中小企業(yè)如何留住老員工

1、中小企業(yè)如何留住老員工？ 作為企業(yè)，只需留住老員工不難，單一招新人也不難，最難的是既要留老員工， 又要招新人。那么企業(yè)該如何在招聘新員工的同時， 又不影響原有骨干的積極性 呢？如何化解薪酬市場化與企業(yè)原有薪酬體系的矛盾？ 提出幾點建議： 1. 注意薪資保密，制造信息不對稱 （工資保密很難做到的，操作不好也會傷人， 沒有把握的話不要實行） 無論是新人，還是老人，都要注意薪資保密。制定嚴格的薪資保密制度，這是解 決薪資矛盾最笨，也是最有效的辦法。 2. 盡量讓薪資結構趨于合理 新人進入一段時間后，也逐步會變?yōu)槔先?，能力大小貢獻多少也就試出來，薪資 結構應逐步調(diào)整，盡量趨于合理（注意是合理而不是薪資

2、相同），因為薪資要考 慮內(nèi)部的相對公平性和外部的相對競爭性。 3. 引進骨干要小步快跑 成長型的中小企業(yè)引進人才不要跨步太大，不必把未來企業(yè)能用上的人才提到現(xiàn) 在來用。有的企業(yè)只嫌自己企業(yè)的發(fā)展速度慢， 不考慮現(xiàn)有的企業(yè)現(xiàn)狀，包括資 源、業(yè)務規(guī)模、平臺承載能力、現(xiàn)金支持力度，盲目制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，盲目引 進高能高薪人才，結果人才引進后，根本不具備施展才能的條件，或是引進的人 才水土不服，造成人才的極大浪費，最后是兩敗俱傷。 4. 引進骨干不要一味加薪 對于沒有穩(wěn)定現(xiàn)金流的中小企業(yè)來說， 如果老人與新人相互攀比，薪水的漲升不 僅會造成企業(yè)成本增加，更重要的是有時加薪是解決不了問題的。 其實薪水只

3、要 是市場平均水平靠上一點，即中上等水平，保持薪資在市場上的相對競爭優(yōu)勢就 可以。 原骨干（老員工）心有不甘，怎么辦？ 1. 是對于特別重要的核心骨干員工，可以讓其參與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略討論， 讓其 充分理解人才的重要性。 2. 是企業(yè)可以多設計幾個晉升通道，通過采取滿足老核心員工薪資待遇外的其他 需求，來彌補老核心員工對與新人的薪資差別的心理失衡。 3. 是設計整套的期權激勵體系,為員工描繪一個美好的藍圖。雖然老核心員工沒 有新引進人才的薪水高，但是因工作時間長和以往的貢獻，會分得更多的分紅股 和期股，這也可以平衡協(xié)調(diào)老核心員工失衡的心態(tài)。 4. 是利用老核心員工對企業(yè)的感情，給予持續(xù)有效的溝

4、通和積極正面的引導， 針 對老員工，對其的家庭、生活方面的關懷也是留住他們的有效措施，相比新員工， 公司更了解老員工的情況，老員工也有資格得到這份關懷，針對性的關懷會使老 員工因此會倍感溫暖和尊重，忠誠度得以保持和提高。 請問能否在分享點具體的業(yè)務團隊成員的薪資待遇設計原理呢？很多人喜歡找 底薪高的低提成，可是作為老板，愿意底薪低，高提成。如何在這兩者之間找到 平衡呢？ 在全民“用工荒”的態(tài)勢下，很多企業(yè)紛紛調(diào)整內(nèi)部管理模式，有的甚至放棄了 多年的管理規(guī)章，開始思考并準備推行人性化管理，其實人性化管理不是沒有任 何原則的放縱，而是一種軟性管理，其具體方法如下： （一）統(tǒng)一價值理念：用優(yōu)秀文化來

5、凝聚員工 一只木桶能夠裝多少水,不僅取決于每一塊木板的長度，還取決于木板與木板之 間的結合是否緊密。沒有足夠的緊密度，再長的木板也沒用。而加強木桶緊密度 的，正是“企業(yè)文化與價值觀念”這一粘合劑。 在一個組織或團隊之中，不同的職業(yè)價值觀處于不斷的交匯融合之中， 組織或團 隊能否形成統(tǒng)一的職業(yè)價值觀，很大程度上影響著整個企業(yè)的活力和生命力。 統(tǒng) 一的職業(yè)價值觀是指一個組織或團隊中被全體成員所共同認同的基本價值判斷， 是團隊共同的奮斗目標和價值理念，它直接決定著成員的思維風格和行為方式。 當這種統(tǒng)一的價值理念被團隊成員充分認知、 認同后，就能夠轉化為強大的凝聚 力、向心力，就能夠統(tǒng)攬全員的思想和意

6、志，使團隊成員在統(tǒng)一職業(yè)價值觀的引 領下，基于組織肩負的職責和追求的目標，振奮精神，永葆高昂的斗志。 （二）統(tǒng)一事業(yè)目標：讓員工把個人追求融入企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 古語有云“上下同欲者勝”，說的就是只有上下一心才能獲取勝利。只有在組織 中達成共同的追求，形成共同的行為準則，才能把全體成員的思想行為統(tǒng)一起來， 進而形成強大的競爭力。 要做到員工與企業(yè)的發(fā)展目標一致，就要將員工個人的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)的未 來發(fā)展結合起來，切實做到企業(yè)與員工成為一個利益共同體一一企業(yè)的發(fā)展依靠 員工的成長與能力的提升，而企業(yè)的發(fā)展又會員工提供了更為寬廣的發(fā)展平臺。 企業(yè)應為員工設計不同的職業(yè)發(fā)展通道， 如管理路徑、專業(yè)路徑

7、、復合路徑三種， 并根據(jù)員工的職業(yè)興趣、個人特性、素質(zhì)能力規(guī)劃不同的職業(yè)發(fā)展方向。同時， 通過完善的培訓、輔導計劃，切實幫助員工快速成長，實現(xiàn)個人與企業(yè)的真正雙 贏。 （三）施無法之賞：激勵員工實現(xiàn)自我價值 激勵，是團隊管理中一種最重要的手段。史記中記載：漢楚相爭之初，項羽 用兵4 0余萬，4倍于劉邦，曾經(jīng)政由己出，號令天下，威震一時，然而，由于 他賢愚不分，獎罰不明，“于人之功無所記，于人之罪無所忘，戰(zhàn)勝而不得其獎， 拔城而不得其封”，“雖有奇士不能用”。所以程平、韓信等部下都“擇良木而 棲，擇賢主而事”，相繼離開了他。由于項羽不諳激勵之道，獎罰不明，不會用 人，使得這位“力拔山兮氣蓋世”的霸王，最終不免演了一幕“別姬”的悲劇。 所以，管理者的責任就是建立內(nèi)部激勵機制， 公平公正地實施獎罰，激勵全體員 工愛崗敬業(yè)，維持高昂的團隊士氣，讓一切負面思維及詬病文化無所遁形， 從而 保證企業(yè)持久的凝聚力。 如果是一線員工，工齡獎很重要，要有點誘惑力，其他都和新員工一樣，如果是 技術、管理類員工，給他一個發(fā)展的平臺，按他的能力分配一個合適的“官職”， 讓他覺得有混頭。管理員工最重要的的是摸透他的心理，什么才是對他最重要的， 錢