綜合管理：基于PMO的企業(yè)項目管理組織結構

1、綜合管理：基于PMO的企業(yè)項目管理組織結構1企業(yè)項目管理的提出相矢調查結果顯示，我國企業(yè)管理水平低或很低的比率高達58%，而66%的企業(yè)仍采用直線職能式組織機構。學習型組織、網(wǎng)絡組織、虛擬組織以及團 隊型組織模式越來越 受到人們的矢注。但是，在新的市場環(huán)境中，如何構建適應新時期的企業(yè)組織結構已成為人 們探索的重點。對于在現(xiàn)今全球化與知識經(jīng) 濟浪潮中的企業(yè)來講，項目管理作為一種先進的 管理思想與方法，在管理風險與變化、適應顧客多樣化需求方面體現(xiàn)出無與倫比的優(yōu)勢。時 至今日，項目管 理經(jīng)歷了潛意識項目管理、傳統(tǒng)項目管理與現(xiàn)代項目管理三個階段的發(fā)展。 現(xiàn)代項目管理正在以下三大領域迅速發(fā)展：首先是運用

2、領域，已大大突破了原有的傳統(tǒng)領域界限，滲透到各個領域。同時不再局限于單一企業(yè)與單一區(qū)域，而 是向著區(qū)域化和國際化的方向發(fā)展。其次是從事項目管理領域的人員也空前增到PN加，以PMI會員為例， 年成立時僅有數(shù)百名會員，根據(jù)PMI在年年報 顯示，截至_年11月30日其全球會員已有249860名之多。第三是項目管理 知識領 域隨著應用研究的深入也得到很大的發(fā)展，由原來的六大知識領域擴充的九大知識領域。正如MartinBarnes所言：未來的項目管理在應 用領域與可持續(xù)發(fā)展方面必將得到更大的發(fā)展。伴隨著理論與實踐的發(fā)展，一種新型的企業(yè)管理模式企業(yè)項目管理(EnterpriseProjectManagem

3、ent 、 EPM)應運而生。2組織結構是企業(yè)項目管理模式的重要內容企業(yè)組織結構是企業(yè)組織內部各個有機構成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有 效、合理地組織成員，為實現(xiàn)共同目標而努力。其規(guī)范化、復雜性和集權度對組織的效率起 著重要的作用。企業(yè)管理者需針對本企業(yè)的管理模式進行個性化組織結構設計，才能保證企 業(yè)的正常運轉。而企業(yè)項目管理較以往 的管理模式具有更加鮮明的項目化特征，要求企業(yè)形 成科學合理的組織結構。現(xiàn)在各種新型的非正式組織大量涌現(xiàn)出來，似乎不再像傳統(tǒng)組織那樣強調組織形式，但絕不能輕易得出組織結構已經(jīng)不再重要的結論。P eterF.Drucker認為,恰恰是因為會有那么多似是而非、模

4、糊不清的因素，有那么多的可塑性，有那么多變化形 態(tài)，在使命、價值觀和策略方面一片混淆不清，要平衡長期目標和短期計劃，要決定結果， 因此，不僅是“組織的終結M不會出現(xiàn)，而且會比以往更需要組織。在企業(yè)項目管理的模 式中，雖然開展業(yè)務的基本形式是項目團隊，但項目團隊的局部性必須以企業(yè)整體性為依 托。因此，企業(yè)項目管理更有必要認真研究和設計企業(yè)的組織結構。3傳統(tǒng)項目型企業(yè)的組織結構分析及設計項目管理組織結構時遵循的原則3.1傳統(tǒng)項目型企業(yè)組織結構優(yōu)缺點分析就實行項目化管理的企業(yè)而言，職能式組織結構、項目式組織結構和矩陣 式組織結構等形式是其常用的組織結構?？梢钥闯?，職能式和項目式組織結構的缺點都很明顯

5、，不能適應企業(yè)項目管理以戰(zhàn)略 為導向，以項目為經(jīng)營核心，多項目同時運行的要求，其內在機制也不能給予項目強有力的 支持。矩陣式組織結構雖然綜合了前兩種組織結構的優(yōu)點，達到了優(yōu)勢互補的目的，同時克 服了二者的缺點，但也存在權限模糊、命令不統(tǒng)一等缺陷，這些正是在設計企業(yè)項目管理組 織結構時應該注意的問題。組織結構是需要創(chuàng)新發(fā)展的，即使是在現(xiàn)有的基礎上進行一些簡 單的組合，仍可以收到良好的效果。3.2設計項目管理組織結構時遵循的原則結合企業(yè)項目管理的特點，在設計項目管理組織結構時應該遵循以下基本原則：(1) 職能部門和項目部門相結合。企業(yè)在高層設立職能部門，可以有效地對組織進行 控制，這意味著集權化。

6、同時設立項目部門，可以將一些權力和管理事務下放到基層，分權 不僅可以促進基層業(yè)務部門的活力，還會大大簡化企業(yè)高層的管理矢系，提高管理效率。(2) 有形結構與隱形結構互為結合。組織結構包括兩大類，一是看得見的有形結構， 二是看不見的無形權力、信息等隱形結構，矢鍵是要做到無形和隱形結構的結合和匹配。通 常情況下，權力體系不明確、信息網(wǎng)絡無法構建的有形結構設計方案將會被拋棄。一旦有形 結構被確定和構建，企業(yè)的相矢的隱形結構將充分圍繞提高有形結構的運行效率這一中心目 標來設計。例如，如果企業(yè) 選擇確定了矩陣式的有形結構形式，就必須要明確縱橫雙向的管 理體制，必牘菇?科學有效的民主協(xié)商和爭端協(xié)調機制，就

