設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)考慮的因素

1、設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng)考慮的因素近年來，績(jī)效考核工作已經(jīng)走過從框架搭建到形成體系建設(shè) 階段，就績(jī)效考核指標(biāo)的整體設(shè)計(jì)而言， 應(yīng)緊緊圍繞以企業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略、重點(diǎn)方向、向管理要效益的目標(biāo)，充分結(jié)合企業(yè)各類裝置 生產(chǎn)特點(diǎn)和工作特點(diǎn)、工作需求，依靠全年生產(chǎn)計(jì)劃，面向全體 員工，結(jié)合各類崗位不同特點(diǎn)，制訂有針對(duì)性的考核指標(biāo)體系， 使績(jī)效考核工作在公司全面管理工作中找準(zhǔn)位置， 真正發(fā)揮其激 勵(lì)約束作用，體現(xiàn)其在管理中要效益。不同的績(jī)效指標(biāo)最終會(huì)導(dǎo)致不同的成果表現(xiàn)， 而不同的成果 表現(xiàn)；反過來又會(huì)指導(dǎo)指標(biāo)的修正， 最終達(dá)成一套完整科學(xué)的績(jī) 效考評(píng)體系。一、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)篩選原則1. 引導(dǎo)性： 績(jī)效管理的核心目的有兩

2、個(gè)： 一是通過績(jī)效考評(píng) 為價(jià)值分配提供依據(jù)； 二是尋找經(jīng)營(yíng)短板所在并不斷改進(jìn)。 只有 對(duì)績(jī)效管理的目的進(jìn)行明確定位， 才能有的放矢地設(shè)計(jì)相應(yīng)的考 核方法和制度， 才能通過考核實(shí)現(xiàn)對(duì)員工能力成長(zhǎng)的導(dǎo)引， 以實(shí) 現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。2. 有效性：即指標(biāo)能夠客觀地、真實(shí)地、集中地反映要素的 要求是什么， 也就是通過績(jī)效考核要解決什么問題， 績(jī)效考核工 作的管理目標(biāo)是什么。3. 量化性： 即所設(shè)計(jì)的指標(biāo)可用具體數(shù)值量化表現(xiàn)出來， 目 標(biāo)清晰，責(zé)任明確，能夠客觀、科學(xué)地衡量員工的績(jī)效水平，避 免主觀判斷的影響；4. 落地性：選擇那些考核、 測(cè)算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲 得，而且計(jì)算過程盡量簡(jiǎn)單容易的指標(biāo)，

3、使員工自己一看就懂、 一看就明了， 對(duì)著指標(biāo)就可以計(jì)算出得失， 避免因指標(biāo)過于繁瑣 而造成員工不理解， 考核人員不得不頻繁解釋， 雙方因理解不同 而糾纏于指標(biāo)細(xì)節(jié)的尷尬境地。二、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定1. 實(shí)現(xiàn)短期與長(zhǎng)期績(jī)效指標(biāo)的有機(jī)結(jié)合 短期績(jī)效指標(biāo)，是指在年度、季度、月度等一段時(shí)期內(nèi)對(duì)員 工所應(yīng)完成的任務(wù)進(jìn)行限定的管理方法， 即員工在短期內(nèi)應(yīng)完成 的階段性任務(wù)； 長(zhǎng)期績(jī)效指標(biāo)， 是指基于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展目 標(biāo)設(shè)定的，為積累企業(yè)在人才、品牌、研發(fā)能力等方面的優(yōu)勢(shì)長(zhǎng) 期發(fā)展目標(biāo)值。 短期績(jī)效指標(biāo)和長(zhǎng)期績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)， 除了需要 考慮企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)， 還要考慮不同的實(shí)施對(duì)象， 不同的發(fā)展階 段，才

4、能使其在績(jī)效管理體系中發(fā)揮作用， 從而引導(dǎo)大家發(fā)現(xiàn)績(jī) 效差距并尋求解決之道， 實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏。 也就是說要把 長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)分解為若干個(gè)短期目標(biāo)， 使員工弄夠集中精力完成好短 期目標(biāo)，并為完成長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。2. 做好指標(biāo)設(shè)計(jì)與監(jiān)督考核在指標(biāo)的設(shè)計(jì)上， 力求抓大放小、 抓主放次， 不搞“連坐”， 不搞“指標(biāo)平移”， 使指標(biāo)之間形成一個(gè)因果關(guān)系環(huán)環(huán)相扣的目 標(biāo)鏈；在監(jiān)督考核的過程中，建立問題導(dǎo)向思維模式，通過日常 監(jiān)督、檢查及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，同時(shí)在解決問題過程中推 進(jìn)考核工作的進(jìn)一步開展。3. 加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)和培訓(xùn)工作 進(jìn)一步加大考核隊(duì)伍建設(shè)和培訓(xùn)力度， 強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)考核和 組織領(lǐng)導(dǎo)，

5、鼓勵(lì)基層自查、自診、互學(xué)、互助，做好指標(biāo)設(shè)計(jì)、 督查、指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作，全面提升整體管理水平，推動(dòng)企業(yè)管理 上水平、長(zhǎng)臺(tái)階促進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造能力穩(wěn)步提升。4. 操作類員工績(jī)效指標(biāo)的確定 操作類員工的績(jī)效考核內(nèi)容基本上是在部門目標(biāo)分解之后， 基于部門任務(wù)和崗位職責(zé)進(jìn)行分解，5. 動(dòng)態(tài)管理，“正視問題不回避” 工作中我們發(fā)現(xiàn)個(gè)別單位在績(jī)效管理工作中存在管理程序 不規(guī)范的問題，對(duì)于這些問題當(dāng)場(chǎng)予以指正、修訂，后期進(jìn)行跟 蹤檢查，將各單位提出的合理性意見、期待和要求，有效引導(dǎo)， 善加利用，尋找管理層與基層，企業(yè)發(fā)展與穩(wěn)定之間的“最大公 約數(shù)”，以審慎的態(tài)度，具體問題具體對(duì)待，興其利而去其弊， 對(duì)于不理解的負(fù)面

6、情緒進(jìn)行政策宣講、 理順而不大意。及時(shí)收集 職工建議和意見，及時(shí)溝通，做好指導(dǎo)、解釋、協(xié)調(diào)工作，對(duì)各 單位出現(xiàn)的問題及時(shí)予以糾正、指導(dǎo)、解決，使公司的績(jī)效考核 工作更上一層樓。三、主要矛盾和問題1. 考核者的主觀性難以保證考核的公正性， 在對(duì)員工的工作 態(tài)度、工作能力、工作效率、職業(yè)道德等方面的定性指標(biāo)進(jìn)行考 核評(píng)價(jià)時(shí)，在考核過程和結(jié)果中或多或少都帶有一些考核者的主 觀色彩，考核者的主觀性主要表現(xiàn)在：對(duì)比效應(yīng)、近因效應(yīng)、首 因效應(yīng)、似我效應(yīng)、惡魔效應(yīng)、中間傾向等，難以保證考核的公 正性。2. 有一部分領(lǐng)導(dǎo)沒有認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核在企業(yè)管理中的作用， 認(rèn)為績(jī)效考核是形式，是在浪費(fèi)企業(yè)的人力和財(cái)務(wù)。所以，在推 行過程中往往因?yàn)榈貌坏礁邔宇I(lǐng)導(dǎo)的足夠支持而有阻力。3. 有的部門考核者不愿得罪人充當(dāng)老好先生，