中山大學管理學院830微觀經(jīng)濟學與管理學歷年考研真題及詳解

1、中山大學管理學院830微觀經(jīng)濟學與管理學歷年考研真題及詳解2015年中山大學管理學院833微觀經(jīng)濟學與管理學考研真題2015年中山大學管理學院922微觀經(jīng)濟學與管理學考研真題（單考）2014年中山大學管理學院833微觀經(jīng)濟學與管理學考研真題及詳解中山大學二一四年攻讀碩士學位研究生入學考試試題科目代碼：833科目名稱：微觀經(jīng)濟學與管理學考試時間：1月5日下午考生須知：全部答案一律寫在答題紙上，答在試題紙上的不計分！答題要寫清題號，不必抄題。第一部分：微觀經(jīng)濟學（75分）一、名詞辨析（共20分）1機會成本（Opportunity Cost）與沉沒成本（Sunk Cost）（76分）2壟斷（Mono

2、poly）與自然壟斷（Natural Monopoly）（6分）3洛倫茲曲線（Lorenz Curve）與基尼系數(shù)（Gini Coefficient）（8分）二、春秋時期，宋國狙公很喜歡猴子，家里養(yǎng)了一大群猴子，時間長了，他能理解猴子的意思，猴子也懂得他的心意。狙公寧可減少全家的食用，也要滿足猴子的要求。然而不久，家里越來越窮，狙公必須減少猴子吃栗子的數(shù)量。狙公對猴子說：“給你們的栗子，早上三個晚上四個，夠吃了嗎？”猴子一聽，都站了起來，十分惱怒。過了一會兒，狙公又說：“給你們的栗子，早上四個，晚上三個，這該夠吃了吧？”猴子一聽，一個個都趴在地上，非常高興。同樣都是七個栗子，為什么后一種方案，

3、猴子滿意，請用經(jīng)濟學理論加以解釋（10分）。三、2012年7月1日，北京、上海、廣州、江蘇等地相繼實施階梯電價，其中廣州階梯電價方案（夏季標準）為：第一檔為每戶每月0?260千瓦時的用電量，電價為0.61元/千瓦；第二檔為每戶每月261?600千瓦時的用電量，電價為0.66元/千瓦；第三檔為每戶每月601千瓦時及以上的用電量，電價為0.91元/千瓦。1階梯定價的經(jīng)濟學理論依據(jù)是什么？（5分）2階梯定價，對居民消費者剩余有何影響？（5分）3階梯定價，對電資源的配置有何影響？（5分）四、2013年，北上深廣一線城市房價瘋狂上漲，房產(chǎn)稅的征收即將實施，請你：1結(jié)合房地產(chǎn)屬性，利用供求理論分析房價上漲

4、的原因？（10分）2房產(chǎn)稅征收將怎樣影響未來房價走勢？（5分）五、大象和黃牛同樣具有商業(yè)價值，為什么象牙的商業(yè)價值會威脅到大象的生存，而牛肉的商業(yè)價值卻成為黃牛的護身符？（15分）第二部分：管理學（75分）一、名詞解釋和比較（要求：從以下6題中任選5題，每題6分，共30分）1效率（efficiency）與效果（effectiveness）2名義群體法（nominal group technique）與群體思維（groupthink）3職權(quán)（authority）與職責（responsibility）4領(lǐng)導者（leader）與管理者（managers）5目標設(shè)定理論（goal-setting th

5、eory）與目標管理理論（management by objectives）6授權(quán)（empowerment）與集權(quán)（centralization）二、簡述題（每題10分，共30分）1如今，稻盛和夫以及阿米巴經(jīng)營理念在日本和世界很多國家享有盛譽。其實，阿米巴經(jīng)營理念的提出純粹是稻盛和夫被逼無奈的結(jié)果：“當時的我如果掌握了經(jīng)營學或組織理論的知識，或者就會知道如何控制越來越龐大的組織，面臨的問題或許會迎刃而解我當時甚至不知道有經(jīng)營咨詢這個行當，如果知道，說不定會硬著頭皮湊錢接受咨詢。當時赤手空拳，無依無靠?！睕]有管理理論和管理咨詢的幫助反而成就了稻盛和夫，那么我們是否還需要學習管理理論呢？宄竟什么樣

6、的領(lǐng)導方式有效？2中國移動、中國聯(lián)通這個昔日的競爭對手出乎意料地發(fā)現(xiàn)，“微信”成為他們共同的敵人；激戰(zhàn)正酣的幾大銀行也發(fā)現(xiàn)，不知何時，他們的市場份額被從來沒有想到的對手，諸如支付寶悄悄地侵蝕了從決策的角度而言，為何上述企業(yè)面臨這樣的問題？3顧客有權(quán)給予網(wǎng)上商戶好評差評，從控制的角度看，這顯然屬于反饋控制；現(xiàn)在我國又修改消費者權(quán)益保護法，從2014年3月15日起，網(wǎng)購7日內(nèi)可無理由退貨。這項制度在一定程度上屬于前饋控制，在一定范圍內(nèi)可以保證大部分賣家不敢進假貨。請簡要地論述組織如何運用控制的三個類型，做好控制工作？三、綜合性案例分析題（閱讀以下案例短文，回答相關(guān)問題，共15分）微軟收購諾基亞案例

7、北京時間9月3日消息，今日微軟宣布將收購諾基亞的設(shè)備和服務(wù)部門，收購總額為71.7億美元，預計將于2014年第一季度完成。根據(jù)雙方協(xié)定，微軟將獲得諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門，包括移動手機、智能設(shè)備 業(yè)務(wù)以及業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的設(shè)計團隊，運營包括所有諾基亞設(shè)備和服務(wù)相關(guān)的生產(chǎn)設(shè)備、市場營銷、技術(shù)支持。目前，諾基亞主要擁有設(shè)備與服務(wù)、Here地圖和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備三大業(yè)務(wù)部門，而設(shè)備與服務(wù)部門主要負責手機業(yè)務(wù)。微軟將完全接手諾基亞的智能設(shè)備業(yè)務(wù)部門，分享其與高通達成的長期專利許可協(xié)議以及其他許可協(xié)議，還將獲得諾基亞 的移動（功能）手機部門。收購之后，大約有32000名諾基亞員工過渡到微軟，包括4700名芬蘭本土員工以及

