常見的幾種績效考核方法

1、共享知識(shí)分享快樂盛年不重來，一日難再晨。及時(shí)宜自勉，歲月不待人。常見的幾種績效考核的方法一、相對(duì)評(píng)價(jià)法（1）序列比較法序列比較法是對(duì)按員工工作成績的好壞進(jìn)行排序考核的一種方法。在考核之前，首先要確定考核的模塊，但是不確定要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。 將相同職務(wù)的所有 員工在同一考核模塊中進(jìn)行比較，根據(jù)他們的工作狀況排列順序，工作較好的排 名在前，工作較差的排名在后。最后，將每位員工幾個(gè)模塊的排序數(shù)字相加，就 是該員工的考核結(jié)果。總數(shù)越小，績效考核成績?cè)胶谩＃?）相對(duì)比較法相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較， 任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。 兩名 員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“ 1 ”，相對(duì)較差的員工記0”

2、。所有的員工相互 比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績效考核的成績?cè)胶谩＃?）強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績，將被考核者按一定的比例分為幾類（最好、較好、中等、較差、最差）進(jìn)行考核的方法。二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法（1）目標(biāo)管理法目標(biāo)管理是通過將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來進(jìn)行考核的一種績效考核方式。在開始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行 考核。（2 ）關(guān)鍵績效指標(biāo)法關(guān)鍵績效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過對(duì)員工工作績效

3、特征的分 析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績的關(guān)鍵性量化指標(biāo)， 并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核。（3）等級(jí)評(píng)估法等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè) 模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考 核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估。總成績便為該員工的考 核成績。（4）平衡記分卡平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程、學(xué)習(xí)和成長四個(gè)角度進(jìn)行 評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重， 實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測評(píng)，從而 使得管理者能整體把握和控

4、制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。三、描述法（1）全視角考核法全視角考核法（360。考核法），即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核 者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見， 則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事 件”是指那些會(huì)對(duì)部門的整體工作績效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這 些表現(xiàn)要形成書面記錄，根據(jù)這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果?？冃Ф抗芾矸ㄕ窃诓煌臅r(shí)期和不同的工作狀況下，通過對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué) 處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。四、目標(biāo)績

5、效考核法目標(biāo)績效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過程，相應(yīng)的，績效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門對(duì)公司整體進(jìn)行支持、部門員工對(duì)部門進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。 同時(shí)公 司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任。 績效考核區(qū)分了部門考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積 極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。1考核指標(biāo)的SMART原則S:（Specific）明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；M ：（ Measurable）可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。

6、目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不 錯(cuò)這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字 化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;A: (Attainable)可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對(duì)銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬, 今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。 指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設(shè)定的；R:( Releva nt)實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的?，F(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的；T：(Time boun

7、d)有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時(shí)間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。如何設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)績效來源于對(duì)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐 層分解到每個(gè)部門及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。從管理學(xué)上說，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種。“目”就是眼睛看得到的想得到的，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想:“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天 開。目標(biāo)不是憑空吹出來的，不是虛構(gòu)刻劃出來的，不是閉門造車想出來

8、的，而 是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的 周期，還要有激情，要經(jīng)過精確的預(yù)算和計(jì)劃。目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想， 要讓每一個(gè)員工都去 認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時(shí)， 員工才能在一家公司深入長期地發(fā) 展。通過目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且 必須完成的工作。各層級(jí)人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的。 績效考核必須是由 上而下的，董事長、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對(duì)普通員工做考核是不能形成 企業(yè)的考核文化的。常見的指標(biāo)銷售額（銷售收入） 生產(chǎn)成本（次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn) 成本降低率）采購成本

9、（原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本）管理成本（運(yùn)營成本節(jié)約率）營銷成本（費(fèi)銷比）人員工資成本（人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比）稅務(wù)成本（節(jié)稅率、稅銷比）商業(yè)模式建設(shè)（商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化）生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)（生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）組織系統(tǒng)建設(shè)（組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂、評(píng)估）業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）財(cái)務(wù)體系建設(shè)（財(cái)務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）流 程體系建設(shè)（運(yùn)營流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂）事業(yè)單位的績效考核方法以績效改進(jìn)為中心績效管理是一個(gè)循環(huán)，自績效計(jì)劃開始，經(jīng)過績效輔導(dǎo)、績

10、效考核、績效反 饋到考核結(jié)果的應(yīng)用，形成了一個(gè)閉環(huán)；經(jīng)總結(jié)提高后，進(jìn)入下一輪績效循環(huán)； 在這一過程中，組織績效呈螺旋上升的趨勢(shì)；而績效管理的目的，正是促進(jìn)被考 核者達(dá)成目標(biāo)，并實(shí)現(xiàn)績效的持續(xù)改進(jìn)。程序公平所謂程序公平，即績效管理的體系科學(xué)公平，程序規(guī)范公正，結(jié)果透明公開。首先，事業(yè)單位的性質(zhì)決定了其考核指標(biāo)的量化程度低、標(biāo)準(zhǔn)化程度低，在 這樣的前提下，如果再不能很好地解決程序公平問題，則考核的公信力將大受影 響；其次，績效考核體系的建設(shè)需要在實(shí)踐中不斷積累和摸索， 而事業(yè)單位績效 考核剛開始全面推行，案例、經(jīng)驗(yàn)、數(shù)據(jù)庫等都不完善，因此，需要先從程序的 規(guī)范入手，因?yàn)槌绦虻囊?guī)范難度相對(duì)較?。坏谌?/p>