7、必須明確信息傳遞網(wǎng)絡/P(3) 集權模式與分權模式相結合。企業(yè)的集權與分權模式各有利弊，合理的組合有助 于企業(yè)揚長避短，發(fā)揮更加有效的管理效果。這種組合具體體現(xiàn)在不同的資源應按照效率原 則采用不同的配置方式。一般來說，如果企業(yè)中的資源具有以下某個特點時，應考慮采用集 權模式：資源對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著矢鍵作用(比如財務資源、人力資源等)：資源的分配易于衡量和調節(jié)，并且通過對這種資源的衡量和調節(jié)，上級可以對下級的工作進行有效的監(jiān)督（比如財務資源）；是一種強調流動性的資源，而且由部門自主進行交流具有很大的溝通障礙（比 如人力資源）；具有明顯規(guī)模效應的資源（比如營銷資源、技術研發(fā)資源等）。反之，

8、如果某一資源或職能沒有上述特點，采用各業(yè)務部門的分權的模 式可能會給企業(yè)帶來更多的 收益。為了構建一種比較合理的企業(yè)項目管理組織 結構，改善現(xiàn)有組織結構模式存在的不 足，以適應企業(yè)項目管理的需要，可以引入項目管理辦公室這一概念，嘗試著構建一種有效 的企業(yè)項目管理組織結 構。(3)項目戰(zhàn)略的管理者。制定整個企業(yè)的項目管理制度和構架項目管理體 系，建 立企業(yè)的項目管理文化，形成對項目管理的統(tǒng)一認識，并在企業(yè)內部推 行項目管理的標 準；進行多項目管理，確保所有要執(zhí)行的項目能夠圍繞企業(yè)的目標，為企業(yè)帶來利益。5基于PMO的EPM組織結構的構建PMO的產(chǎn)生是為了確保企業(yè)向項目型成功過渡，其發(fā)展歷程本身就

9、是一個不斷改進并滿足實施企業(yè)項目管理需要的過程。既然項目管理辦公室是一種成 功實施企 業(yè)項目管理的支持機構，那么要使其充分發(fā)揮作用，就必然要融入到企業(yè)的組織結構o5.1構建以矩陣式為基礎的基于PMO的EPM組織結構矩陣式組織結構在程度上體現(xiàn)了項目管理組織的 柔性特 點，在項目進行中嚴格按照項目管理的方法執(zhí)行和考核，確保每個項目目標的實現(xiàn)。如 何揚長避短，充分發(fā)揮其作用，項目管理辦公室可以解決這一問題。在這樣的組織結構 中，戰(zhàn)略規(guī)劃部可以根據(jù)企業(yè)的具體情況制定可行的企業(yè)戰(zhàn)略，并在項目管理辦公室的 配合下選擇適合企業(yè)的項目，并且對這些項目進行優(yōu)先級排列，后實施項目。52基于PMO的EPM組織結構的

10、特點(1) 以戰(zhàn)略為導向。企業(yè)有專門的戰(zhàn)略規(guī)劃部制定可行的企業(yè)戰(zhàn)略，在項目運行過程中，PMO對企業(yè)內所有項目實施戰(zhàn)略評估及控制，在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的 前提下提 高企業(yè)資源利用率。(2) 權責明確化。在項目運行過程中，職能經(jīng)理是企業(yè)資源庫的領導者，但 是放棄了 一定的權力基礎，項目經(jīng)理是真正的管理者，團隊成員必須且只對項目經(jīng)理負責。因此克 服了矩陣式組織結構存在的權責模糊的現(xiàn)象。(3) 組織的柔T生化。企業(yè)可以根據(jù)項目的實際需要擴大或縮減資源的數(shù)量，同時也可 以根據(jù)戰(zhàn)略意圖、市場競爭因素對職能部門進行調整。通過這樣的報考化管理，提高企業(yè) 的適應能力。(4) 學習型的組織結構。通過PMO對項目管理知識

11、及經(jīng)驗的歸集、整理和擴 展應用，實現(xiàn)項目團隊之間的互動學習，提高企業(yè)進行項目管理的水平。5.3各部門的定位及其主要任務(1) 戰(zhàn)略規(guī)劃部。戰(zhàn)略是企業(yè)的核心。因此企業(yè)要實現(xiàn)其目標首先應進行戰(zhàn) 略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃部是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者。戰(zhàn)略規(guī)劃部的任務是在全面分析企 業(yè)的外部環(huán)境和自身 狀況的基礎上，制定獲取和調配資源的合理方案，實現(xiàn)企業(yè)目標。由于只有對企業(yè)各個方 面十分清楚的企業(yè)高層才有資格制定戰(zhàn)略，所以戰(zhàn)略規(guī)劃部的權力等級不能低于項目管理 辦公室，也只有這樣才能保證戰(zhàn)略 規(guī)劃部制定的策略能在總經(jīng)理的推動下被項目管理辦公 室認真執(zhí)行。(2) 各項目部。各項目部是企業(yè)的運營中心。項目部把完成一個項目所需的各類人才 和資源組合在一起，由這一相對穩(wěn)定的團隊來共同完成多個項目。由于項目部有明顯的延 續(xù)性，因此他們要在培養(yǎng)技術骨干、拓展客戶矢系及積累經(jīng)驗等方面積極開展工作，保證 本部門能隨時完成組織分配的任務，經(jīng)過一段時間后，項目部便可以發(fā)揮出的團隊協(xié)作效 率，使得項目部在同樣的項目上獲取更佳的經(jīng)濟效益。(3) 各職能部門。項目確定后，PMO就會調用企業(yè)資源庫，為項目確定合適的項目經(jīng)理人選和相矢資源。此時，項目經(jīng)理直線領導組織的各個方面。職能經(jīng)理必須放棄其權力基礎，作為資源庫的領導者，負有發(fā)展和管理人力資源的責任，而具 備相