用方法：表1-6 績效評價常用方法統(tǒng)計表常用方法提到次數(shù) （單位：次）百分比模糊感覺判斷法64.1%排 序 法1711.5%關鍵事件法1912.8%目標管理法49

26、33.0%360度考評法139.0%述 職 法1510.0%綜合評價法2919.6%總 計148100%通過統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，中小民營企業(yè)用的最多的是目標管理法與綜合評價法。但通過深度訪談還得知，他們所實施的目標管理法也不是完全意義上的科學目標管理法，并沒有企業(yè)戰(zhàn)略的指導。而在考評方法的選擇中隨意性也很強。表中的模糊感覺判斷法與排序法在實際操作中都包涵有濃厚的“經(jīng)驗”、“人情”意味。（5）績效考核的內(nèi)容構(gòu)成：通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中小民營企業(yè)在對員工進行評價時，更注重業(yè)績，而對品德、能力與態(tài)度的要求相對較低。（6）績效考核的效果：表2-7 績效考核效果統(tǒng)計表績效考核效果非常好很好一般不好百分比4.3%16.9

27、%58%20.8%在被調(diào)查的企業(yè)中，認為績效考核效果一般的員工達到58%，也有近21%的員工認為績效考核的效果不好。通過深度訪談我還發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)生這些不良效果大多是績效考核的主體單一，考核不公平所致。（7）對績效管理的滿意度： 滿意 不滿意 非常不滿意以上結(jié)果表明，員工對績效管理的滿意度不高。（8）績效考核結(jié)果運用方式： 統(tǒng)計結(jié)果表明，目前我國中小民營企業(yè)的績效評價結(jié)果主要用于發(fā)放獎金，有部分企業(yè)將結(jié)果用于晉升、調(diào)崗或淘汰。而與員工培訓和發(fā)展計劃聯(lián)系少，有些企業(yè)甚至沒有應用。（9）績效考核頻率：調(diào)查結(jié)果顯示,中小民營企業(yè)在實際考核工作中,以月度考核與年度考核為主。（10）績效溝通與反饋：被調(diào)查企業(yè)

28、能進行經(jīng)常性的績效溝通的只有27%，大部分企業(yè)（45%）只是偶爾進行績效溝通且很模糊。在績效反饋方面有29%的企業(yè)沒有進行績效反饋。以上各個方面的調(diào)查數(shù)據(jù)綜合表明，不管從“績效管理的目的”還是從“績效管理制度的制定”或者從“績效管理所起的作用”角度來看，中小民營企業(yè)的績效管理還存在很大的問題。其績效管理體系尚未完善，在執(zhí)行的過程中經(jīng)常出現(xiàn)各種各樣的紕漏。同時，中小民營企業(yè)對績效管理體系的滿意度不高。3.2 中小民營企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析對于我國大多數(shù)中小民營企業(yè)來說，雖然認為實施績效管理很有必要，一些企業(yè)也積極推行績效管理體系，但在實施過程中，績效管理的功能和積極作用卻發(fā)揮不出來。造成這種局面的

29、主要原因是：3.2.1 中小民營企業(yè)整體管理水平不高首先，中國大多數(shù)中小民營企業(yè)在本質(zhì)上仍是家庭控制型企業(yè)。管理還處在經(jīng)驗管理時期，沒有進入真正的科學管理階段。在家族管理模式下，企業(yè)主集“責”、“權”、“利”三位于一體，其管理理念、管理行為和方法無不具有濃厚的家長式色彩，企業(yè)管理基礎工作薄弱。其次，領導者本身素質(zhì)不高，管理水平較低。一些早期的中小民營企業(yè)家文化基礎普遍較差。企業(yè)擴展后，其現(xiàn)有文化水平和管理經(jīng)驗難以適應企業(yè)發(fā)展需求。同時，中層管理者素質(zhì)不高，影響了績效管理計劃的執(zhí)行。管理員工的績效是績效管理中非常重要的一個階段，也是常常被忽視的一個過程。在中小民營企業(yè)中，員工的來源決定了員工的整