8、18300名分布在世界各地投入制造、組裝和包裝產(chǎn)品的員工。根據(jù)兩家公司達成的協(xié)議，諾基亞現(xiàn)任CEO史蒂芬?6?埃洛普（Stephen Elop）將出任諾基亞執(zhí)行副總裁，主管設(shè)備與服務(wù)，直至交易結(jié)束；諾基亞現(xiàn)任董事長里斯托?6?席拉斯瑪（Risto Siilasmaa）己被任命為諾基亞臨時CEO。雙方認為，這項收購將加速諾基亞設(shè)備和服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展勢頭，為更多人們帶來 世界上最具創(chuàng)新的智能手機，同時繼續(xù)通過諾基亞豐富的功能手機產(chǎn)品聯(lián)系十億用戶。微軟認為本次把諾基亞這個最頂尖的硬件合作伙伴收購回來將可以為它節(jié)約資金 和讓平臺發(fā)展得更快，而且微軟可以使用海外資金來完成本次收購，同時也限制了本次收購對渴

9、望股息的股東的影響。不過微軟的目的顯然不只是為了省錢，更重要的是 為更多的消費者使用設(shè)備一一微軟的目標是在2018年前把當前WP智能手機的市場份 額提升3倍以上，從4%的份額在5年內(nèi)提升到15%。此外，地圖和地理空間服務(wù)成微軟未來戰(zhàn)略的核心之一：有權(quán)使用諾基亞的HERE地圖定位技術(shù)，雖然微軟當前“只是”得到10年的諾基亞專利授權(quán)，不過他們也可能將之變?yōu)橛谰谩Ｗ詈?，微軟的最終目的 是平臺的整體增長。通過數(shù)年的努力試圖在移動通信行業(yè)中奪回一定的話語權(quán)，微軟的Windows Phone操作系統(tǒng)的智能手機出貨量在全球范圍內(nèi)勉強超過黑莓一點，達到第三的位置，在全球的市場份額大概為5%左右。微軟表示盡管他

10、們收購了諾基亞的設(shè) 備和服務(wù)部門，但是他們依舊渴望與其他制造商進行合作，不過微軟認為推動平臺快速發(fā)展的最好方法是通過制造出一些優(yōu)良的諾基亞產(chǎn)品來獲得大量的市場份額。微軟相信一旦它在市場獲得一個更大的立足點，應(yīng)該會有更好的機會與合作伙伴們一起堅持下去。思考：1你如何看待微軟的此次并購？2對微軟而言，組織遇到怎樣的挑戰(zhàn)？試從變革或創(chuàng)新的角度。參考答案中山大學二一四年攻讀碩士學位研究生入學考試試題科目代碼：833科目名稱：微觀經(jīng)濟學與管理學考試時間：1月5日下午考生須知：全部答案一律寫在答題紙上，答在試題紙上的不計分！答題要寫清題號，不必抄題。第一部分：微觀經(jīng)濟學（75分）一、名詞辨析（共20分）1

11、機會成本（Opportunity Cost）與沉沒成本（Sunk Cost）（6分）（中山大學2014年研）答：2壟斷（Monopoly）與自然壟斷（Natural Monopoly）（6分）（中山大學2014年研）答：3洛倫茲曲線（Lorenz Curve）與基尼系數(shù)（Gini Coefficient）（8分）（中山大學2014年研）答：二、春秋時期，宋國狙公很喜歡猴子，家里養(yǎng)了一大群猴子，時間長了，他能理解猴子的意思，猴子也懂得他的心意。狙公寧可減少全家的食用，也要滿足猴子的要求。然而不久，家里越來越窮，狙公必須減少猴子吃栗子的數(shù)量。狙公對猴子說：“給你們的栗子，早上三個晚上四個，夠吃了嗎

12、？”猴子一聽，都站了起來，十分惱怒。過 了一會兒，狙公又說：“給你們的栗子，早上四個，晚上三個，這該夠吃了吧？”猴 子一聽，一個個都趴在地上，非常高興。同樣都是七個栗子，為什么后一種方案，猴子滿意，請用經(jīng)濟學理論加以解釋（10分）。三、2012年7月1日，北京、上海、廣州、江蘇等地相繼實施階梯電價，其中廣州階梯電價方案（夏季標準）為：第一檔為每戶每月0?260千瓦時的用電量，電價為0.61元/千瓦；第二檔為每戶每月261?600千瓦時的用電量，電價為0.66元/千瓦；第三檔為每戶每月601千瓦時及以上的用電量，電價為0. 91元/千瓦。1階梯定價的經(jīng)濟學理論依據(jù)是什么？（5分）2階梯定價，對居

13、民消費者剩余有何影響？（5分）3階梯定價，對電資源的配置有何影響？（5分）四、2013年，北上深廣一線城市房價瘋狂上漲，房產(chǎn)稅的征收即將實施，請你：1結(jié)合房地產(chǎn)屬性，利用供求理論分析房價上漲的原因？（10分）2房產(chǎn)稅征收將怎樣影響未來房價走勢？（5分）五、大象和黃牛同樣具有商業(yè)價值，為什么象牙的商業(yè)價值會威脅到大象的生存，而牛肉的商業(yè)價值卻成為黃牛的護身符？（15分）第二部分：管理學（75分）一、名詞解釋和比較（要求：從以下6題中任選5題，每題6分，共30分）1效率（efficiency）與效果（effectiveness）（中山大學2014年研）答：效率（efficiency）是指以盡可能少

14、的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。因為管理者處理稀缺的輸入，包括像人員、資金和設(shè)備這樣的稀缺資源，所以他們必須有效率地利用這些資源。效率通常指的是“正確地做事”，即不浪費資源。但是僅僅有效率是不夠的，管理當局還應(yīng)該關(guān)注效果，也就是完成活動以便達到組織的目標。效果（effectiveness）通常是指“做正確的事”，即所從事的工作活動有助于組織達到其目標?？梢姡适顷P(guān)于做事的方式，而效果涉及結(jié)果，管理當局不能只是關(guān)注達到和實現(xiàn)組織目標，也就是關(guān)注效果，還要盡可能有效率地完成工作。在成功的組織中高效率和高效果是相輔相成的，而不良的管理通常既是低效率的也是低效果的，或者雖然有效果但卻是低效率的。2名義群體

15、法（nominal group technique）與群體思維（groupthink）（中山大學2014年研）答：名義群體法（nominal group technique）是指在決策過程中對群體成員的討論或人際溝通加以限制，但群體成員是獨立思考的。像召開傳統(tǒng)會議一樣，群體成員都出席會議，但群體成員首先進行個體決策的一種方法。群體思維（groupthink）是指由于人們更樂于贊成而不是反對，即便反對可以提高該群體的效力。因此，我們采取從眾行為。但是，這種從眾壓力可能會過度，尤其當某個成員的觀點截然不同于其他群體成員的觀點時。在這種情況下，該群體往往會對該成員施加巨大的壓力，以使他與其他成員的觀

