2021年以管理落實文化以文化促進發(fā)展經(jīng)驗材料

1、 精編范文 以管理落實文化以文化促進發(fā)展經(jīng)驗材料溫馨提示：本文是筆者精心整理編制而成，有很強的的實用性和參考性，下載完成后可以直接編輯，并根據(jù)自己的需求進行修改套用。以管理落實文化 以文化促進發(fā)展分行開發(fā)區(qū)支行 “披荊斬棘中伴著歡聲笑語, 峰回路轉(zhuǎn)中憧憬錦繡如畫”, 這就是經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)支行這支年輕團隊的工作寫照。 在開發(fā)區(qū)支行, 你經(jīng)常能看到激烈爭論與開心笑語的瞬間轉(zhuǎn)換, 嚴厲批評贏得含淚的由衷理解, 行長與員工親密無間的和諧景象。就是這樣一支平均年齡29.15歲、成立僅僅3年的團隊, 創(chuàng)造了北京分行系統(tǒng)內(nèi)總資產(chǎn)凈回報率、法人優(yōu)質(zhì)客戶占比、貿(mào)易融資計劃完成率、本外幣儲蓄存款時點考核綜合排名等

2、多項指標第一、連續(xù)5個季度支行行長經(jīng)營績效考核排名第二, 年三季度績效考核等級躍升至A十_大杰出青年”、總行“計劃財務(wù)專業(yè)先進個人”、分行“雙十_大的工作激情、勤懇的敬業(yè)態(tài)度和科學(xué)的調(diào)研分析逐個攻克著支行面臨的難題, 在管理中規(guī)范運行, 在實干中壯大規(guī)模, 在創(chuàng)新中提升效益。在支行員工數(shù)量翻一番的情況下, 支行人均利潤從年的萬元快速提升到年的萬元。 自年起, 支行不斷探索與發(fā)展進程、員工理念相匹配的績效考核模式, 從“固定工資十_大管理困擾。在支行的營銷人員中, 營銷工作經(jīng)驗滿5年以上的員工僅占20%：中層管理人員中, 管理工作經(jīng)驗滿5年的科級干部僅有3人；一線員工中, 入行時間在3年以上的員

3、工僅占27.1。員工社會閱歷和工作經(jīng)驗的嚴重缺乏, 使得支行在市場拓展中工作力度較弱, 內(nèi)部管理中傳導(dǎo)機制易產(chǎn)生偏離, 一定層面上影響了工作效率。面對巨大的壓力, 全心投入、無私奉獻成為全體員工實干精神的寫照。多少個中午, 領(lǐng)導(dǎo)班子深入一線, 與不同層面的員工座談, 聽取大家的意見和建議；多少個夜晚, 中層干部們學(xué)習業(yè)務(wù)管理知識, 努力提高本部門管理水平；多少個公休日, 支行員工加班加點地工作, 適應(yīng)集約化管理模式, 高效貫徹支行的管理措施。支行通過開展“尋找同事優(yōu)點”的活動, 疏導(dǎo)了員工間的隱性排斥心理, 增強了員工的凝聚力和向心力；通過細致的分層培訓(xùn)解決了管理水平和業(yè)務(wù)能力不足的問題。通過

4、行領(lǐng)導(dǎo)親自拜訪重點客戶, 主管行長親自梳理業(yè)務(wù)流程、擬定營銷方案, 保證了業(yè)務(wù)的順利發(fā)展。如今, 支行本外幣業(yè)務(wù)的地區(qū)同業(yè)占比迅速提升, 國際業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)、公司信貸、個人信貸業(yè)務(wù)品種齊全, 培養(yǎng)了一批快速成長的青年業(yè)務(wù)骨干, 精品支行建設(shè)成效顯著。 支行堅持在實干中謀發(fā)展, 在發(fā)展中求創(chuàng)新。年, 在全行范圍內(nèi)首次開展了“崗位創(chuàng)新先鋒”評選活動, 以表彰在各個崗位和領(lǐng)域的優(yōu)秀創(chuàng)新員工。在“建設(shè)創(chuàng)新型銀行”活動中, 支行共向分行報送創(chuàng)新成果9項, 涉及執(zhí)行力系統(tǒng)、崗責設(shè)置考核、保理業(yè)務(wù)拓展、內(nèi)控工作的數(shù)據(jù)化管理、柜員業(yè)務(wù)量考核等多項內(nèi)容。支行上半年的創(chuàng)新成果考核分配體制創(chuàng)新初探及思考成為分行系統(tǒng)

