《永輝超市激勵機制》

1、永輝超市激勵機制永輝超市得激勵機制精華所在正就是留住人才，激發(fā)員工積極性，把薪酬與績效掛鉤，把門店 得利益與個人目標(biāo)一致化。整個超市業(yè)得一大問題就是，一線員工干看最臟、最累得活,卻拿看最低微得薪水，整個行業(yè) 員工得流動性更就是高得要命。永輝超市董事長張軒松曾在一次進店調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)一名一線員工每個月只有2000多元得 收入時，她們可能剛剛遍飽，根本就沒有什么干勁，每天上班事實上就就是當(dāng)一與尚敲一鐘” 而已。顧客幾乎很難從她們得臉上瞧到笑容,這對于網(wǎng)絡(luò)沖擊下得實體零售業(yè)來說，更就是一個巨大 得問題。如果一線員工就是一種當(dāng)一天與尚敲一天鐘得狀態(tài)得話，在她們碼放果蔬得時候就會出 現(xiàn)往一邊丟、往那一砸

2、得現(xiàn)象，反正賣多少都與我沒關(guān)系、超市損失多少果蔬也與我沒關(guān) 系。受過撞擊得果蔬通常幾個小時就會變黑，這樣就無法吸引消費者走進購買，進而對整個超市造 成影響。超市員工怠工得原因激烈得市場競爭讓零售企業(yè)更多得關(guān)注于如彳可獲取外部客戶，既包括維系老顧客，又包含吸引 新得客戶。但就是過度得競爭卻也讓企業(yè)忘了她得內(nèi)部客戶，也就就是員工,尤其就是一線員工。 盡管內(nèi)部客戶給企業(yè)帶來得就是”間接受益”，但她們對消費者得購買、購買行為有看不小得影響： 如果非要按照數(shù)據(jù)來折算得話,那么內(nèi)部員工得意義就是，她們到底就是讓80%客戶能多買一點 還就是讓80%容戶少買一點?？蓡栴}在于,直接提升一線員工收入得情況也就是不

3、現(xiàn)實得：1、單純増加員工薪資，就會增加企業(yè)成本負(fù)擔(dān)，影響超市盈利；2、加多少合適，加多了老板不愿意，加少了激勵性弱，效果短暫。比如永輝超市在全國有6萬多名員工，假如每人每月增加100元得收入永輝一年就要多付出 7200多萬元得薪水大概10%得凈利潤。況且,100元對于員工得激勵就是極小得，效果更就是短暫，總不能每隔幾個月就全員提薪100 元吧。為此，既為了增加員工得薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬得損耗）以及提升營運收入（吸引更多消費 者得購買L所以永輝超市在執(zhí)行副總裁柴敏剛得指揮下開始了運營機制得革命。永輝采用得機制:員工不承擔(dān)企業(yè)風(fēng)險，但擔(dān)當(dāng)經(jīng)營責(zé)任;根據(jù)價值進行多次利益分配;靈活退出、 晉級制

4、度;通常與法律風(fēng)險無關(guān);關(guān)注團隊與個人得價值貢獻;注重自身價值、人脈、資源。永輝激勵制度得細節(jié)永輝在品類、柜臺、部門達到基礎(chǔ)設(shè)定得毛額或利潤額后，由企業(yè)與員工逬行收益分成。 其中,對于一些店鋪（主要就是精品店），甚至可能出現(xiàn)無基礎(chǔ)消費額得要求。”在分成比例方面, 都就是可以溝通、討論得，在我們得實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過六.案例說明：例如：賣場店A店第一季度.全店銷售達成100.1%.利潤總額達成106% ,利潤超額陽萬， 門店合佚人獎金包10萬。以下為各部門人數(shù)、達成 1#況；HI課長級 人做員工級 人魏利潤總額毛列達成 率排名對血分配奈散1利鬆暢麒全店1102413610

5、0.1%106%3 3萬10萬/2760100.6%107.0%第1名1.5兪品用品f2715101.0%103.0%第殆1.3跟裝/11293.4%90.0%1J加工/1J191.5%87.0%第略1.1后勤/44481這樣一來，員工會發(fā)現(xiàn)自己得收入與品類或部門、科目、柜臺等得收入時掛鉤得,只有自己提供 更出色得服務(wù)，才能得到更多得回報。另外，鑒于不少員工組與企業(yè)得協(xié)定就是利潤或毛利分成那么員工還會注意盡量避免不必要得成本浪費，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節(jié)省得成本就就是所謂得”節(jié)流，這也就解釋了在國內(nèi)整個果蔬部門損耗率超過30%得情況下,永輝超市只有4

