XX公司員工績效管理

1、“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如 果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，十年內我們將重建一切?！睂殱嵡叭?董事長杜普利這句名言已經(jīng)成為一家偉大公司關于人才重要性的最好的詮釋。但是，忽視員工個人價值和績效管理的公司依然比比皆是，而且，一些公司的高管發(fā)現(xiàn)， 傳統(tǒng)的人力資本管理手段似乎已經(jīng)應用到極限， 到底如何才能通過提高員工績效來為公司創(chuàng) 造最大的商業(yè)價值？作為人才資本管理(HCM)方面業(yè)界公認的領導者和思想領袖，仁科公司在人才資本管理 領域有著 15 年的市場領先優(yōu)勢，其推出的 PeopleSoft Enterprise 員工績效解決方案

2、是一 個不間斷的企業(yè)員工績效改善和發(fā)展方案?！霸绞悄切┚哂袘?zhàn)略性眼光的公司， 越是它的高管部門有這樣的遠見要進行績效和戰(zhàn)略 性人力資源管理的公司，就越會傾向于使用于我們這樣的解決方案：既有產(chǎn)品，又有實施， 又提供管理咨詢。”10月21日，仁科日本及亞太區(qū) HCM產(chǎn)品市場總監(jiān)橫井由美子 (Christine Yokoi) 在接受中國新時代專訪時說。員工：轉型公司的變革之踵中國新時代：越來越多的公司開始意識到，在一個變革迅速的時代里，適時轉型和 保持領先是一件多么不容易做到的事情。 您認為， 什么才是我們身處的這個時代里公司變革 的核心？橫井由美子： 20多年前，一家公司資產(chǎn)的主要來源是有形資產(chǎn)，

3、但 20多年以后這個比 重已經(jīng)顛倒過來了， 大頭來自于無形資產(chǎn)。 這種價值體現(xiàn)的變化是緣于整個市場經(jīng)濟的轉移， 由以制造業(yè)為重頭而轉向知識型的經(jīng)濟。 越來越多的價值體現(xiàn)在公司或者一個組織的無形資 產(chǎn)上，不僅僅包括自有的知識產(chǎn)權，還包括公司的品牌、顧客的忠實度等。一份調查顯示， 排在亞洲CEO們最關注內容的第一位是速度、靈活性和適應改變的能力，排在第二位是創(chuàng)新 和創(chuàng)業(yè)，而這些都是和員工密切相關的。在亞洲地區(qū)，有將近一半的 CEC認為能夠找到優(yōu)秀的管理人才，以及重中之重的人物。同樣，能夠安排好員工的計劃對于 CEC來說也是相當重要的計劃。 德勤在中國CEO們中間進行了一項調查來了解中國公司的高級主

4、管人員認為他們現(xiàn)在所面臨的主要戰(zhàn)略問題是什么， 結果是，排在前三位是公司監(jiān)管或者公司治理、品牌建立以及知識產(chǎn)權的保護。中國公司的這些高級主管們已經(jīng)充分認識到自己必須要適時而變，因為中國加入世界貿易組織后會不斷地開放， 他們發(fā)現(xiàn)并不是只有中國本土公司才具有低廉勞動力這種優(yōu)勢。因此，上述調查表明的三大戰(zhàn)略問題充分顯示出中國公司在面對著競爭日益激烈的大環(huán)境時， 他們迫切需要實現(xiàn)自己的轉型，而這三個問題都是和人密不可分的。中國新時代 ：為什么要強調員工對公司業(yè)績增長的重要性？員工績效管理如何才能 和公司發(fā)展緊密結合起來？橫井由美子： 在最底層員工水平上， 如果你能夠使自己的員工對他自己的工作感到很滿意

5、，同時也能夠保留住那些員工，也就是意味著在日常工作當中有很好的生產(chǎn)率。同樣的， 在運作水平上如果做得成功的話， 這種成功就很直接地反映到第三個層面， 也就是客戶服務 水平面上的成功。留住這些老顧客才保證你最終業(yè)務的成功。怎樣才能做到這一點呢？怎樣才能把員工績效與整個公司密切結合起來呢？我們認為 非常重要的要素就是建立起績效文化。 第一要把整個公司業(yè)務的戰(zhàn)略和想法真正能夠傳達給 每一個員工， 讓全體員工都能夠理解自己公司所要獲得的目標是什么。企業(yè)戰(zhàn)略目標不斷調整和變化的時候， 要通知自己的員工， 這樣員工在制定各種目標的時候， 也可以做相應的調 整。 而且還要讓績效好的員工得到很好的獎勵。 相應

6、的， 公司也要制定出相關的計劃和機制 來幫助他們發(fā)展自己的能力，來取得比較好的績效。中國新時代：能否具體解釋一下仁科的e-HR產(chǎn)品如何在一家公司里發(fā)揮績效管理的作用？理解橫井由美子：有的員工辭職離開一家公司，最主要原因就是他們的上司不夠了解他們、 他們也無法幫助他們。 在另外一種情況下，如果你的上司確實對你很理解， 認識到你的績效 是很高的，但如果這個上司走掉的話， 對他的下屬們也不是很好的信號， 也不能保證他的下 屬留在公司。有沒有可能從技術層面幫助我們達到建立績效文化的目標？仁科在這方面為我們的客戶制定了三個階段的技術計劃。最底層的一個基礎階段是簡化人力資源系統(tǒng)，在這個過程當中也意味著人力

7、資源部門本身效率就提高了。第二個階段叫做員工自助服務，就是把相關數(shù)據(jù)、相關指標向公司更廣泛的員工進行介紹， 讓他們了解到自 己所達到的目標是什么。接下來的第三個階段， 意味著要把公司整體的目標傳達到每一個業(yè)務的等級，最終傳達到每一個員工，讓他們清楚了解到我的績效水平是怎樣， 我應該怎樣提高，我的績效怎樣和 公司績效有關，以及我下一步要達到的目標是什么。在計劃做完了之后， 第二階段是監(jiān)控，如果你監(jiān)控做得不錯， 也可以繼續(xù)來到第三個階段，就是提高的階段，提高他們工作效率以及被監(jiān)控的水平。這三步走完后，就要站在公司的角度進行評測，不僅僅評測每個員工的績效，同時也評測整個公司的情況。中國新時代：類似仁科這樣的提供先進管理軟件的公司，其實滿足了中國正在逐漸壯大的一批特別想獲取企業(yè)利潤的企業(yè)的需要。但正像沒有一個方法可以適用企業(yè)的所有情況一樣，也沒有一個軟件可以解決所有企業(yè)的煩惱。實際上，在中國只有更加傾向于西方化的公司中這些軟件才能得到比較好的應用，而在中國本土的一些企業(yè)里我想會遇到一些意想不到的問題，比如說東方式的情感管理和家族化管理與西方流程化管理的沖突等等。你覺得在中國哪些企業(yè)適合在目前采用仁科的產(chǎn)品？橫井由美子：現(xiàn)在，實際上大家都是在同樣的空間、同樣舞臺之上彼此競爭，而且競爭對手還會越來越多。這樣，你就越需要戰(zhàn)略性的人力資源管理。