5、內(nèi)10項創(chuàng)新成果推廣項目之一。支行為金長科成功開辦的首筆轉(zhuǎn)廠型出口單保理業(yè)務(wù), 實現(xiàn)了北京分行系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)創(chuàng)新。支行初步實現(xiàn)了“以管理創(chuàng)新立效率之本, 以業(yè)務(wù)創(chuàng)新求生存之道, 以營銷創(chuàng)新拓發(fā)展宏圖”的奮斗目標。 灌輸&8226;指導(dǎo)&8226;糾偏三年來, 支行通過企業(yè)文化理念, 通過指導(dǎo)完善企業(yè)文化體系, 通過糾偏引導(dǎo)企業(yè)文化方向, 形成了“以信立業(yè)、精誠求實、以人為本、精細謀遠”的核心價值觀。在外部環(huán)境建設(shè)中, 支行處處著眼于企業(yè)文化的宣傳和企業(yè)形象的建立。從企業(yè)文化墻的設(shè)計到辦公室走廊的裝飾, 從支行宣傳手冊制作到營業(yè)網(wǎng)點廣告張貼, 從賀卡請柬的設(shè)計到各項小禮品的贈送, 在員工和客戶目力

6、所及范圍內(nèi)均按企業(yè)文化要求, 布置美化環(huán)境。在內(nèi)在管理環(huán)節(jié)中, 支行注重傳導(dǎo)工行現(xiàn)代管理理念, 體現(xiàn)企業(yè)文化的與時俱進。支行從員工福利管理、請示工作流程到干部管理監(jiān)督流程均有文件規(guī)范, 制度管理一以貫之。支行黨委中心組率先學(xué)習EVA并以之分析支行業(yè)務(wù)發(fā)展, 將模擬利潤與費用分配相掛鉤, 切實貫徹全面成本管理理念。, 線網(wǎng)點員工擬寫業(yè)務(wù)流程, 專業(yè)科室審核, 內(nèi)控部把關(guān)。各部門根據(jù)分工調(diào)整, 不斷修訂崗位職責, 計劃引導(dǎo)與總結(jié)匯報相結(jié)合, 流程化管理成為員工的工作習慣, 管理效率不斷提高。 通過全面調(diào)研和流程跟蹤, 支行不斷加強對企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)。班子成員開展綜合調(diào)研, 在積極分析的基礎(chǔ)上,

7、不分分內(nèi)分外, 通過交叉調(diào)研、深入探討, 把握支行發(fā)展方向和重點；中層干部結(jié)合分管專業(yè)開展專項調(diào)研, 詳細了解管理中遇到的問題, 制定解決方案, 跟蹤處理結(jié)果。 數(shù)據(jù)化管理和電子化手段的應(yīng)用使支行流程跟蹤積極有效。3年中, 每一位匯報工作的中層干部, 均接受過行領(lǐng)導(dǎo)追根究底的問詢, 在了解自身不足的同時, 深切體會到支行流程跟蹤的精細。如今, “基層有數(shù)字積累、調(diào)研有數(shù)據(jù)論證、決策有數(shù)據(jù)支持、執(zhí)行有數(shù)據(jù)統(tǒng)計”已經(jīng)成為全體員工共同遵循的工作原則之一。結(jié)合實際需要, 支行自行開發(fā)了執(zhí)行力考核程序、業(yè)務(wù)量折算程序, 對員工的工作業(yè)績進行科學(xué)評價, 設(shè)立了同層次員工業(yè)績排名反饋。 為保持設(shè)計初衷與執(zhí)行

8、效果的一致性, 糾偏是企業(yè)文化建設(shè)中必然經(jīng)歷的環(huán)節(jié)。支行首先建立了行長每半年對中層管理人員績效考評進行反饋指導(dǎo)的機制。同時, 在重點工作時段, 班子成員分別帶隊, 聽取網(wǎng)點、部室對支行重點工作的傳達與部署, 糾正信息傳遞衰減的不足。支行將總分行各項檢查作為提升管理規(guī)范性的重要手段, 發(fā)現(xiàn)問題不護短、嚴整改。每逢重大節(jié)日, 支行領(lǐng)導(dǎo)都帶隊開展“飛行式”檢查, 要求專業(yè)部室形“每周有檢查、每月有專題、每季有通報”的檢查糾偏機制。在支行, 談心是另一種充滿人性化的糾偏方式。支行領(lǐng)導(dǎo)與中層干部、員工有針對性地談心交流, 結(jié)合具體問題曉之以情、動之以理, 傳授工作方法, 糾正管理偏差。在原則問題上, 支