16、點保持一致的現(xiàn)象。兩個概念都是通過群體行為通過某種方式加以干擾，不同的是名義群體法（nominal group technique）是刻意而為之，群體思維（groupthink）的影響是在無形之中產(chǎn)生的。3職權(quán)（authority）與職責（responsibility）（中山大學2014年研）答：職權(quán)（authority）是指每一個管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權(quán)力。因此，職權(quán)與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，是一種職位的權(quán)力。在組織中，處于指揮鏈當中的管理者被賦予一定的權(quán)力來協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的工作。職責（responsibility）是指任職者為履行一定的

17、組織職能或完成工作使命，所負責的范圍和承擔的一系列工作任務(wù)，以及完成這些工作任務(wù)所需承擔的相應(yīng)責任。兩者都來源于組織職位，并且一定的職責要求相當?shù)穆殭?quán)與之匹配，做到權(quán)責對應(yīng)。4領(lǐng)導者（leader）與管理者（managers）（中山大學2014年研）答：領(lǐng)導者（leader）是指能夠影響他人并擁有管理職權(quán)的人員。管理者（manager）是這樣的人，他通過協(xié)調(diào)和監(jiān)管其他人的活動以達到組織目標。他的工作不是取得個人成就，而是幫助他人完成工作任務(wù)。管理者的工作可能意味著協(xié)調(diào)一個部門的工作；可能意味著監(jiān)管某個員工；可以是協(xié)調(diào)一個工作團隊的活動，而該團隊由來自不同部門甚至組織外部的人組成，如臨時雇員或者

18、供應(yīng)商的雇員。管理者可能還要承擔與協(xié)調(diào)和監(jiān)管他人工作無關(guān)的其他工作任務(wù)。從理論上來說，由于領(lǐng)導是四項基本管理職能之一，因而所有的管理者都應(yīng)當是領(lǐng)導者。5目標設(shè)定理論（goal-setting theory）與目標管理理論（management by objectives）（中山大學2014年研）答：目標設(shè)定（traditional goal setting）是指由高層管理者設(shè)定的目標沿著組織等級鏈向下傳達，并且變成每個組織領(lǐng)域的子目標。這些目標被傳達到下一個組織層級，并以文件形式予以公布，以反映這個層級承擔的職責，然后再傳達到它下面的組織層級，依此類推。目標管理（management by o

19、bjective，MBO），即設(shè)定管理者和員工雙方認可的目標并使用這些目標來評估員工績效的一個過程。目標管理計劃有四個要素：具體的目標；參與型決策；明確的時間框架；績效反饋。目標管理并不是利用目標來確保員工按照管理層對他們的期望工作，而是利用目標來激勵員工。其魅力之處在于它聚焦于員工，以促使他們實現(xiàn)那些他們參與設(shè)定的目標。而目標設(shè)定（traditional goal setting）理論試圖將寬泛的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為每個部門、每個團隊以及每個人的目標有可能是一個極為困難的、挫折重重的過程。6授權(quán)（empowerment）與集權(quán)（centralization）（中山大學2014年研）答：授權(quán)（emp

20、loyee empowerment），是分權(quán)的另一種說法，即向員工提供更多的決策權(quán)。充分發(fā)揮員工的積極性和聰明才智，是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的趨勢。集權(quán)（centralization）是決策的制定發(fā)生在組織高層的集中化程度。如果高層管理者在作出關(guān)鍵決策時幾乎不從組織低層獲得輸入，那該組織就是更加集權(quán)化的。與其相對應(yīng)的就是分權(quán)，即低層組織成員提供的輸入或作出的實際決策越多，該組織的分權(quán)（decentralization）程度就越高。需要注意，集權(quán)或分權(quán)只是一個相對的概念，而不是絕對的兩極。也就是說，組織不可能是徹底集權(quán)的，也不會是徹底分權(quán)的。很少有組織能夠在所有決策都集中于一特定的高層管理者團體時仍能有效

21、地運行；同理，將所有決策都授予最低層員工的組織，也不會是有效的。二、簡述題（每題10分，共30分）1如今，稻盛和夫以及阿米巴經(jīng)營理念在日本和世界很多國家享有盛譽。其實，阿米巴經(jīng)營理念的提出純粹是稻盛和夫被逼無奈的結(jié)果：“當時的我如果掌握了經(jīng)營學或組織理論的知識，或者就會知道如何控制越來越龐大的組織，面臨的問題或許會迎刃而解我當時甚至不知道有經(jīng)營咨詢這個行當，如果知道，說不定會硬著頭皮湊錢接受咨詢。當時赤手空拳，無依無靠。”沒有管理理論和管理咨詢的幫助反而成就了稻盛和夫，那么我們是否還需要學習管理理論呢？究竟什么樣的領(lǐng)導方式有效？（中山大學2014年研）答：（1）在不斷變化的環(huán)境中，組織要取得最

22、佳績效，需要學習管理理論。管理具有普遍性。管理理論是人們在長期的企業(yè)經(jīng)營管理實踐中形成的已經(jīng)被證明是正確的、符合企業(yè)發(fā)展規(guī)律的并且能夠成功指導實踐的科學方法和觀點的綜合。而在任何組織中，管理者都進行計劃、組織、領(lǐng)導和控制，通過學習管理理論，管理者才能夠及時、準確地發(fā)現(xiàn)不良的管理，并且快速采取措施予以糾正。正如材料中，稻盛和夫自己就后悔自己當時不懂得經(jīng)營學合組織理論知識，否則，就能快速找出企業(yè)遇到的問題并迅速解決。由此可見管理理論對一個企業(yè)的重要性。稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營理念本身就是一種管理理論，是對原有管理理論的創(chuàng)新和發(fā)展，稻盛和夫之所以能夠獲得這樣的理論成就，絕不是無中生有，而是在對已有的管理

23、理論的學習、運用和研究基礎(chǔ)上，在豐富的管理實踐中形成的。因此，無論何時我們都應(yīng)當學習管理學知識和理論。不僅對于管理者和需要管理理論支持的時候，而且在日常學習工作中，不斷地學習研究管理理論，只有這樣才能在關(guān)鍵時刻指導實踐，進行創(chuàng)新。（2）組織需要領(lǐng)導者改變現(xiàn)狀，設(shè)計未來愿景，并激勵組織成員去實現(xiàn)它。在管理實踐中并不存在一種固定的領(lǐng)導方式在任何場景下都是有效的。根據(jù)領(lǐng)導權(quán)變理論，無論是費德勒模型、赫塞和布蘭查德的情境領(lǐng)導理論還是路徑目標模型。對有效的領(lǐng)導方式的界定都是根據(jù)一定的權(quán)變因素對領(lǐng)導所處的環(huán)境和領(lǐng)導方式進行研究、分類，并將兩者進行匹配。指出在不同的權(quán)變因素組合環(huán)境下，管理者要執(zhí)行不同的領(lǐng)導

