淺談企業(yè)管理中的中心化和去中心化

1、淺談企業(yè)管理中的中心化和去中心化2017年開始，區(qū)塊鏈技術(shù)的浪潮讓更多的人聽到了“去中心化”一詞，關(guān) 于去中心化的討論，去中心化的應(yīng)用，去中心化的評論也甚囂塵土，甚至?xí)牭?有兩個人在討論某一個事情，討論半天，最后以一句“你這個不是去中心化的” 而結(jié)尾對于中心化和去中心化，從字面意義上來理解，是完全對立的，但如果將這 種去中心化的思想應(yīng)用的企業(yè)管理中， 那么中心化的管理和去中心化的管理或許 就是是相輔相成的。本文就企業(yè)管理中的中心化和去中心化做一些淺析。一、中心化和去中心化的概念什么是中心化在原始部落的時候，人是圍繞部落生活，部落就是中心，而在部落之中，部 落首領(lǐng)就是中心；人依存于部落，而部落

2、又在首領(lǐng)的帶領(lǐng)下生存發(fā)展。 在古代的 帝王社會中，皇權(quán)社會是典型的中心化組織，皇帝為權(quán)力中心，一切經(jīng)濟、文化、 政治等活動都要此為基礎(chǔ)，才算合法合規(guī)?！捌仗熘履峭跬粒释林疄I莫非 王臣”這句話就成了所有文武百官和老百姓的行為準(zhǔn)則！對于目前的傳統(tǒng)公司來說，每個公司都有一個CEO每個公司都有一個總部， 企業(yè)的發(fā)展方向，戰(zhàn)略定位，都要依靠公司總部來決策，都要依靠CEC來下達(dá)指 令，顯然，這樣的公司屬于中心化的管理。同時，當(dāng)今的互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司也是中心化組織，如谷歌、阿里、亞馬遜、騰訊，這些公司都是以中心服務(wù)器為服務(wù)節(jié) 點，所有數(shù)據(jù)全部都要集中到中心服務(wù)器上進(jìn)行處理， 然后再向客戶提供相應(yīng)的 服務(wù)。

3、所謂存在即合理，中心化的組織從原始部落到現(xiàn)代社會，已經(jīng)運行萬年之久， 經(jīng)久不衰，自然說明這種中心化的組織管理有其先天性的優(yōu)勢。中心化的優(yōu)點：快速執(zhí)行決策，差錯可以人為修正。中心化的缺點：中心決策者無法約束，中心服務(wù)器可修改數(shù)據(jù)，執(zhí)行者無主 動性、積極性。什么是去中心化“去中心化”是一種現(xiàn)象或結(jié)構(gòu)，其只能出現(xiàn)在擁有眾多用戶或眾多節(jié)點的 系統(tǒng)中，每個用戶都可連接并影響其他節(jié)點。通俗地講，就是每個人都是中心， 每個人都可以連接并影響其他節(jié)點，這種扁平化、開源化、平等化的現(xiàn)象或結(jié)構(gòu)， 稱之為“去中心化”。去中心化首先體現(xiàn)在多樣化上，在網(wǎng)絡(luò)世界不再是有幾個門戶網(wǎng)站說了算， 各種各樣的網(wǎng)站開始有了自己的聲

4、音， 表達(dá)不同的選擇，不同的愛好，這些網(wǎng)站 分布在網(wǎng)絡(luò)世界的各個角落里張揚著個性。去中心化其次體現(xiàn)在人的中心化上， 去內(nèi)容中心化成為趨勢，人成為決定網(wǎng) 站生存的關(guān)鍵力量。以缺乏互動的個別人建站變成了以圈子的形式來聚合人才貢 獻(xiàn)自己的智慧，這是一個巨大的變革。即用戶為本，人性化。那么去中心化的管理模式是什么樣的呢之前聽過羅振宇在得到上說“羅輯 思維公司”不設(shè)置管理層級，不設(shè)立部門，而是以項目為任務(wù)為目標(biāo)，有新項目 時，每個人可以申請擔(dān)任項目負(fù)責(zé)人， 組建項目團隊；項目過程中每個人充分擔(dān) 任好自己的角色，保證項目順利并且達(dá)到最好的結(jié)果。 項目完成后根據(jù)項目的效 果給予團隊成員獎勵！去中心化的優(yōu)點：