9、行黨委則以通報批評、經(jīng)濟處罰體現(xiàn)管理的嚴肅性, 對違規(guī)違紀的部門及個人通過淘汰、調(diào)整崗位、通報批評、經(jīng)濟處罰等手段進行矯正、規(guī)范。成立三年來, 支行保持零不良、零案件的良好記錄, 實現(xiàn)了快速、健康的發(fā)展。 感召&8226;公平&8226;激勵 企業(yè)文化對內(nèi)表現(xiàn)為一種向心力, 支行領(lǐng)導(dǎo)身體力行, 將個人魅力融合為工作熱情感召著團隊, 以公正的工作心態(tài)和公平的工作作風凝聚著團隊, 以有效的薪酬激勵機制和科學(xué)的員工職業(yè)生涯設(shè)計激勵著團隊, 同時, 也使企業(yè)文化對外 表現(xiàn)為一種旗幟, 吸引著優(yōu)質(zhì)客戶的進入。 在開發(fā)區(qū)支行的班子會上, 從來看不到“一言堂”的情形, 有時班子成員和科長們?yōu)橐豁椫贫鹊倪_成爭

10、論得面紅耳赤, 為了一項規(guī)劃的落實充滿笑語歡聲。在員工眼里, 看到行領(lǐng)導(dǎo)為業(yè)務(wù)發(fā)展早出晚歸, 送來的午餐由熱變涼；在本該全家團聚的周末, 出現(xiàn)在客戶的談判、聯(lián)誼現(xiàn)場, 己習以為常。支行領(lǐng)導(dǎo)在處理問題時, 堅持對事不對人的原則, 不因親疏而影響管理手段的運用, 不因好惡影響員工崗位的安排, 不因缺點影響員工優(yōu)勢的發(fā)揮, 營造了公平、公正的工作氛圍, 也贏得了員工的敬重, 樹立了管理威信。同時, 支行出臺了先進集體、先進個人表彰與獎勵暫行辦法, 在各類專項獎勵中不唯資歷、不唯學(xué)歷, 以貢獻業(yè)績和員工認可作為評選依據(jù), 使不同年齡、不同學(xué)歷、不同崗位的員工公平參與爭先創(chuàng)優(yōu), 調(diào)動了全體員工的工作積極

11、性。在崗位競聘中, 設(shè)計兼顧綜合性與專業(yè)性的筆試試題, 各部門群眾代表參與面試打分、民意測評等環(huán)節(jié), 在2004、2005年度的職工大會上對崗位競聘、先進評選等進行通報與表彰, 保證了程序公開、結(jié)果公正。 支行本著能者多勞, 多勞多得的原則進一步完善了績效考核的機制, 使員工自身目標和支行導(dǎo)向相一致, 實現(xiàn)了有效的薪酬激勵。支行高度重視員工的職業(yè)規(guī)劃設(shè)計, 堅持因人任職、任人唯賢的人事管理制度。2004年, 支行首次在分行系統(tǒng)內(nèi)公開招聘中層管理人員, 多家支行員工報名并加入支行團隊, 成長為業(yè)務(wù)骨干：20_年, 支行新聘4名高學(xué)歷年輕中層干部, 占現(xiàn)有中層干部人數(shù)的25%;入行3年的大學(xué)生中, 有8人走向管理崗位, 占比達38%, 暢通的職業(yè)晉升渠道充分發(fā)揮了長效激勵機制的作用。支行堅持“用人不懷疑、懷疑人不用”的原則, 敢于管理授權(quán), 使行領(lǐng)導(dǎo)、中層干部在其分工范圍內(nèi)充分履職；敢于將青年員工放在業(yè)務(wù)前線、營銷前線, 充分發(fā)揮其工作潛力, 快速提升工作技能。 在員工生日時, 支行為每位員工送上溫馨的賀卡和細心挑選的禮物；在忙碌的工作中, 支行為不同年齡的員工精心選擇型文體活動, 使得員工在工作中是合作伙伴, 在生活中是親密朋友, 營造了“尊重、關(guān)懷、信任”的和諧環(huán)境。 開發(fā)區(qū)支行始終認為, 企業(yè)文化