30、體文化素質(zhì)以及業(yè)務素質(zhì)，尤其是中層管理人員的管理水平和業(yè)務能力不強，亟待提高。在企業(yè)本身缺少制度規(guī)范的條件下，員工與中層管理人員素質(zhì)不高也必然使企業(yè)處在低績效狀態(tài)中。再次，中小民營企業(yè)缺少企業(yè)文化的正面支持。文化多方面深刻地影響著人的行為，文化有正面的也有負面的，中小民營企業(yè)績效管理制度得不到執(zhí)行，很重要的原因就是負面企業(yè)文化的影響。比如，在有的企業(yè)不管定什么規(guī)章，員工都是一副滿不在乎沒什么的性情，心里在想：不知又搞什么花頭了，這種低誠信、低忠誠的企業(yè)文化是在企業(yè)充滿了類似定了白定、說了白說的經(jīng)歷后，慢慢積淀而成的，這種阻力是巨大的。最后，中小民營企業(yè)對人力資源管理的認識淺，人力資源管理體系的

31、薄弱。大多數(shù)企業(yè)對人力資源管理的認識還停滯在傳統(tǒng)的人事管理階段。人力資源管理多以“事”而不是以“人”為中心，對人力資源管理不重視，與其它部門也只是職能式關系。在以上因素的綜合影響下，績效管理自然容易遭致失敗。3.2.2 績效管理的認識上存在著偏差中小民營企業(yè)對績效管理在認識上存在的偏差主要表現(xiàn)在：首先，大部分企業(yè)把績效考核當成了績效管理的全部工作。事實上，績效考核只是績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)，績效考核絕不等于績效管理。完整的績效管理是包括績效計劃、績效考核、績效分析、績效溝通與改進的系統(tǒng)管理活動。這種錯誤的認識導致重考核結(jié)果，輕考核過程，沒有真正利用績效管理過程和評估結(jié)果來幫助員工在績效、行為

32、、能力、責任等多方面得到切實的提高。目前我國多數(shù)中小民營企業(yè)的績效管理體系只是賴以支撐門面的幾張表格而已，還停留在績效考評階段。第二，大部分員工都認為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其它部門無關，采取回避應付的態(tài)度。作為績效管理實施的主體各部門管理者，或不參與績效管理的過程；或?qū)荚u制度不信賴、執(zhí)行不力；或因考核者缺乏執(zhí)行技巧的訓練，使績效考核結(jié)果缺乏信度和效度。第三，員工對于績效管理缺乏正確的認識。通常被考核者是最容易感到焦慮的群體，他們既想得第一又害怕被“槍打出頭鳥”；既擔心被別人算計又害怕暴露自己的弱點。且普遍感到績效管理是約束一般員工的，因此員工對績效管理首先采取自我保護的態(tài)度，以

33、至在績效考評中，自評分普遍接近滿分水平，基本上失去了相互比較的意義。3.2.3 績效管理缺乏系統(tǒng)性系統(tǒng)是指由一組相互聯(lián)系和相互作用的組成部分，共同構(gòu)成的一個統(tǒng)一整體。（斯蒂芬P羅賓斯,2003）中小民營企業(yè)績效管理缺乏系統(tǒng)性不僅表現(xiàn)在績效管理系統(tǒng)內(nèi)部，而且也在績效管理系統(tǒng)與企業(yè)戰(zhàn)略及人力資源管理的其它環(huán)節(jié)上。第一，中小民營企業(yè)績效管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)，不符合戰(zhàn)略發(fā)展的要求，在管理和控制中未充分體現(xiàn)企業(yè)的長期利益。在現(xiàn)實生活中，不少企業(yè)實行拿來主義。如把別的企業(yè)（尤其是績效優(yōu)秀的跨國公司）的績效管理表格和績效考核打分方法拿來，或稍做修改或原本照搬就在本企業(yè)推行，沒有企業(yè)戰(zhàn)略的指導，或者組織績

