企業(yè)關(guān)鍵行為指標(biāo)

1、企業(yè)關(guān)鍵行為指標(biāo) (KBI) 及組織績效一、KBI管理全接觸(上)關(guān)鍵行為指標(biāo) (KBI) 是考察各部門及各級員工在一定時(shí)間、一定空 間和一定職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo)，是對各部門和 各級員工工作行為管理的集中體現(xiàn)。部門 KBI 得分不僅取決于所屬全體 員工 KBI 得分的簡單疊加，也取決于部門本身的組織結(jié)構(gòu)和管理模式。 科學(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和管理模式有助于所屬全體員工 KBI 得分相同的 情況下部門 KBI 成績的大幅度提升。KBI 是企業(yè)績效管理的新思路，它使企業(yè)的行為管理和文化管理真 正步入量化和標(biāo)準(zhǔn)化管理的時(shí)代，使績效管理的作用更加彰顯、功能更 加完備。隨著中國企業(yè)績效管

2、理實(shí)踐的不斷深入和績效管理總體水平的 不斷提升， KBI 管理必將展現(xiàn)出越來越廣闊的實(shí)際應(yīng)用前景！KBI 管理理念眾所周知，企業(yè)績效管理是對公司各部門和各級員工在一定時(shí)間、 一定空間和一定職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的工作業(yè)績和工作行為所進(jìn)行的全過 程管理。由于建立在部門和員工個(gè)人業(yè)績基礎(chǔ)上的公司業(yè)績是企業(yè)人力 資源管理的終極指南，大多數(shù)公司在績效管理活動(dòng)中通常偏重于部門和 員工的業(yè)績管理并對此全力以赴。近年來， KPI( 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) )管理在 中國企業(yè)管理界和管理理論界大行其道的事實(shí)就是其最好的佐證。但不容忽略的是，工作行為是企業(yè)文化在行為層面的具體體現(xiàn)，對 部門和員工工作行為的管理同樣是企業(yè)績效管理的

3、重要組成部分！有效 的工作行為管理對于維護(hù)良好的企業(yè)工作秩序、強(qiáng)化各部門和各級員工 的敬業(yè)精神 /協(xié)作精神 /責(zé)任意識 / 規(guī)范意識，激發(fā)其工作積極性 / 創(chuàng)造 性、加速其知識 / 經(jīng)驗(yàn)積累、樹立其良好職業(yè)形象并最終支持其工作業(yè) 績的提升都具有極其重要的作用！然而，行為管理始終是企業(yè)績效管理中相當(dāng)令人頭疼的難點(diǎn)，關(guān)鍵 原因就在于，行為管理的量化和標(biāo)準(zhǔn)化操作很難有效開展！在許多企業(yè) 的績效管理體系中行為管理內(nèi)容缺失；還有一些企業(yè)盡管注意到行為管 理的重要性，但在管理實(shí)踐中往往將行為管理與業(yè)績管理混為一談或行 為管理方案本身缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性和可操作性 ( 最突出的就是所謂德、 勤、廉的群眾評議體

4、系 ) ，反而使行為管理演變成主觀、隨意和不公平 管理的典型代表，給企業(yè)績效管理的整體成效和績效管理的口碑造成了 嚴(yán)重的負(fù)面影響。鑒于企業(yè)管理復(fù)雜性與企業(yè)管理資源 / 管理時(shí)間稀缺性之間存在的 矛盾，為充分利用有限的管理資源 / 管理時(shí)間實(shí)現(xiàn)公司管理效益的最大 化，績效管理應(yīng)當(dāng)始終將注意力聚焦在對企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)的量化管理上， 對于工作行為的管理同樣也不能例外。關(guān)鍵行為指標(biāo) (KBI) 是考察各部門及各級員工在一定時(shí)間、一定空 間和一定職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo)，是對各部門和 各級員工工作行為管理的集中體現(xiàn)。部門 KBI 得分不僅取決于所屬全體 員工 KBI 得分的簡單疊加，也取決于