24、方式才是有效的。2中國移動、中國聯(lián)通這個昔日的競爭對手出乎意料地發(fā)現(xiàn)，“微信”成為他們共同的敵人；激戰(zhàn)正酣的幾大銀行也發(fā)現(xiàn)，不知何時，他們的市場份額被從來沒有想到的對手，諸如支付寶悄悄地侵蝕了從決策的角度而言，為何上述企業(yè)面臨這樣的問題？（中山大學2014年研）答：從決策的角度，上述企業(yè)面臨這樣的問題，可以從以下兩個方面解釋：（1）企業(yè)受決策過程中制定的決策問題的影響。每一項決策都始于一個問題，即現(xiàn)有狀況和預期狀況之間的不一致。管理者如何確定所存在的問題成為難點。在現(xiàn)實世界中，絕大多數(shù)問題都不會明顯地顯現(xiàn)出來。在行業(yè)競爭中對潛在競爭者和替代品提供商競爭的識別是一個困難的過程。就像在通訊行業(yè)中，

25、“微信”作為移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中的黑馬排擠著移動和聯(lián)通的市場，支付寶作為一種互聯(lián)網(wǎng)金融工具改變著人們的理財習慣和行為。這些事物和現(xiàn)象都是隨著科技環(huán)境的變化而不斷凸現(xiàn)的，作為決策者的管理者，在識別這些決策問題的時候是很困難的。（2）決策的有限理性。有限理性是指管理者會理性地作出決策，但是這種理性被管理者處理信息的能力所限制。由于管理者不可能分析所有備選方案的所有信息，因此他們只是制定滿意的而不是使目標最大化的決策。管理者通常是滿足某項標準或要求，而不是做到最好。他們所接受的決策方案只是足夠好的，他們的理性受到他們信息處理能力的限制。就是在對決策問題的識別的過程中，任何一個管理者都會由于環(huán)境的多變、復

26、雜性和問題的隱蔽型、管理者本身能力的局限性而不可能實現(xiàn)完全的理性，對市場狀況完全掌握和預測。3顧客有權(quán)給予網(wǎng)上商戶好評差評，從控制的角度看，這顯然屬于反饋控制；現(xiàn)在我國又修改消費者權(quán)益保護法，從2014年3月15日起，網(wǎng)購7日內(nèi)可無理由退貨。這項制度在一定程度上屬于前饋控制，在一定范圍內(nèi)可以保證大部分賣家不敢進假貨。請簡要地論述組織如何運用控制的三個類型，做好控制工作？（中山大學2014年研）答：企業(yè)要做好控制工作，可以運用控制的三個類型采取以下具體措施：（1）前饋控制，其關(guān)鍵是在問題發(fā)生之前采取管理行動。通過這種方式，管理者可以防止問題的發(fā)生，而不是當出現(xiàn)問題時（例如質(zhì)量低劣的產(chǎn)品、客戶流失

27、、收入下降，等等）出現(xiàn)之后再予以糾正。具體而言，企業(yè)可以采取培訓教育措施提升員工相關(guān)意識來減少相應(yīng)的失誤；制定相應(yīng)的獎懲制度，實現(xiàn)對員工的強化，使員工行為朝著企業(yè)期望的方向發(fā)展等。這種控制需要及時和準確的信息，但遺憾的是這些常常是很難辦到的，因此管理者總是不得不借助于另外兩種類型的控制。（2）同期控制，是指在一項工作活動進行期間進行的控制。最常見的同期控制方式是直接視察，用來描述這種方式的另一個術(shù)語是走動式管理，即管理者在工作現(xiàn)場直接與員工交流和互動。及時發(fā)現(xiàn)問題，并現(xiàn)場解決，可以收到更好的效果，雖然在實際行動與管理者作出反應(yīng)之間肯定會有一段延遲時間，但這種延遲是非常小的。問題通常可以在出現(xiàn)大

28、量資源浪費或重大損失造成之前就得以解決。但是，這種控制方式很容易受到員工的抵觸與反感。對此，管理者在同期控制過程中要處理好自己與員工的關(guān)系，創(chuàng)新出更好的控制方式。（3）反饋控制，是指某項活動完成之后實施的控制。反饋控制的缺點是，即便組織在發(fā)現(xiàn)問題之后立即予以糾正，損失是不可彌補的。對此，企業(yè)的反饋控制應(yīng)當以檢驗計劃努力效果如何、了解員工的工作績效如何、以檢驗組織運行機理并提出相應(yīng)的改進、完善措施為目的。反饋控制有兩個優(yōu)點。首先，反饋控制為管理者提供了關(guān)于計劃的效果究竟如何的真實信息。如果反饋顯示標準與現(xiàn)實之間只有很小的偏差，則說明計劃的目的達到了；如果偏差很大，管理者就應(yīng)該利用這一信息使新計劃

29、制定得更有效。其次，反饋控制可以增強員工的積極性。因為人們希望獲得評價他們業(yè)績的信息，而反饋正好提供了這樣的信息。三、綜合性案例分析題（閱讀以下案例短文，回答相關(guān)問題，共15分）微軟收購諾基亞案例北京時間9月3日消息，今日微軟宣布將收購諾基亞的設(shè)備和服務(wù)部門，收購總額為71.7億美元，預計將于2014年第一季度完成。根據(jù)雙方協(xié)定，微軟將獲得諾基亞的設(shè)備與服務(wù)部門，包括移動手機、智能設(shè)備業(yè)務(wù)以及業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的設(shè)計團隊，運營包括所有諾基亞設(shè)備和服務(wù)相關(guān)的生產(chǎn)設(shè)備、市場營銷、技術(shù)支持。目前，諾基亞主要擁有設(shè)備與服務(wù)、Here地圖和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備三大業(yè)務(wù)部門，而設(shè)備與服務(wù)部門主要負責手機業(yè)務(wù)。微軟將完全接手諾基

30、亞的智能設(shè)備業(yè)務(wù)部門，分享其與高通達成的長期專利許可協(xié)議以及其他許可協(xié)議，還將獲得諾基亞 的移動（功能）手機部門。收購之后，大約有32000名諾基亞員工過渡到微軟，包括4700名芬蘭本土員工以及18300名分布在世界各地投入制造、組裝和包裝產(chǎn)品的員工。根據(jù)兩家公司達成的協(xié)議，諾基亞現(xiàn)任CEO史蒂芬?6?埃洛普（Stephen Elop）將出任諾基亞執(zhí)行副總裁，主管設(shè)備與服務(wù)，直至交易結(jié)束；諾基亞現(xiàn)任董事長里斯托?6?席拉斯瑪（Risto Siilasmaa）己被任命為諾基亞臨時CEO。雙方認為，這項收購將加速諾基亞設(shè)備和服務(wù)業(yè)務(wù)的發(fā)展勢頭，為更多人們帶來世界上最具創(chuàng)新的智能手機，同時繼續(xù)通過諾