34、效與員工績效相分離。第二，績效管理與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)相分離，績效考核流于形式。由于大部分中小民營企業(yè)，人員培訓、職業(yè)生涯規(guī)劃等工作的空白，使得績效考核結(jié)果僅僅與薪酬調(diào)整掛鉤?？冃Э己藳]有與員工的如培訓、職業(yè)發(fā)展、晉升等結(jié)合。由于沒有系統(tǒng)性的支撐，造成績效管理頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，僅有的績效考評也流于形式。第三，績效管理系統(tǒng)本身缺乏系統(tǒng)性。如前所述，一個有效的績效管理系統(tǒng)必須具備績效計劃、績效實施與管理、績效考評及績效反饋四個構(gòu)件。而部分中小民營企業(yè)只有績效考核一個構(gòu)件，大部分企業(yè)的績效管理系統(tǒng)都不完善。3.2.4 績效考核過程不科學第一，績效考核的目的不明確。在大多數(shù)中小民營企業(yè)中，績效考

35、核往往只是作為評定員工工作效果和對員工定期進行獎金發(fā)放的根據(jù)。而對于績效考核結(jié)果中所反映出來的員工的績效不足、是否需要進行相關培訓以及進行哪方面的培訓的信息都沒有給與重視，員工的工作績效與職業(yè)生涯規(guī)劃完全脫離。這樣做的結(jié)果使員工不能對自己的績效有充分的了解，也不知道應該如何改進，員工的績效不能提高，企業(yè)的整體業(yè)績提高更是無從談起，另一方面也會造成員工的短期行為?？冃Э己说哪繕俗非笃髽I(yè)短期業(yè)績的提升，而忽略了員工的發(fā)展這一主要目的，致使企業(yè)人力資源的競爭優(yōu)勢大大下降。第二，沒有明確的考核標準，缺乏客觀的尺度。中小民營企業(yè)受規(guī)模限制，一般都沒有設立人力資源部門，因此缺少績效考核設計的專門人才，考核

36、表的設計還是沿用過去的形式，在大多數(shù)中小企業(yè)的考核表的指標設計中，定性的指標要遠遠多于定量的指標。而對于定性的指標，也沒有制定明確的評價標準和客觀的尺度。不科學的考核表設計，使考核缺乏一定的可操作性，大多數(shù)考核只是依靠直接上級主觀的評判，不能客觀地反映被考核者的工作績效，不符合績效考核公平和公正的原則，使得考核失去了應有的意義。第三，考核主體單一，考核方式僵化。由于中小民營企業(yè)規(guī)模一般不大，績效考核一般都是由直接上級來完成，或是安排由一人負責對所有崗位進行考核。這樣一方面，容易使員工產(chǎn)生“努力工作，不如好好巴結(jié)上司”的錯覺，績效考核失去了使員工自我強化的功能；另一方面，員工的工作不僅僅是面向直

37、接上級的，還有客戶、同事等，直接上級或指定的一個人對員工的工作表現(xiàn)的了解畢竟有限。因此，單一的考核主體由于信息反饋的不完全，難以保證考核的客觀性和公平性。考核方式一般也是采取員工自評在先，直接上級提出意見，做出一個綜合的評價作為考核結(jié)果的僵化的考核方式。第四，考核時間的隨意性。中小民營企業(yè)的實際考核工作中，生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務工作較忙時，以沒有時間為理由，就會延遲考核周期，甚至停止考核活動。這是對績效考核工作權威性的最大損害，也是導致績效考評工作失信和失敗的主要原因。分析原因主要有三方面：一是企業(yè)的高層領導對績效考核的忽視和不重視。二是由于沒有制定一套規(guī)范的績效考核制度，將績效考核作為一種制度確定下來

38、，以顯示其權威性，為考核參與人員做出明確的時間規(guī)劃，推進績效考核順利進行。三是對績效考核的意義沒有做充分的宣傳，員上對其沒有足夠的重視。第五，績效考核的結(jié)果同化。在績效考核中，由于缺乏溝通和有效信息獲取，以及評價各方認知上偏差和自我防御心理的原因，導致評價者往往是十分矛盾的心態(tài)，要么以批評家的身份出現(xiàn)，要么只唱贊歌，要么褒貶各半，不痛不癢。致使考核結(jié)果或者出現(xiàn)“你好我好大家好”的一團和氣，或者出現(xiàn)“今年你優(yōu)，明年他優(yōu)，輪流分享，皆大歡喜”的過場局面?？己说恼`差大，考核容易引起人們的焦慮情緒，會在一定程度上影響工作績效。由于家族式的人力資源管理模式，績效評估受到“人情”、“關系”、“親戚”等種種