5、部門本身的組織結(jié)構(gòu)和管理模式?？茖W(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和管理模式有助于所屬全體員工KBI得分相同的情況下部門KBI成績的大幅度提升。KBI管理原則和管理目標(biāo)通過研究績效管理模型，我們不難發(fā)現(xiàn)：工作態(tài)度/工作能力水平取決于理念、需求、知識、技能的最佳組合以及外部環(huán)境和資源的有力 支持；優(yōu)異的工作態(tài)度/工作能力又是優(yōu)異的績效表現(xiàn)（包括業(yè)績和行為） 的基礎(chǔ)。因此，對部門和員工個(gè)人的行為管理與業(yè)績管理一樣，都要強(qiáng)調(diào)對 被管理者工作態(tài)度和工作能力的培養(yǎng)，以及對相關(guān)工作環(huán)境和工作資源 保障的關(guān)注。換句話說：在對各部門和各級員工KBI管理的過程中，有效的激勵(lì)、培訓(xùn)和外部支持是不可或缺的核心要素！KBI管理的目標(biāo)

6、是通過各級員工量化 KBI的達(dá)成實(shí)現(xiàn)各部門的 KBI， 通過各部門量化 KBI的達(dá)成實(shí)現(xiàn)企業(yè)的 KBI，在各部門和各級員工工作 行為高度規(guī)范化 / 職業(yè)化的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)知名度 / 美譽(yù)度的最佳表現(xiàn) 和員工滿意度 / 工作效率的最佳表現(xiàn)。企業(yè)不同管理周期中的 KBI 要根 據(jù)企業(yè)文化理念、企業(yè)所處發(fā)展階段的實(shí)際狀況以及企業(yè)同期的 KPI 研 究制訂。強(qiáng)者型的企業(yè)文化重視員工服從精神和出勤狀況的管理，規(guī)矩型的 企業(yè)文化重視員工工作規(guī)范和商務(wù)禮儀的管理。在企業(yè)文化理念保持不 變的前提下，公司在不同的發(fā)展階段和確定不同 KPI 的情況下， KBI 管 理也具有不同的側(cè)重點(diǎn)。例如：在企業(yè)的初創(chuàng)階段，

7、KBI 管理往往關(guān)注 員工的服務(wù)意識和協(xié)作精神的成長；而在企業(yè)發(fā)展的成熟階段，KBI 管理則往往重視對管理者行為和員工培訓(xùn)參與行為的考察。二、KPI管理全接觸（中）KBI 及其標(biāo)準(zhǔn)KBI及其標(biāo)準(zhǔn)的選擇制訂需要遵循SMAR原則，即各部門與各級員工的 KBI 及其標(biāo)準(zhǔn)必須是具體的 （Specific） 、可測量的 （Measurable） 、 可 達(dá) 到 的 （Attainable） 、 現(xiàn) 實(shí) 的 （Realistic） 、 有 時(shí) 間 要 求 的 （Time-based） ，以便于 KBI 管理工作能夠在方向明確、基礎(chǔ)穩(wěn)固的前提 下高效、 有序地開展。 KBI 的具體標(biāo)準(zhǔn)可分為頻率標(biāo)準(zhǔn) （即行

8、為表現(xiàn)發(fā)生 的頻率 ）、類別標(biāo)準(zhǔn) （即行為表現(xiàn)所屬的類別 ）、次序標(biāo)準(zhǔn) （即行為表現(xiàn)在 整體中所處的次序 ） 、差距標(biāo)準(zhǔn) （即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿的差距 ） 、比率標(biāo)準(zhǔn) （即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿的比率 ）等五種形式。例如“屬員管理投訴次數(shù)（季度）”就是一個(gè)符合SMART要求的KBI，“不超過兩次”就是該指標(biāo)的具體標(biāo)準(zhǔn) （ 頻率標(biāo)準(zhǔn) ） 。該指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)可 以在生產(chǎn)企業(yè)考評一位車間主任的管理行為是否達(dá)標(biāo)等場合發(fā)揮作用。 對該 KBI 的有效管理需要對“管理投訴”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定 （ 該工作 被稱為指標(biāo)含義說明 ） 。為正常推進(jìn) KBI 的管理工作，有時(shí)還要專門制 訂一些配套管理規(guī)定。下面是另外一些 KBI