5、每個節(jié)點或成員的主動性強，數(shù)據(jù)真實，高信任度。去中心化的缺點：成員的能力和態(tài)度要求高，需要配套的管理機制。二、企業(yè)管理中的中心化和去中心化中心化管理的現(xiàn)實境遇。對面現(xiàn)實中的企業(yè)生產(chǎn)管理，很多管理要求設(shè)想很 好，可到了車間就是執(zhí)行不起來，最后總是無疾而終；客觀原因確實存在，車間 的業(yè)務(wù)很忙、人員能力低、產(chǎn)品復(fù)雜等等；但是我認(rèn)為真正的原因還是在主觀思 想上，就是車間的管理人員沒有改變的動機， 做多做少一個樣，做好做壞一個樣； 沒有良好的激勵機制。對于一個企業(yè)生產(chǎn)部門的改變，大多是從上向下推行，并且下面在執(zhí)行時可 能還存在阻力，因為改變總是痛苦的，若是無利可圖，誰愿意做呢而有些改進(jìn)其 實是基層員工更

6、有發(fā)言權(quán)，就拿生產(chǎn)工藝來說，因為是基層員工每天都要從事的 工作，如何改進(jìn)更好，他們肯定更清楚。目前現(xiàn)實中的這些問題，去中心化的管理方式應(yīng)該是解決方案， 充分的給車 間管理人員和班長授權(quán)，在業(yè)務(wù)方面以他們?yōu)橹?，讓他對自己的任?wù)制定計劃、 執(zhí)行工藝、質(zhì)量控制；最終以質(zhì)量、進(jìn)度、成本的結(jié)果數(shù)據(jù)為依據(jù)，進(jìn)行獎勵！只有充分調(diào)動企業(yè)員工的主觀能動性，讓員工成為企業(yè)的主人，而非單純的 雇員，如此，才能讓企業(yè)更具戰(zhàn)斗力，凝聚力和生命力。 去中心化的管理方式， 就是不再是上級領(lǐng)導(dǎo)說了算，而是人人在自己的領(lǐng)域都可以是老大， 可以協(xié)調(diào)資 源完成任務(wù)。傳統(tǒng)的層級概念減弱，而員工的職能于使命感增強，從而能夠協(xié)調(diào) 基層和

7、頂層的所有資源，完成任務(wù)。但企業(yè)管理上又不可以完全去中心化?！笆跈?quán)”不是“棄權(quán)”，給下面管理者充分授權(quán)的同時，要圈定一個范圍，也就是要制定相應(yīng)的制度，在制度允許 的范圍內(nèi)可以自己決定；但是超出時必須要經(jīng)過部門同意。 比如人事權(quán)，給到班 組的只能是考核權(quán)和調(diào)崗建議權(quán)，而不能給辭退權(quán)；因為辭退員工以企業(yè)來說是 一個大事，處理不好將影響企業(yè)的聲譽！區(qū)塊鏈技術(shù)中有一套算法和智能合約， 必須有這套機制，去中心化的機構(gòu)才 能良性運作。在公司管理中，算法和智能合約就相當(dāng)于公司的戰(zhàn)略方向和規(guī)章制 度，制定戰(zhàn)略和制度是無法通過去中心化的方式完成的。三、企業(yè)如何做好去中心化管理組織的“去中心化”，是指企業(yè)的整套運

8、作體系不再單單以管理者為中心， 而是以員工為中心。海爾的“人單合一”、聯(lián)想讓員工做“發(fā)動機”而不做“齒 輪”、萬科搞事業(yè)合伙人，海底撈的“員工授權(quán)免單”等都是“去中心化”的嘗 試。未來，優(yōu)秀的企業(yè)一定離不開去中心化的管理； 企業(yè)的整套運作體系也不再 單單以管理者為中心，而是以所有員工為中心。企業(yè)的“去中心化”浪潮已經(jīng)勢不可擋，企業(yè)管理的職能正在由管控向扁平 化、協(xié)作式的資源服務(wù)體系演變。羅馬不是一天建成的，雖然方向已定，但演變 過程并不容易，最為關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是，“去中心化”過程中，如何讓員工洞察到變 革的實質(zhì)并為之做好能力準(zhǔn)備呢首先是價值觀管理。價值觀管理回答的是“方式”的問題，也就是說，去中

