由聯(lián)想集團看企業(yè)決策科學(xué)化

1、由聯(lián)想集團看企業(yè)決策科學(xué)化決策是管理的基本職能之一， 甚至有學(xué)者認(rèn)為管理就是一個 不斷做出決策， 不斷從各種備選方案中選出最佳方案的過程。 對 于一個企業(yè)來說， 決策的科學(xué)與否至關(guān)重要。 決策的科學(xué)化是指 決策層根據(jù)決策活動的內(nèi)在規(guī)律和客觀環(huán)境的外在條件， 遵循科 學(xué)決策的原則， 采用科學(xué)的決策方法和技術(shù)手段， 實現(xiàn)最優(yōu)化決 策。隨著中國加入國際貿(mào)易組織和全球經(jīng)濟一體化進程的加快， 一方面資金、技術(shù)、信息、人才在各國之間的流動愈發(fā)頻繁，另 一方面眾多世界上最優(yōu)秀的企業(yè)也一同進入中國和中國本土企 業(yè)展開競爭。這使得國內(nèi)企業(yè)面對的機會與威脅共同與日俱增， 從客觀條件上加強了企業(yè)對決策科學(xué)化的要求。

2、 作為中國民族產(chǎn) 業(yè)的代表和國內(nèi) IT 行業(yè)的翹楚，聯(lián)想集團從 1984年的 20 萬人 民幣、11 名科技人員建立逐步成長為 2008年的全球 500強企業(yè)， 每一步都離不開決策層精心謀劃的決策。 聯(lián)想科學(xué)決策的方法和 理念，可以給現(xiàn)在國內(nèi)眾多中小企業(yè)以經(jīng)驗和思考。一、敢于授權(quán)，建立高素質(zhì)決策層 決策是由決策層做出的， 要做出科學(xué)的決策必須有高素質(zhì)的 決策人才。聯(lián)想認(rèn)為管理的重要要素為建班子、 定戰(zhàn)略和帶隊伍。 其中，建班子又是其他要素的基礎(chǔ)。 1994 年聯(lián)想業(yè)績下滑的時 候，柳傳志決定將跟電腦相關(guān)的業(yè)務(wù)調(diào)整到一個部門， 并讓年僅 29 歲的楊元慶出任總經(jīng)理，楊元慶又從聯(lián)想幾百人的電腦團隊

3、 中挑出 23 人完成電腦事業(yè)部的組建。在楊元慶的帶領(lǐng)下，聯(lián)想 電腦迅速成為亞太三強， 并在 2004 年成為全球第三大電腦廠商。 現(xiàn)在，這 23 人中的絕大部分已經(jīng)成為聯(lián)想集團的中堅力量。聯(lián) 想集團還極其重視對年輕員工的選拔和培養(yǎng)。 這突出表現(xiàn)在給年 輕員工提供更多的機會。 集團給員工提供的是“沒有天花板的舞 臺”。聯(lián)想的管理層平均年齡只有 31.5 歲，企業(yè)“在賽馬中識 別好馬”， 不看員工的過去， 只看在公平競爭的賽場上所能取得 的成就。二、向外部學(xué)習(xí)，合理利用外界資源 企業(yè)內(nèi)部的資源和信息畢竟是有限的， 想要實現(xiàn)決策的最優(yōu) 化，適當(dāng)利用外界資源是必不可少的途徑。在 2004 年聯(lián)想要收

4、 購IBM的PC業(yè)務(wù)時，很多人對聯(lián)想這種“小蛇吞大象”的行為 并不看好， 聯(lián)想集團內(nèi)部也有不同的意見， 大家并不能確定收購 帶來的到底是機會還是風(fēng)險。除了決策層內(nèi)部一次次的商討以 外，聯(lián)想還聘請高盛和麥肯錫作顧問，深入分析IBM集團賣掉PC業(yè)務(wù)的原因以及聯(lián)想收購的風(fēng)險與得益。不僅如此，柳傳志 還邀請一家美國的PE公司參股，充分吸取了外部的意見后聯(lián)想 才做出這一讓其成為全球電腦第三大廠商的決策。在其他方面， 聯(lián)想也注意向國際一流公司學(xué)習(xí)：人力資源管理方面，惠普和 IBM 一直是聯(lián)想的老師；向戴爾學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈，甚至青出于藍；還 與CR欝詢公司合作，通過該公司的“國際職位評估體系”在集 團內(nèi)部開展崗位