9、 及其標(biāo)準(zhǔn)的例子：“與外部門異常沖突次數(shù) （ 季度） 不超過一次”。該指標(biāo)需要對“異 常沖突”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定。“損害部門聲譽(yù)的客戶投訴 （ 季度 ） 不超過一次” 。該指標(biāo)需要對 “損害部門聲譽(yù)”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定。“下屬培訓(xùn)合格率 （ 季度） 不低于 95%”。該指標(biāo)需要對“培訓(xùn)合格 率”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定?！皶h決議未按時(shí)跟進(jìn)次數(shù) （ 季度 ） 不超過兩次” 。該指標(biāo)需要對 “按時(shí)跟進(jìn)”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定。KBI 可設(shè)置一般標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)異標(biāo)準(zhǔn)。一般標(biāo)準(zhǔn)用于對工作行為基本要 求的管理方面，優(yōu)異標(biāo)準(zhǔn)用于評估、確認(rèn) KBI 執(zhí)行優(yōu)異者方面。KBI 從內(nèi)容上可劃分為以下十大類：（ 一 ） 組織聲譽(yù)

10、 / 利益維護(hù)度 （ 對企業(yè)和所在部門聲譽(yù) / 利益的維護(hù)情 況）（ 二 ） 團(tuán)隊(duì)工作秩序 / 規(guī)范維護(hù)度 （ 對長期或臨時(shí)工作團(tuán)隊(duì)的工作秩 序和工作規(guī)范維護(hù)情況 ）（ 三）服務(wù)精神 （ 對內(nèi)部客戶和外部客戶的服務(wù)行為表現(xiàn) ）（ 四 ） 服從精神 （ 服從直接上級、間接上級和上級單位領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn)）（ 五）商務(wù)禮儀 （ 工作行為與企業(yè)商務(wù)禮儀標(biāo)準(zhǔn)的吻合情況 ） （六）協(xié)作/溝通（對內(nèi)/ 外協(xié)作單位支持、配合、援助情況以及與之 交流、交涉、談判的情況 ）（ 七 ） 培訓(xùn)率 / 培訓(xùn)合格率 （ 參加指定培訓(xùn)人次以及培訓(xùn)合格人次與 規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比 ）（ 八）機(jī)密維護(hù)度 （ 保密規(guī)范健全情況和執(zhí)行情況

11、）（ 九）資源利用率 （ 各類工作資源的利用情況與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比）（十）出勤率 （各類工作的出勤人次與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比 ）上述每類 KBI 均可從不同層次、不同角度提取出幾十個(gè)甚至上百個(gè) 獨(dú)立的管理指標(biāo)。企業(yè)行為管理的一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)工作就是建立符合自 身具體情況的管理指標(biāo)庫，以便于企業(yè)在不同發(fā)展階段、不同管理周期 以及中心任務(wù)不同的情況下正確地選擇使用。與 KPI 管理一樣，按年度確定 KBI 管理的大周期、按季度確定 KBI 管理的小周期的方法具有很大的優(yōu)越性 它可以將行為管理分為年度管理和季度管理兩大類，消除行為管理工作過于頻繁或過于稀疏等弊 端，使企業(yè)行為管理的可操作性得到最大限度的發(fā)揮。與

12、KPI 不同的是，在同一管理周期中， KBI 的數(shù)量要遠(yuǎn)多于 KPI 的 數(shù)量。KPI的數(shù)量一般以5至8項(xiàng)為宜，KBI的數(shù)量可以控制在15項(xiàng)以 內(nèi)。KBI 管理具體實(shí)施KBI 管理的核心是 KBI 管理責(zé)任書。 KBI 管理責(zé)任書是企業(yè)建立在 企業(yè) KBI 管理體系基礎(chǔ)上的、企業(yè)員工與其直接上級之間通過協(xié)商確定 的、明確員工在一定時(shí)間/一定空間/ 一定職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的 KBI以及員 工與其直接上級在 KBI 管理過程中各自權(quán)利和義務(wù)的工作契約。 除了 KBI 本身以外，在 KBI 管理責(zé)任書中還要明確以下五項(xiàng)基本內(nèi)容：（一）KBI完成的具體標(biāo)準(zhǔn)（二）KBI執(zhí)行的方法和步驟（三）KBI執(zhí)行所需的