39、因素的干擾，導致績效評估過程受到人際互動方面的非績效因素的影響非常大，績效評估的公正、公開性不高。3.2.5 績效管理缺乏反饋反饋是績效考核中最重要的一個環(huán)節(jié)，也是績效管理中的一個重要環(huán)節(jié)。如果員工不能及時知道自己工作的表現(xiàn)和評價，他們會覺得自己的工作沒有受到重視，久而久之，他們會對工作麻木，喪失熱情。出現(xiàn)這種情況主要因為是：其一，考核者不愿將考核結(jié)果反饋給被考核者，擔心反饋會引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作態(tài)度；其二，考核者本身沒有反饋這個意識，他們自己沒有真正了解人力資源考核的意義和目的，缺乏良好的溝通和民主的企業(yè)文化。4 解決中小民營企業(yè)績效管理問題的對策為了解決績效管理上的各種

40、問題，各個企業(yè)都在尋求一些管理方式的變革以便讓公司的管理適應并推動公司生產(chǎn)經(jīng)營的良性發(fā)展。然而，中小型民營企業(yè)由于在資金實力、人員素質(zhì)上都難與國企、股份制上市公司相比，全靠企業(yè)自身的實力來獲得企業(yè)管理方式質(zhì)的提升，顯然是比較困難的。中小民營企業(yè)可以借助外部力量，采用如外包給有經(jīng)驗的管理咨詢公司來解決績效管理問題。而另一方面可以通過自身管理人員對本企業(yè)的診療來獲得管理的提升。4.1 提升基礎管理水平中小民營企業(yè)要想在績效管理上有較大的轉(zhuǎn)變，達到績效管理應有的效果，首先就要在基礎管理改革上下功夫。主要包括以下幾方面：4.1.1 轉(zhuǎn)變企業(yè)的管理模式中小民營企業(yè)要想得到持續(xù)的發(fā)展，必須建立科學規(guī)范的管

41、理制度和治理結(jié)構(gòu)，引進現(xiàn)代企業(yè)的管理理念，實現(xiàn)由家族式管理模式向現(xiàn)代企業(yè)的管理模式轉(zhuǎn)變，建立現(xiàn)代企業(yè)制度。在用人機制上，要沖破家族血緣文化，大膽啟用具有管理特長和專業(yè)技能的人才進入企業(yè)中高層，形成“員工是企業(yè)最寶貴財富”的文化價值體系。4.1.2 健全人力資源管理與開發(fā)體系績效管理作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開企業(yè)整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機制的完善。績效管理的有效實施必須和企業(yè)的戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)、職位分析及薪酬體系等內(nèi)容相一致，形成有機整體才能達到最佳效果。最關鍵的是要運用好考評的結(jié)果，使其與獎懲、薪酬掛鉤，與企業(yè)計劃和戰(zhàn)略掛鉤，讓績效管理這一難度最大

42、、耗時最長的工作，真正為中小民營企業(yè)發(fā)展提供動力。4.1.3 構(gòu)建以績效為導向的企業(yè)文化優(yōu)秀的企業(yè)文化，能夠帶動員工樹立與組織一致的目標，為員工營造出一種積極的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，從而產(chǎn)生了一個合適的鼓勵積極創(chuàng)造的工作環(huán)境。高績效的企業(yè)文化有以下特點：獎懲分明，鼓勵員工積極學習，創(chuàng)造一種良性競爭的工作氛圍，使工作豐富化，鼓勵承擔責任，通過滿足客戶需求來保障股東利益。要成功的實施績效管理系統(tǒng)，最大發(fā)揮企業(yè)潛力，就必須致力于建設一種與企業(yè)的績效管理系統(tǒng)相融合的高績效的企業(yè)文化。4.2 樹立正確的績效管理理念績效管理沒有得到有效實施的一個很大的原因就是管理者和員工對績效管理理念的認識