31、基亞豐富的功能手機產(chǎn)品聯(lián)系十億用戶。微軟認為本次把諾基亞這個最頂尖的硬件合作伙伴收購回來將可以為它節(jié)約資金和讓平臺發(fā)展得更快，而且微軟可以使用海外資金來完成本次收購，同時也限制了本次收購對渴望股息的股東的影響。不過微軟的目的顯然不只是為了省錢，更重要的是為更多的消費者使用設(shè)備微軟的目標是在2018年前把當前WP智能手機的市場份額提升3倍以上，從4%的份額在5年內(nèi)提升到15%。此外，地圖和地理空間服務(wù)成微軟未來戰(zhàn)略的核心之一：有權(quán)使用諾基亞的HERE地圖定位技術(shù)，雖然微軟當前“只是”得到10年的諾基亞專利授權(quán)，不過他們也可能將之變?yōu)橛谰?。最后，微軟的最終目的是平臺的整體增長。通過數(shù)年的努力試圖在

32、移動通信行業(yè)中奪回一定的話語權(quán)，微軟的Windows Phone操作系統(tǒng)的智能手機出貨量在全球范圍內(nèi)勉強超過黑莓一點，達到第三的位置，在全球的市場份額大概為5%左右。微軟表示盡管他們收購了諾基亞的設(shè)備和服務(wù)部門，但是他們依舊渴望與其他制造商進行合作，不過微軟認為推動平臺快速發(fā)展的最好方法是通過制造出一些優(yōu)良的諾基亞產(chǎn)品來獲得大量的市場份額。微軟相信一旦它在市場獲得一個更大的立足點，應(yīng)該會有更好的機會與合作伙伴們一起堅持下去。思考：1你如何看待微軟的此次并購？（中山大學2014年研）答：并購的內(nèi)涵非常廣泛，一般是指兼并和收購。兼并又稱吸收合并，即兩種不同事物，因故合并成一體，多指兩家或者更多的獨

33、立企業(yè)，公司合并組成一家企業(yè)，通常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或者多家公司。收購是指一家企業(yè)用現(xiàn)金或者有價證券購買另一家企業(yè)的股票或者資產(chǎn)，以獲得對該企業(yè)的全部資產(chǎn)或者某項資產(chǎn)的所有權(quán)，或?qū)υ撈髽I(yè)的控制權(quán)。微軟的此次并購活動，微軟能夠獲得由于諾基亞價格適中而產(chǎn)生的市場營業(yè)額，特別是大份額的中國市場和歐洲市場；微弱作為軟件行業(yè)巨頭，并購諾基亞業(yè)務(wù)可以獲得高質(zhì)量的硬件支持，同時獲得了諾基亞的專利儲備。但是，微軟收購諾基亞，隨之而來的問題便是要對其投入大量的資源經(jīng)營，并且其經(jīng)營好壞直接關(guān)系到微軟在智能手機行業(yè)的成敗；并且，兩個國際化大公司的經(jīng)營理念的差異化以及諾基亞老員工的安置問題都會直接影響微軟的正

34、常發(fā)展。2對微軟而言，組織遇到怎樣的挑戰(zhàn)？試從變革或創(chuàng)新的角度。（中山大學2014年研）答：（1）組織文化變革。微軟對諾基亞的收購，兩者能夠真正地融合并產(chǎn)生互相作用，最根本的就是要在企業(yè)文化上進行調(diào)整、融合、變革，形成一個雙方都能夠認可、接受的企業(yè)文化。這對微軟這樣一個龐大的企業(yè)來說來說必然是一項巨大的挑戰(zhàn)。（2）組織結(jié)構(gòu)變革。組織變革要求組織選擇組織的正式設(shè)計、分配職權(quán)以及決定正規(guī)化程度等各項活動。但這些結(jié)構(gòu)決策不是一旦作出就一成不變的。變化的條件或戰(zhàn)略要求結(jié)構(gòu)作相應(yīng)的改變。對諾基亞的收購，隨之而來的就是諾基亞人員的收編，諾基亞相關(guān)部門、機構(gòu)的裁撤、整合，以及微軟公司組織機構(gòu)的調(diào)整。變革勢在

35、必行，否則就難以融合諾基亞這樣的龐然大物。（3）技術(shù)變革與創(chuàng)新。創(chuàng)新是指富有創(chuàng)新力的組織能夠不斷地將創(chuàng)造性思想轉(zhuǎn)變?yōu)槟撤N有用的結(jié)果。諾基亞作為移動智能的硬件巨頭，微軟作為軟件生產(chǎn)商，兩者的并購，必然要求微軟對自身的業(yè)務(wù)流程進行重新規(guī)劃，對軟件技術(shù)進行創(chuàng)新，只有這樣才能充分利用二者的優(yōu)勢，贏得競爭。2013年中山大學管理學院833微觀經(jīng)濟學與管理學考研真題及詳解參考答案中山大學2013年攻讀碩士學位研究生入學考試試題科目代碼：833科目名稱：微觀經(jīng)濟學與管理學第一部分 微觀經(jīng)濟學（75分）一、術(shù)語辨析（每題5分，共25分）1利潤最大化與成本最小化有何聯(lián)系？答：2斯勒茨基方程是分解哪兩種效應(yīng)？答：

36、3“人不犯我，我不犯人”是否是序貫博弈中的一個策略？答：4基數(shù)效用與序數(shù)效用有何差異？答：5兩個廠商，甲與乙，都可以生產(chǎn)A和B兩種商品，并且不能再生產(chǎn)其他商品。若廠商甲生產(chǎn)商品A較廠商乙而言有比較優(yōu)勢，是否廠商乙生產(chǎn)商品B較廠商甲而言一定是有比較優(yōu)勢的？答：二、某企業(yè)的生產(chǎn)函數(shù)為，如果該企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的競爭市場價格為6元，勞動力L的市場價格為126元，短期K固定在2。求：短期中該企業(yè)最優(yōu)勞動投入量為多少？（5分）答：三、已知某個消費者的效用函數(shù)為，收入m=100，開始時x商品的價格為，y商品的價格，現(xiàn)x商品的價格變?yōu)?，問：補償變化CV和等價變化EV分別為多少？（20分）答：四、設(shè)消費者對某商品

37、的需求量D取決于廠商對該商品的定價p和廠商的廣告投入，即。又假設(shè)廠商追求利潤最大化，其成本函數(shù)為（不包括廣告投入）。令為需求價格彈性，為需求廣告投入彈性（需求量相對變化除以廣告投入相對變化的比率）。證明：，即廣告投入（）占銷售額（）的比例應(yīng)等于需求的廣告投入彈性與需求的價格彈性之比。（15分）答：五、Alvin E. Roth和Lloyd S. Shapley因市場設(shè)計理論而獲2012年諾貝爾經(jīng)濟學獎，他們的貢獻之一就是穩(wěn)定匹配理論。我們來考慮一下男女婚姻問題。假設(shè)有三個男生，m1，m2，m3和三個女生，w1，w2，w3。他們的偏好由如下矩陣刻畫：w1w2w3m11，32，23，1m23，11