9、心化后，KPI軟化，并非意味著企業(yè)不再管理員工，而是要啟動企業(yè)價值觀的力 量幫忙員工進(jìn)行自我管理。越來越多的領(lǐng)先企業(yè)把價值觀管理上升到首要位置，并且相應(yīng)地弱化了以KPI為核心的考核權(quán)重在去中心化的過程中，每位員工都在經(jīng)歷一場工作方式的革命， 美國管理學(xué) 者多弗賽德曼將這種轉(zhuǎn)變描述為一種工作方式革命， 比如，以前是“我能夠做”， 現(xiàn)在是“我應(yīng)該做”；以前是避免信息公開，現(xiàn)在是注重透明；以前是信任有風(fēng) 險，現(xiàn)在要把信任看做是連通世界的硬通貨，以前，你可以把聲譽不當(dāng)回事，現(xiàn) 在，聲譽是實質(zhì)，是一切，以前，你對企業(yè)文化方面持順其自然的態(tài)度，現(xiàn)在， 企業(yè)文化需要人人參與建設(shè)，等等。其次是戰(zhàn)略管理。價值觀

10、管理引導(dǎo)員工進(jìn)行自我管理， 意味著員工要明確自 我管理的路徑，每個人都要具備自我管理的戰(zhàn)略。 條條大路通羅馬，但有一條根 本戰(zhàn)略是必需的，稱之為底線戰(zhàn)略。所謂底線戰(zhàn)略，就是在制定具體戰(zhàn)略之前， 首先劃上一條紅線來界定組織或個人不做什么。從商業(yè)的角度講，底線戰(zhàn)略也被很多優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)用。比如王石在創(chuàng)業(yè)之初， 就為萬科確定了一個底線戰(zhàn)略一一不行賄， 現(xiàn)在來看，這一底線戰(zhàn)略成為了萬科 發(fā)展過程中最安全的防火墻，期間很多同行都倒下了，而萬科卻數(shù)次躲過了 “冰 山”。王石和郁亮還把底線戰(zhàn)略應(yīng)用于體能訓(xùn)練。比如王石在登山時有“四不”： 不停、不休息、不吃東西、不方便。郁亮在瘦身時有“三不”：不動刀子、不餓

11、肚子、不吃藥，在登山時定下了“三不”目標(biāo)：不受傷、不曬黑、不減重，等等。那么，為什么底線戰(zhàn)略如此有效呢因為它符合有效戰(zhàn)略的所有特征。美國管理專家拉姆？查蘭說，好戰(zhàn)略有五個特點：清晰、具體、易溝通、可執(zhí)行、所有 人都可以讀得懂。底線戰(zhàn)略非常符合上述五條原則，“不”字訣，取消了戰(zhàn)略執(zhí)行中的彈性空間，把清晰、具體、易懂、易溝通的戰(zhàn)略屬性推到了極致。最后，戰(zhàn)略上要中心化，執(zhí)行上要去中心化。戰(zhàn)略是公司的發(fā)展方向，對于 公司以后長期的發(fā)展至關(guān)重要；基層員工由于所處的層級和眼界， 做出正確判斷 的概率非常低；并且從責(zé)任來說，戰(zhàn)略好壞的后果是由公司的股東來承擔(dān)， 所以 基層員工在不需要承擔(dān)后果時，所作出的判斷更加可能不理性！因此，對戰(zhàn)略制 度來說就不能以去中心化的方式進(jìn)行；戰(zhàn)略制定應(yīng)該是董事會和股東小范圍確 定，并且一旦確定，公司的基層必須嚴(yán)格執(zhí)行！無論是在單純的區(qū)塊鏈技術(shù)中，還是在企業(yè)管理中，沒有完全的去中心化， 去中心化和中心化兩