43、不夠清楚，理解不夠透徹。落實績效管理必須先解決管理層的認識問題，將管理層的認識統(tǒng)一到績效管理的層面。績效管理不僅僅是人力資源經(jīng)理的職責，上至高層領導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相應的績效管理責任，各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的一部分。4.2.1 大力宣傳績效管理的理念要在全體員工中大力宣傳績效管理的理念，企業(yè)要積極向員工傳達基于績效而管理、基于績效而發(fā)展的觀念，使績效思想深入人心，消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認識。要著力于更新員工的觀念樹立正確的績效觀，為進行績效管理奠定雄厚的思想基礎。4.2.2加強績效管理的培訓企業(yè)必須加強對高層管理人員、各部門管理者、一線員工

44、績效管理方面的培訓，讓企業(yè)所有人員都認識到績效管理的重要性，掌握績效管理的基本思想與技能。必須認識到績效管理不僅僅是指績效考核，而是一個不斷閉合的循環(huán)管理過程，其最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應用的一個方面?？冃Ч芾聿粌H僅是人力資源部門的事情。它是企業(yè)為業(yè)務部門設計出來幫助業(yè)務部門提升業(yè)績的管理利器，而不是人力資源部“拿來對業(yè)務部門進行管理”的工具。業(yè)務部門的管理人員應該主動去推動績效管理的實施，以提升部門業(yè)績。在理論學習結(jié)束之后，企業(yè)應該督促主管對本部門員工進行貫徹

45、，讓員工認識績效管理的真實目的，消除那些存于他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績效管理的熱情，這樣才能在以后的實施和執(zhí)行中獲得他們最大的支持和參與。4.3 健全績效管理體系4.3.1 建立以戰(zhàn)略為導向績效管理體系績效管理是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的有效工具，為保證績效管理在企業(yè)目標實現(xiàn)過程中發(fā)揮應有的作用，必須建立戰(zhàn)略導向型的績效管理體系。中小民營企業(yè)由于受自身條件的限制在其發(fā)展過程中易受外部環(huán)境的影響，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展方面還存在不足，有的企業(yè)甚至沒有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。但要想績效管理體系發(fā)揮作用，就必須建立以企業(yè)戰(zhàn)略為導向的績效管理體系，通過績效管理把企業(yè)的戰(zhàn)略目標最終分解到員工，才能將員工

46、的個人發(fā)展和企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展捆綁在一起，形成利益共同體。同時，還要對企業(yè)進行 SWOT 分析，即優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅四個方面的分析，明確企業(yè)目前的狀況和環(huán)境，這將有助于企業(yè)更現(xiàn)實地考慮其戰(zhàn)略和策略。4.3.2 建立完善的績效管理體系績效管理是一個包括績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋以及績效改進等環(huán)節(jié)的閉合循環(huán)系統(tǒng)。一個完善的績效管理體系必須以前四個環(huán)節(jié)為基礎，結(jié)合中小民營企業(yè)的組織架構(gòu)和業(yè)務流程，建立立體的績效管理體系。所謂立體，意味著績效管理體系既要和中小民營企業(yè)自上而下的目標體系和組織結(jié)構(gòu)體系相一致，又要考慮到從中小民營企業(yè)選擇價值、到提供價值、再到溝通價值這樣一個獨特業(yè)務流

47、程，確?？冃Ч芾砟軌驗闃I(yè)務流程的改善服務；同時還必須考慮到體系本身在過去的績效確認、未來的績效提高之間的動態(tài)結(jié)合。這是衡量績效管理體系優(yōu)劣的關鍵所在，中小民營企業(yè)可以據(jù)此對自己的績效管理體系進行診斷，找出其中的欠缺之處，及時加以完善。具體講，在擬訂績效計劃時，應以企業(yè)戰(zhàn)略為導向，組織績效與員工績效相結(jié)合；在設計績效考評指標時，采取定性指標與定量指標相結(jié)合，不求全只需符合企業(yè)發(fā)展實際即可；在績效考評中，柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結(jié)合；績效考評結(jié)束后，應及時將考評結(jié)果通過面談的形式反饋給被考評者，同時將績效考評結(jié)果與員工的薪酬分配、培訓及職業(yè)發(fā)展相掛鉤。4.3.3 建立不同類別、不同層次