38、，32，2m32，23，11，3其中，每個方格的第一個數(shù)字描述男生對女生的評價，第二個數(shù)字描述女生對男生的評價。例如第二行、第二列的數(shù)字組合（1，3）表示m1將w1排在心目中的第1位（即，最喜歡），而w1將m1排第3位（即，最不喜歡）。以此類推。根據(jù)穩(wěn)定匹配理論，若一個匹配（mi，wi），（mj，wj）是非穩(wěn)定的，則以下兩個條件同時成立：（1）某男生mi更喜歡女生wj而不是他現(xiàn)在的伴侶wi；（2）女生wj比較她現(xiàn)在的伴侶mj更喜歡mi。那么一個穩(wěn)定匹配就是沒有任何非穩(wěn)定匹配的均衡結(jié)果。比如，以下就是個穩(wěn)定的匹配：（mi，w1），（m2，w2），（m3，w3）請問還有另外的穩(wěn)定匹配結(jié)果嗎？（10

39、分）答：第二部分管理學（75分）一、名詞解釋和比較（要求：從以下6題中任選5題，每題6分，共30分）1統(tǒng)一指揮（Unified command）與統(tǒng)一領(lǐng)導（Unified leadership）答：（1）二者的含義統(tǒng)一指揮是指組織的各級機構(gòu)及個人必須服從一個上級的命令和指揮，只有這樣才能保證政令統(tǒng)一，行動一致。如果兩個領(lǐng)導人同時對同一個人或同一件事行使他們的權(quán)力，就會出現(xiàn)混亂。在任何情況下，都不會有適應(yīng)雙重指揮的社會組織。統(tǒng)一領(lǐng)導是指在設(shè)置組織機構(gòu)的時候，一個下級不能有兩個直接上級。與統(tǒng)一指揮不同，統(tǒng)一領(lǐng)導指的是，一個下級只能有一個直接上級。統(tǒng)一指揮講的是，一個下級只能接受一個上級的指令。（2

40、）二者之間的關(guān)系這二者之間既有區(qū)別又有聯(lián)系。統(tǒng)一領(lǐng)導講的是組織機構(gòu)設(shè)置的問題，即在設(shè)置組織機構(gòu)的時候，一個下級不能有兩個直接上級。而統(tǒng)一指揮講的是組織機構(gòu)設(shè)置以后運轉(zhuǎn)的問題，即當組織機構(gòu)建立起來以后，在運轉(zhuǎn)的過程中，一個下級不能同時接受兩個上級的指令。2職業(yè)經(jīng)理人（Professional managers）與內(nèi)部企業(yè)家（Intrepreneurs）答：（1）二者的含義職業(yè)經(jīng)理人是指在一個所有權(quán)、法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)中承擔法人財產(chǎn)的保值增值責任，全面負責企業(yè)經(jīng)營管理，對法人財產(chǎn)擁有絕對經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)，由企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人市場（包括社會職業(yè)經(jīng)理人市場和企業(yè)內(nèi)部職業(yè)經(jīng)理人市場）中聘任，而其自

41、身以受薪、股票期權(quán)等為獲得報酬主要方式的職業(yè)化企業(yè)經(jīng)營管理專家。內(nèi)部企業(yè)家是指當企業(yè)規(guī)模逐漸龐大，而經(jīng)理人在做決策時，常常不具備有關(guān)所欲解決的問題的個人知識，同時單單依靠分權(quán)并不能導致成功，在這種情形下，大企業(yè)所需的并非更多的半獨立的部門，而是某種存在于組織內(nèi)部的行事形近市場企業(yè)的企業(yè)家。（2）二者之間的區(qū)別職業(yè)經(jīng)理人與內(nèi)部企業(yè)家的區(qū)別是職業(yè)經(jīng)理人是受業(yè)務(wù)目標和公司激勵政策驅(qū)動的，是以市場份額作為評判標準的；但內(nèi)部企業(yè)家不是目標驅(qū)動，而是機會驅(qū)動，他永遠在尋找對企業(yè)有利的機會。3公司戰(zhàn)略（Corporate strategy）與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（Business strategy）答：（1）二者的含義

42、公司戰(zhàn)略是指為了實現(xiàn)企業(yè)整體發(fā)展方向和發(fā)展目標所需采取的方式，以及為此進行的資源在不同業(yè)務(wù)之間分配的決策。制定公司戰(zhàn)略需要符合三個基本條件：戰(zhàn)略與企業(yè)所處的外部環(huán)境相一致，并能利用環(huán)境提供的機會，避免環(huán)境的威脅；戰(zhàn)略能利用企業(yè)的核心專長和競爭優(yōu)勢，并能盡可能地避免劣勢；戰(zhàn)略與企業(yè)的使命相符合。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是一些相互協(xié)調(diào)的、反映業(yè)務(wù)宗旨的變化、適應(yīng)業(yè)務(wù)環(huán)境的機會與威脅以及企業(yè)優(yōu)勢與劣勢，為實現(xiàn)長期持續(xù)的競爭優(yōu)勢而采取的行動計劃。在多業(yè)務(wù)企業(yè)中，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略由專門設(shè)立的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進行管理。對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的管理包括戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的設(shè)立和管理，以及基本業(yè)務(wù)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)兩個內(nèi)容。（2）二者之間的區(qū)別公司戰(zhàn)略涉及公司整個

43、發(fā)展的問題，主要是未來1-5年的戰(zhàn)略定位和經(jīng)營模式及經(jīng)營安排，涉及公司的所有部門和生產(chǎn)線。而業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是在公司戰(zhàn)略的指導下，為保證完成公司指定的戰(zhàn)略規(guī)劃而制定本事業(yè)單位的戰(zhàn)略計劃，屬于支持性戰(zhàn)略。4“靜水行船”變革觀（“Calm waters” metaphor）與“|激流泛舟”變革現(xiàn)（“White-water rapids” metaphor）答：“靜水行船”變革觀設(shè)想組織是一艘在風平浪靜的海洋中航行的大船，認為只是偶爾遇到風暴時才會有變化出現(xiàn)，在其他平靜、可預見的旅程中盡可放心享受。在“靜水行船”變革觀中，變革被視為對正常事件流偶爾的中斷，是指對組織平衡狀態(tài)的一種打破，組織被看作是穩(wěn)定的，只