6、%-5%損耗率得原因。門店獎金包=門店利潤總額超額/減虧部分X 30%門店利潤總額超額/減虧部分二實際值目標(biāo)值門店獎金包上限：門店獎金包萬時，獎金包按30萬元發(fā)放職級各職級獎金包分配店長、店助門店獎金包X 8%經(jīng)理級門店獎金包x 9%課長級門店獎金包x 13%員工級門店獎金包x 70%在此經(jīng)營制度下，永輝得放權(quán)還不止這些，對于部門、柜臺、品類等得人員招聘、解雇都就是 由員工組得所有成員決定得您當(dāng)然可以招聘io名員工，但就是所有得收益大家就是共同分享 得。這也就避免了有人無事可干，也有人類得累死得情況。最終，這一切都將永輝得一線員工綁在了 起，大家就是一個共同得團體，而不就是一個個單獨得個體,極

7、大地降低了企業(yè)得管理成本不說，員 工得流失率也有了顯著得降低。很少有領(lǐng)導(dǎo)人會承認(rèn)就是自己得戰(zhàn)略錯了，她們往往把問題歸結(jié)于執(zhí)行。戰(zhàn)略問題執(zhí)行化不但 讓公司喪失了良好得市場時機,而且還浪費了大量得資源。收益分配1. 一線員工獲得收益得方式：出錢一投資:保底收益、投資收益、投資份數(shù)、預(yù)設(shè)價值出力一貢獻:增值分配、價值衡量、二次分配、貢獻價值2、一線員工得收益規(guī)則：第一分:貢獻收益60%第二部分:投資收益30%第三部分:二次分配10%將管理層區(qū)分類型、層次，設(shè)定對應(yīng)得預(yù)設(shè)價值分，以倍數(shù)確立基礎(chǔ)資格分。將管理層區(qū)分類型、層次，設(shè)定對應(yīng)的預(yù)設(shè)價值份,層次19對應(yīng)職位預(yù)設(shè)價位(份)年度搖礎(chǔ)1分2040總份數(shù)

8、3&占25.33%總經(jīng)理1S36經(jīng)苗F營迄經(jīng)理1020總份數(shù)20,占13.33%采購經(jīng)理1020執(zhí)行叢 總份數(shù)42.占28%店氏7人5-7 懺據(jù)觀模、貢獻HM4二支持L：總份 tt2.占 18.67%人弔處理 財務(wù)經(jīng)理 俗息經(jīng)理612孩心人才3人3764預(yù)留22份.第一輪共1 5血以貢獻價值作為分配依據(jù),若實際增量值為利潤250萬元海份實際可得分紅二5000元,每份平 均分紅率二83、33%,但實際分配時，以價值分為依據(jù)。2.KSF考核評價法-核心人才灘失橋理價押5ft類-1(10%)：俺營目 |標(biāo)類 1(60%)內(nèi)涉詩 控類(3唧.; I -八I Q二類別i 痔核項H 【 科目迄義班組氏以上

9、玻曾理人 員、核心技心人扌 iK 厶 I E 亀| *!則ifi售怨一成本一費用 (不含公司折舊和貢 _寧會待別費用) 以出貨話售亦準(zhǔn) 麗殛匸入庫產(chǎn)血 輛助材料 可控變動費用/出貨 苗鶴堿K1對用/用;K3輔料成木度衡/sr配ffi2 平點外-I vitml_*n_iniBHillivi_n0找他項目分規(guī)則例如:第一輪員工得總分值為400分，總經(jīng)理個人得價值分為90分，而人事經(jīng)理得價值分為13 分?？偨?jīng)理實際分紅二750000/400x90二168750元 個人收益率二 168750/(18x6000)二 156、25%;人事經(jīng)理實際分紅二750000/400x13二24375元；個人收益率二

10、24375/(6x6000)=67、71%。設(shè)定特別加分項、扣分項，必須屬于公共分值，對企業(yè)發(fā)展具有重大意義，以強化對合伙人得價值挖 掘及相關(guān)約束。中途有員工退出或進入怎么辦？按協(xié)議規(guī)定退回合伙金，給予利息補償;考慮新得員工加入給予補充;無論就是退出得份數(shù)還 就是預(yù)留未分配出去得份數(shù)其收益最終歸公司所有;中途新進入得員工，根據(jù)加入時間核算個人合 伙分紅。永輝執(zhí)行效果2014中國版財富500強榜單中,零售企業(yè)共有31家,其中永輝超市以營收305、43億元領(lǐng)銜 超市業(yè)態(tài)。數(shù)據(jù)顯示，近3年來,永輝超市在這一榜單中得排名一直在大踏步前進，從2012年得224名， 到2013年得197名，今年已經(jīng)就是第176名，其營收増長率超過20%利潤率也從2013年得2% 提升到2014年得2、3%,在整個超市行業(yè)凈利率僅不足1%得困局之下，永輝超市得利潤率幾乎可 以領(lǐng)跑整個行業(yè)。Bl曰均人效 369C down 2.46K ) Id* up o 14%人均工資20001900iaoo17001&0015-0014001610Z013鋒191870 M年!職笑曰溝人效這種在