48、人員的評估體系績效管理應該體現(xiàn)分類分層的思想，建立不同類別、不同層次人員的評估體系。不同類別的員工對應著不同的職位，承擔著不同的責任，對他們所采用的績效管理制度也相互有所不同。即使是同類人員，由于層級不同，考核的方法與要求也應有所差異。高層管理者職務的要求是做正確的事?？己藘?nèi)容主要是對戰(zhàn)略目標實施的關鍵業(yè)績和管理狀態(tài)，不僅強調(diào)會做事，更要關注戰(zhàn)略；對中層管理者的要求是把事做正確?？己说膬?nèi)容主要是工作目標完成情況；業(yè)務人員主要是正確的做事?？己藘?nèi)容不僅強調(diào)工作計劃完成情況、工作職責情況,還要考核工作執(zhí)行過程中的規(guī)范性、主動性、責任性等關鍵行為，同時，要實行考評分離制度，考的對象是業(yè)績，考核結(jié)果作

49、為薪酬的依據(jù)；評的對象是能力、態(tài)度、表現(xiàn)，其結(jié)果作為晉升的依據(jù)。4.4 把握好績效管理系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié) 中小民營企業(yè)績效管理系統(tǒng)的具體實施應該建立在對中小民營企業(yè)績效管理的特點認識的基礎上，并且在績效管理的各個階段各管理者都應該注意一定的管理技巧。以下內(nèi)容就是結(jié)合中小民營企業(yè)具體特點而提出的：4.4.1 績效計劃階段中小民營企業(yè)員工績效計劃主要特點是：績效計劃具有靈活性，績效計劃往往由關鍵指標組成，績效計劃由高層管理者制定。因此，中小民營企業(yè)的績效計劃要體現(xiàn)靈活性，在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化的情況下，做出相應變化。還應該鼓勵與培養(yǎng)一般員工參與績效目標的制定。使部門領導和員工在一起，就員工一個考核期內(nèi)應該

50、做什么、為什么要做、考核衡量的標準，以及需要上級的哪些支持等方面進行充分溝通，幫助員工從自身的角度去理解企業(yè)的經(jīng)營目標，找到正確的工作路線。在績效目標的設計過程中，中小民營企業(yè)應注意以下幾個方面：（1）個人目標應與部門或團隊目標保持一致。個人目標的設計應體現(xiàn)為一個從組織目標到部門或團隊目標再到個人目標的目標逐步分解過程，個人目標的實現(xiàn)應能促進部門或組織目標的實現(xiàn)。其確定應考慮組織的戰(zhàn)略目標、自己所在崗位的主要職責以及內(nèi)部和外部客戶的需求。（2）工作目標的設計是員工與部門主管共同的任務，員工應自主設計自己的目標并與部門主管達成一致。每一個目標都應有可衡量的標準，所定標準應盡可能量化，可根據(jù)可量化

51、的程度選擇數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本等作為衡量指標。（3）所確定的目標的表述應簡潔明了，符合“SMART”目標原則，即：Special：工作目標是準確界定的；Measurable：工作目標是可測量和評價的；Agreed：工作目標是雙方認可的；Realistic：工作目標是可達到的；Timed：工作目標是明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的。（4）應確定主要目標。一般為3-5個目標，而且，每一個目標都應賦予權重，并按重要程度進行排列，最重要的排在最前面。目標應與員工崗位職責有機結(jié)合起來。4.4.2 績效實施與管理階段績效實施與管理階段過程中主要包括兩方面的內(nèi)容：一個是績效溝通，一個是績效診斷與輔導。中小民