44、是偶然的危機才擾亂了它的秩序?！皘激流泛舟”變革觀是把組織看作在不斷出現(xiàn)險灘的湍急河流中航行的小木筏，變化就是一種自然的狀態(tài)，在“激流泛舟”變革觀中，對變革的管理也是一個持續(xù)的、不可預見的過程，管理者必須面對不斷出現(xiàn)的、近乎無序的變革?！办o水行船”變革觀假設(shè)下的穩(wěn)定性和可預見性是不存在的，管理者對現(xiàn)狀的打破不是偶然的，也不是暫時性的，可以返回到平靜的狀態(tài)。當今的管理者大都不能避免急流險灘， 他們必須時刻準備對他們的組織或他們工作領(lǐng)域面臨的變革實行有效的管理。5正強化（Positive reinforcement）與負強化（Negative reinforcement）答：（1）二者的含義正強化

45、是指獎勵那些符合組織目標的行為，以使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。正強化的刺激物不僅包括獎金等物質(zhì)獎勵，還包括表揚、提升、改善工作關(guān)系等精神獎勵。負強化是指懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱甚至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。實際上，不進行正強化也是一種負強化。負強化還包括減少獎金或罰款、批評、降級等。（2）二者之間的區(qū)別正強化和負強化在實施過程中有所不同。一種正強化是連續(xù)的、固定的，例如對每一次符合組織目標的行為都給予強化，或每間隔一段固定的時間給予一定數(shù)量的強化。另一種正強化的方式是間斷的，時間和數(shù)量都不固定的，管理者根據(jù)組織的需要和個人行為在工作中的

46、反映，不定期、不定量實施強化，使每次強化都能起到較大的效果。實踐證明，后一種正強化更有利于組織目標的實現(xiàn)。而負強化應(yīng)以連續(xù)負強化為主，即對每一次不符合組織的行為都應(yīng)及時予以負強化，消除人們的僥幸心理，減少直至消除這種行為重復出現(xiàn)的可能性。6價值鏈管理（Value chain management）與供應(yīng)鏈管理（Supply chain management）答：（1）二者的含義價值鏈管理是指管理關(guān)于在價值鏈上流動的產(chǎn)品的有序的相互關(guān)聯(lián)的活動和信息的全部過程。而我們所說的價值鏈是指從原材料加工到產(chǎn)成品到達最終顧客手中的過程中，所有增加價值的步驟所組成的全部有組織的一系列活動。完整的價值鏈可能包括

47、供應(yīng)者的供應(yīng)者到顧客的顧客所有部分。企業(yè)需要協(xié)調(diào)內(nèi)外資源來共同滿足消費者需求，當我們把供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的企業(yè)看作為一個虛擬企業(yè)同盟，而把任一個企業(yè)看作為這個虛擬企業(yè)同盟中的一個部門時，同盟的內(nèi)部管理即為供應(yīng)鏈管理。只不過同盟的組成是動態(tài)的，根據(jù)市場需要隨時在發(fā)生變化。供應(yīng)鏈是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料，制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中。它是將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈模式。一條完整的供應(yīng)鏈應(yīng)該包括供應(yīng)商（原材料供應(yīng)商或零配件供應(yīng)商），制造商（加工廠或裝配廠），分銷商（代理商或批發(fā)商），零售商（賣場

48、、百貨商店、超市、專賣店、便利店和雜貨店）以及消費者。（2）二者之間的區(qū)別和供應(yīng)鏈相比，價值鏈管理是外部導向的，不僅僅包括流進組織的資源，還有流出組織的產(chǎn)品和服務(wù)。價值鏈管理是效益導向的，它的目標是為顧客創(chuàng)造更高的價值。而供應(yīng)鏈管理是內(nèi)部導向的，它主要集中在資源流進組織的效率，主要是效率導向的，它的目標是降低成本使組織更加多產(chǎn)。二、簡述題（每題10分，共30分）1為能適應(yīng)激烈市場的震蕩并推動組織發(fā)展，越來越多的大企業(yè)開始通過積極地開展組織內(nèi)的創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)活動以調(diào)動員工的主動進取精神，推陳出新，打破常規(guī)。請結(jié)合當前中國經(jīng)濟面臨的國內(nèi)外動態(tài)、復雜、敵對的形勢，說明有哪些有效的方法可以推動“組織發(fā)展”

49、，解釋怎樣的變革可以對組織內(nèi)的創(chuàng)新可以起到積極的推動和促進作用？答：（1）推動組織發(fā)展的有效方法是根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，改進組織效能、解決組織本身的問題并達到組織目標。在組織理論的指導下，著重改善和更新人的行為、人際關(guān)系、組織文化、組織結(jié)構(gòu)及組織管理方式，從而達到提高企業(yè)組織的生命力和效能的目的。我們應(yīng)該對組織的三個系統(tǒng)技術(shù)或工作系統(tǒng)、管理或行政系統(tǒng)、人文系統(tǒng)進行系統(tǒng)改革。同時，培養(yǎng)企業(yè)管理者的創(chuàng)新品質(zhì)和適應(yīng)環(huán)境、解決問題的能力。（2）組織變革是指組織根據(jù)外部環(huán)境變化和內(nèi)部情況的變化，及時地改變自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要，組織的變革應(yīng)達到動態(tài)平衡的目的。組織的變革的三種類型：結(jié)構(gòu)變

50、革、技術(shù)變革、人員變革。結(jié)構(gòu)變革結(jié)構(gòu)變革包括權(quán)利關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、服務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。管理者的任務(wù)就是要對如何選擇組織設(shè)計模式、如何制定工作計劃、如何授予權(quán)力以及授權(quán)程度等一系列行動做出決策。現(xiàn)實中，固化式的結(jié)構(gòu)設(shè)計往往不具有可操作性，需要隨著環(huán)境條件的辯護而改變，管理者應(yīng)該根據(jù)實際情況靈活改變其中的某些要素組成。技術(shù)變革技術(shù)變革包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計、修正和組合，更換機器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等。由于產(chǎn)業(yè)競爭的加劇和科技的不斷創(chuàng)新，管理者應(yīng)能與當今的信息革命相聯(lián)系，注重在流程再造中利用最先進的計算機技術(shù)進行一系列的技術(shù)改造。同時，組織還需要對組織中

51、各個部門或各個層級的工作任務(wù)進行重新組合，如工作任務(wù)的豐富化、工作范圍的擴大化等。人員變革人員變革是指員工在態(tài)度、技能、期望、認知和行為上的改變。組織發(fā)展雖然包括各種變革，但是人是最主要的因素，人即可能是推動變革的力量也可能是反對變革的力量。變革的主要任務(wù)是組織成員之間在權(quán)力和利益等資源方面的重新分配。要想順利實現(xiàn)這種分配，組織必須注重員工的參與，注重改善人際關(guān)系并提高實際溝通的質(zhì)量。22012年9月11日，日本政府不顧中方反對，與所謂的土地所有者簽訂“購島”合同。釣魚島爭端變成了危機，中國成城民眾舉行反日游行，部分地方出現(xiàn)打砸搶燒：中日兩方持續(xù)派遣公務(wù)船到釣魚島海域巡航。據(jù)人民網(wǎng)引用日本共同