5、評估， 建立了自己“適才適崗， 適崗適薪”的用 人方針。三、目光長遠，準(zhǔn)確評估決策未來 一項決策的影響不僅僅在當(dāng)下， 越是重要的決策對未來的影 響則越重大。 決策科學(xué)化要求決策者不能短視， 必須目光長遠看 到?jīng)Q策在未來的影響。聯(lián)想收購 IBM集團PC業(yè)務(wù)的過程就體現(xiàn) 了這一點。在聯(lián)想完成收購以前，IBM的PC業(yè)務(wù)連續(xù)3年不盈 利，共虧損約 10億美元，但聯(lián)想收購以后第 1 年就扭虧為盈。 值得注意的是當(dāng)年的第 4 季度，該季度聯(lián)想綜合營業(yè)額為 244億 港元，環(huán)比增長 417%，但除去稅收和重組費用后虧損 3.17 億港 元。外界分析人士由此認(rèn)為聯(lián)想集團收購 IBM個人電腦業(yè)務(wù)的后 期投入過高

6、，超過了業(yè)內(nèi)的預(yù)期，有可能得不償失。聯(lián)想集團董 事局主席楊元慶卻認(rèn)為收購的第 1 年就扭虧為盈是偉大的成就， 第 4季度的虧損是因為第 2階段競爭力提升所作的運作而耗費的 成本，在下一個年度這可以帶來 1 億美元成本的降低。 正因為有 楊元慶等目光長遠的決策層的堅持， 聯(lián)想在收購IBM的個人電腦 業(yè)務(wù)以后完成從國內(nèi)一流企業(yè)向國際化大企業(yè)的蛻變， 一躍成為 全球第三大電腦廠商。四、不斷調(diào)整，確保決策聯(lián)系實際 科學(xué)的決策過程是一個循環(huán)反復(fù)的動態(tài)過程， 唯一不變的只 有變化， 當(dāng)下正確的決策在執(zhí)行時未必能取得最優(yōu)的效果， 在決 策過程中， 既要保證方案的及時執(zhí)行， 又要注意是否與預(yù)期產(chǎn)生 偏差，從而

7、及時調(diào)整。 聯(lián)想的執(zhí)行文化就起到了很好的修正決策的作用。聯(lián)想強調(diào)“說到做到”，“把5%的希望變成 100%現(xiàn)實的決心和熱情”，這就保證了決策在制定的時候馬上付諸實施。 除此以外， 聯(lián)想習(xí)慣于在執(zhí)行中修正錯誤的公司決策， 如曾經(jīng)高 調(diào)進入的手機業(yè)務(wù)被聯(lián)想在 2008 年以 1 億美元出售，而在 2009 年，聯(lián)想又宣布以兩億美元回購。手機業(yè)務(wù)的出售是迫不得已， 當(dāng)時的聯(lián)想已經(jīng)虧了 3 個億，如果業(yè)績繼續(xù)下滑集團會出現(xiàn)更大 問題，而后來聯(lián)想回購手機業(yè)務(wù)，則是看中了中國3G業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展態(tài)勢和聯(lián)想移動的良性經(jīng)營。 聯(lián)想擁有的這種果斷執(zhí)行又 不斷調(diào)整的決策模式保證了集團未來發(fā)展的戰(zhàn)略方向， 從而使企 業(yè)在各領(lǐng)域做大做強。作為少數(shù)能進入全球 500 強的中國企