52、營企業(yè)在績效實施與管理階段易受情感、管理者素質(zhì)等因素的影響，績效的診斷與輔導不力，信息的傳輸易出現(xiàn)偏差。績效溝通就是主管人員和下屬共同工作，以分享有關信息的過程，它是連接計劃和評估的中間環(huán)節(jié)。在整個績效計劃的執(zhí)行中，中小民營企業(yè)的主管應隨時注意以及完整地記錄員工的工作表現(xiàn)，收集與績效有關的信息。對于績效評估中績效不佳員工，要分析原因，對于不同的原因，企業(yè)應該有相應的調(diào)整改善方案。在對工作績效不佳員工的問題探討與解決方案制訂的過程中，應該盡量把所有相關討論做成正式文件，并且由員工、主管、人力資源管理部門人員共同簽署存檔。通過溝通過程中主管人員和下屬的共同努力，可以及時解決出現(xiàn)的問題，必要時可以變

53、更目標和工作任務，以保證績效實施順利進行?？冃г\斷與輔導是通過管理者與員工之間的績效溝通實現(xiàn)的，主要包括員工數(shù)據(jù)、資料、信息的收集與分析。管理者收集信息主要是與績效有關的信息，收集信息的目的是為了解決問題或證明問題。如提供一份以事實為依據(jù)的員工工作情況的績效記錄，為績效評價及相關決策作基礎；或?qū)T工進行行為、態(tài)度的信息掌握，發(fā)現(xiàn)長處和短處，以便有針對性地提供培訓與再教育等。信息收集的方法包括觀察法、工作記錄法、他人反饋法等。觀察法是指主管人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將之記錄下來的方法。工作記錄法是指通過工作記錄的方式將員工工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來；他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報、

54、反映來了解某些員工的工作績效情況。作者提倡各種方法的綜合運用，因為單一的方法可能只能了解到員工績效的一個或幾個方面，而不能面面俱到。4.4.3 績效考核階段由于企業(yè)初創(chuàng)期的特點，中小民營企業(yè)往往缺乏基本績效評價制度，對下屬的業(yè)績評價具有主觀性和隨意性。中小民營企業(yè)規(guī)模小、實力弱，以業(yè)務為戰(zhàn)略核心常常是企業(yè)生存的必須，所以完全以業(yè)務量或銷售額衡量員工績效也是常有的現(xiàn)象。在績效考核階段，應注意做好以下工作：（1）績效考核指標盡量要少而精。中小民營企業(yè)的績效計劃要抓住幾個關鍵指標，從中小民營企業(yè)經(jīng)營管理實際看，一般選擇3-5個關鍵指標為宜。（2）綜合使用幾種績效考核方法?？冃Ч芾硎顷P于人的、協(xié)作的，

55、不可能有十全十美的績效評價方法，任何一種績效評價方法都優(yōu)缺點。企業(yè)可結(jié)合本企業(yè)管理現(xiàn)狀、人力資源現(xiàn)狀等因素，選擇適合自己的方法，取長補短。（3）考核人員的選擇要慎重。在考核人員的選擇上，應挑選作風強硬、公正無私的人員。以避免血緣、鄉(xiāng)緣等關系及人情味等因素帶來的考核誤差。（4）績效考核的過程要監(jiān)督。在績效考核的各關鍵環(huán)節(jié)中，人力資源部門要對考核方法和指標的設定起指導作用，對考核的信息進行審核，對考核的結(jié)果要監(jiān)督。（5）績效考核的結(jié)果使用要快。一旦考核結(jié)果確定以后，考核成績當月就要體現(xiàn)在員工的工資中，同時上級對員工的考核面談要讓下屬體會到你對考核結(jié)果的關注。同時考核成績半年、一年的匯總可以和員工培訓、晉升、年終獎金掛鉤起來，最大限度去激勵員工創(chuàng)造更好的工作業(yè)績。（6）平時收集考核信息。經(jīng)理平時應根據(jù)績效評價的需要，要對員工的績效表現(xiàn)及績效問題適當記錄，以備評價時作為依據(jù)。評價時應充分客觀描述多一些，主觀評價少一些，以利于員工接受，從而減少甚至避免沖突。4.4.4 績效反饋階段績效反饋是指績效期間結(jié)束時，在管理者和員工之間進行績效評價面談，便于工作員工充分了解和接受績效評價的結(jié)果，并由管理者指導員工