52、社的報道，日本政府統(tǒng)計結(jié)果顯示：在華日企這次在中國各地爆發(fā)的沖突中遭受的損失“總額約為數(shù)十億至一百億日元（約合人民幣7.8億元）”，有近四分之一的日本制造商正重新思考在中國的投資計劃，有18%的日本制造商表示，它們正考慮把生產(chǎn)轉(zhuǎn)移至其他國家。事實上，自1990年以來，日本企業(yè)在索尼等電子制造商的帶領(lǐng)下投資中國，之后又有豐田等日系汽車廠商及其供應(yīng)商跟進，投資中國工廠近1萬億美元，總計超過了20000家企業(yè)，創(chuàng)造了逾160萬個工作崗位。試運用管理學的權(quán)變理論，從中日兩國決策者有限理性的角度出發(fā)分析在華日資企業(yè)應(yīng)實施的正確決策。答：（1）權(quán)變理論認為，每個組織的內(nèi)在要素和外在環(huán)境條件都各不相同，因而

53、在管理活動中不存在適用于任何情景的原則和方法，即在管理實踐中要根據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化隨機應(yīng)變，沒有什么一成不變的、普適的管理方法。成功管理的關(guān)鍵在于對組織內(nèi)外狀況的充分了解和有效的應(yīng)變策略。權(quán)變理論以系統(tǒng)觀點為理論依據(jù)，從系統(tǒng)觀點來考慮問題，權(quán)變理論的出現(xiàn)意味著管理理論向?qū)嵱弥髁x方向發(fā)展前進了一步。該學派是從系統(tǒng)觀點來考察問題的，它的理論核心就是通過組織的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及組織和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，來確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強調(diào)在管理中要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部條件隨機應(yīng)變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。（2）決策

54、的有限理性是把問題的本質(zhì)特征抽象為簡單的模型，而不是直接處理全部復雜性的決策行為。然后再組織的信息處理限制和約束下，管理者努力在簡單的模型參數(shù)下采取理性行動，其結(jié)果是一個滿意的決策而不是一個最優(yōu)化決策，既是一個解決方案“足夠好”的決策，因為在決策的制定過程中可能受到組織文化、內(nèi)部政治、權(quán)利等的強烈影響。（3）在華日資企業(yè)應(yīng)實施的正確決策：由于日本政府單方面的挑釁，在華日資企業(yè)的市場營銷環(huán)境受到外部環(huán)境（政治環(huán)境）的影響，直接關(guān)系到社會購買力的改變和市場消費者需求的變化。根據(jù)管理學的權(quán)變理論，企業(yè)的管理者應(yīng)該適當弱化產(chǎn)品形象，比如在產(chǎn)品包裝上，不要特別強調(diào)日本企業(yè)或者中日合資企業(yè)。對于那些因政治

55、環(huán)境的變化，已購買本公司產(chǎn)品的消費者，如果受到排外勢力的破壞，應(yīng)主動賠償被害者的損失，以行動表明企業(yè)對消費者的重視程度。本案例中的數(shù)據(jù)表明，日本企業(yè)為了開辟中國市場，已投入大量的人力、物力，而且日本企業(yè)在中國的投資是一項雙贏的舉措。根據(jù)管理學中有限理性的理論基礎(chǔ)，在華日資企業(yè)應(yīng)理性看待這一事件，根據(jù)企業(yè)所處的外部條件隨機應(yīng)變。如果只是簡單的撤資，改變企業(yè)的發(fā)展方向，會給企業(yè)造成不可挽回的局面。31990年代初，“核心競爭力”概念的提出人Gary Hamel和Prahalad,C,K曾提出一個重要理念，他們認為：“企業(yè)競爭的目標已不只是搞組織轉(zhuǎn)型，而且還必須搞產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型；企業(yè)逐步改善已不足以適應(yīng)現(xiàn)

56、實的變化；凡是不能想象未來的公司便不能享有未來的果實?？傊?，我們需要競爭的不是現(xiàn)在，而是未來?！闭埥Y(jié)合當前中國產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型大背景對上述觀點進行評價。答：（1）核心競爭力是指在一個組織內(nèi)部經(jīng)過整合了的知識和技能，尤其是關(guān)于怎樣協(xié)調(diào)多種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的知識和技能”。從產(chǎn)品或服務(wù)的關(guān)系角度來看，核心競爭力實際上是隱含在公司核心產(chǎn)品或服務(wù)里面的知識和技能，或知識和技能的集合體。企業(yè)想提高競爭力，就必須在知識和技能方面進行改革，單單依靠組織轉(zhuǎn)型，已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)實的變化，面對復雜的經(jīng)濟文化環(huán)境，企業(yè)需要對自身的產(chǎn)品服務(wù)的知識及技能進行改革，使其能在市場上獲得競爭優(yōu)勢。（2）隨著國經(jīng)濟總量迅速增長，國民

57、經(jīng)濟快速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化。目前，我國已經(jīng)形成了較為完整的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)體系，各部門的發(fā)展也較為穩(wěn)定。部門上，第一產(chǎn)業(yè)，第二產(chǎn)業(yè)，第三產(chǎn)業(yè)都已經(jīng)有了一定的規(guī)模，各個產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部也具備了較為完善的體系，特別是在改革開放之后的迅速發(fā)展，表明了我國經(jīng)濟的騰飛。然而，經(jīng)濟基本薄弱的先天缺點使得我國經(jīng)濟在發(fā)展過程中暴露出了越來越多的問題亟待解決，進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型勢在必行。在這樣的環(huán)境下，企業(yè)想要生存，想獲得成功，也必須進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。在中國產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的大背景下，企業(yè)為了能夠長遠的發(fā)展，也應(yīng)該適時地進行轉(zhuǎn)型。企業(yè)的領(lǐng)導者應(yīng)注重把握企業(yè)的發(fā)展方向，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境的變化，及時的改變企業(yè)的發(fā)展方向。但是，作為管理者不能只注重未來的發(fā)展，也應(yīng)該把握好企業(yè)當下的發(fā)展。企業(yè)只有把發(fā)展的每一步規(guī)劃好，執(zhí)行好，為未來的發(fā)展打好堅實的基礎(chǔ)，未來才會發(fā)展得更好，這是一個相輔相成的過程。 三、綜合性案例析題（閱讀以下案例短文，回答相關(guān)問題，共15