13、環(huán)境/資源（四）上下級在 KBI 執(zhí)行過程中的責(zé)任 （包括激勵(lì)、培訓(xùn)和外部支持 責(zé)任）（ 五 ） 違約處理?xiàng)l例KBI 責(zé)任書須經(jīng)被管理者的直接上級與被管理者本人雙方簽字認(rèn)可 并報(bào)公司人力資源管理部門備案。在 KBI 管理的整個(gè)過程中，都要運(yùn)用“ 360 度方式”從各個(gè)維度按 周采集 KBI 執(zhí)行信息，具體方法包括：企業(yè)內(nèi)部人員信息反饋記錄、企 業(yè)外部人員信息反饋記錄、工作行為抽查 /檢查記錄、工作行為管理會 議記錄等。KBI 管理的每一周期結(jié)束時(shí)， 都要組織 KBI 管理考評。 與 KPI 一樣， KBI 管理考評也要經(jīng)歷以下六個(gè)階段：（一）被考評者自評（ 二） 直接上級考評（三）復(fù)核或二次上

14、級考評（ 四） 考評結(jié)果反饋（ 五） 考評結(jié)果應(yīng)用（ 六 ） 考評總結(jié)在 KBI 考評總結(jié)中，最重要的工作是 KBI 管理方案可行性和 KBI 實(shí) 施的成本效果比的評估。 KBI 實(shí)施成本效果比評估中，下列內(nèi)容是必不 可少的：（ 一） 實(shí)施成本與企業(yè)知名度擴(kuò)展對比評估（ 二 ） 實(shí)施成本與企業(yè)美譽(yù)度提升對比評估（ 三） 實(shí)施成本與員工滿意度提升對比評估（ 四 ） 實(shí)施成本與員工工作效率提升對比評估公司的 KBI 管理要與 KPI 管理進(jìn)行有效對接，由雙方共同構(gòu)成企業(yè) 的績效管理體系并保持該體系的科學(xué)性、平衡性和完整性。確定 KPI 和 KBI 在企業(yè)績效管理體系中的權(quán)重是績效管理不可或缺 的工

15、作，這在很大程度上取決于企業(yè)自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)的具體發(fā)展 階段與企業(yè)文化的實(shí)際特點(diǎn)。一般來講， KBI 在各部門和各級員工績效 管理中的權(quán)重最多不宜超過 40%，以免喧賓奪主?？偠灾?， KBI 管理理念是對企業(yè)現(xiàn)行績效管理理論的豐富和發(fā)展， 它能夠有效彌補(bǔ) KPI 管理的不足，在滿足廣大企業(yè)對于績效管理的實(shí)際 需求、提升績效管理的整體價(jià)值以及績效管理在企業(yè)管理體系中的核心 地位方面都具有特殊重大意義。三、KPI管理全接觸（下）KPI 考評企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個(gè)很實(shí)際的問題就是，很難確定客觀、 量化的績效指標(biāo)。其實(shí)，對所有的績效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒有 必要這么做。

16、通過行為性的指標(biāo)體系，也同樣可以衡量企業(yè)績效。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是 5個(gè)英文單詞首字母的縮寫： S 代表具體 (Specific) ，指績效考核要切中特定的工 作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)； M 代表可度量 (Measurable) ，指績效指標(biāo)是數(shù)量化 或者行為化的，驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A 代 表可實(shí)現(xiàn) (Attainable) ，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避 免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實(shí)性(Realistic),指績效指標(biāo)是實(shí) 實(shí)在在的，可以證明和觀察； T 代表有時(shí)限 (Time bound) ，注重完成績 效指標(biāo)的特定

17、期限。建立 KPI 指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè) 的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用 頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析 法找出企業(yè)的 業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這 些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) (KPI) ，即企業(yè)級 KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級 KPI建立部門級KPI，并對 相應(yīng)部門的 KPI 進(jìn)行分解， 確定相關(guān)的要素目標(biāo)， 分析績效驅(qū)動(dòng)因數(shù) (技 術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的 KPI，以 便確定評價(jià)指標(biāo)體系。然后，各部門的主管和部門的 KPI 人員一起再將 KPI 進(jìn)一步細(xì)分， 分解為更細(xì)的 KPI 及各職

18、位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員 工考核的要素和依據(jù)。這種對 KPI 體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng) 一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的績 效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是 從哪些方面衡量或評價(jià)工作，解決“評價(jià)什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是 在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價(jià)者怎樣做，做 多少”的問題。最后，必須對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行審核。 比如， 審核這樣的一些問題： 多個(gè)評價(jià)者對同一個(gè)績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指 標(biāo)的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效 指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評價(jià)對象的績效，而且易于操作。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè) 點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該 指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè) 績衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而 應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。績效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的過程，以及