11、，通過程序的固化，可以引導(dǎo)全員觀念的轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)的為發(fā)獎(jiǎng)金而開 展的年終考評(píng)轉(zhuǎn)變?yōu)闉閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)而進(jìn)行的績效管理。實(shí)現(xiàn)程序公平，首先需要領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，其次需要通過培訓(xùn)令大家理解、 認(rèn)同績效管理的意義與目的，第三要設(shè)計(jì)科學(xué)、規(guī)范、可操作的程序，第四要引 入軟件等方法，將績效管理程序固化、標(biāo)準(zhǔn)化，使之能夠可持續(xù)執(zhí)行，避免“一 陣風(fēng)、運(yùn)動(dòng)式”的績效考核。標(biāo)準(zhǔn)公平所謂標(biāo)準(zhǔn)公平，對(duì)于績效管理的要求則更高，它要求績效管理的目標(biāo)能夠轉(zhuǎn) 化為一套具有領(lǐng)先性、體系性、可操作性的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并有效分解到被考核單元（組織、部室、崗位），同時(shí)，通過配套的數(shù)據(jù)收集與管理體系，對(duì)每個(gè)被考核 單元給出客觀、公平的評(píng)價(jià)。事業(yè)單位

12、績效考核的終極目標(biāo)是要做到標(biāo)準(zhǔn)公平。 所謂標(biāo)準(zhǔn)公平，體現(xiàn)在四 個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：首先，一個(gè)績效管理良好的組織，其績效考核的整體指向必然是組織的戰(zhàn)略 或經(jīng)營目標(biāo)，因此，事業(yè)單位的績效考核工作要做好， 首先要有單位的戰(zhàn)略或年 度目標(biāo)，因?yàn)檫@才是績效考核真正的目的和方向。 應(yīng)該說，這方面事業(yè)單位的基 礎(chǔ)還是有的，一般都有每年的工作計(jì)劃和工作報(bào)告，這是一個(gè)很好的基礎(chǔ)條件。其次，需要有一套程序、一個(gè)部門或崗位負(fù)責(zé)分解上述目標(biāo)， 形成針對(duì)中層 以上管理人員和科室的考核指標(biāo)，我們稱為“戰(zhàn)略解碼”，這項(xiàng)工作是一項(xiàng)長期性 的工作，每個(gè)季度、每個(gè)月都需要跟蹤指標(biāo)的完成情況、 并根據(jù)環(huán)境變化進(jìn)行調(diào)第三，需要建立分層分類的崗

13、位考核指標(biāo)庫， 以及針對(duì)科室負(fù)責(zé)人的績效考 核培訓(xùn)體系。只有分層分類，才能體現(xiàn)不同崗位的工作責(zé)任和工作特點(diǎn)；而科室負(fù)責(zé)人是績效考核的中間層，只有這一層級(jí)的管理人員熟練、 技巧、規(guī)范地使用 績效考核的方法，才能夠把單位給予自己的考核壓力有效地傳遞到基層，并根據(jù)表現(xiàn)給予每一位員工科學(xué)、客觀的考核結(jié)果。第四，需要建立一套數(shù)據(jù)的收集和評(píng)估程序。 需要財(cái)務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)科室提供 的數(shù)據(jù)，要明確責(zé)任人、數(shù)據(jù)提交時(shí)間、數(shù)據(jù)報(bào)送口徑；需要考核小組、述職會(huì) 或360度評(píng)價(jià)的，要建立盡可能詳盡的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或“目標(biāo)錨”；需要外部評(píng)價(jià)的， 要做好外部評(píng)價(jià)機(jī)構(gòu)的選擇、管理和審核工作?？冃Э己朔椒ǖ奶卣骺v觀企業(yè)五花八門的績效考

14、核方法 （或稱績效工資分配方案等），可以歸為 以下八大共同特征：（1 ）緊密擁抱型：績效考核與獎(jiǎng)金發(fā)放高度融合在一個(gè)方案中，很難拆分；（2 ）關(guān)系專一型：一個(gè)指標(biāo)一份錢，多個(gè)指標(biāo)多份錢的表現(xiàn)形式；（3）輕計(jì)劃重考核型：指標(biāo)下達(dá)時(shí)估算成分過大甚至“拍腦袋”，考核時(shí)造 勢(shì)、加壓轟轟烈烈；（4）強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型：考核方案主要針對(duì)銷售、生產(chǎn)等業(yè)務(wù)部門，職能部門往往形式化；（5）指標(biāo)業(yè)務(wù)化型：指標(biāo)聚焦在銷售、成本、產(chǎn)值等業(yè)務(wù)類，管理指標(biāo)由 于量化困難而較少;（6 ）指標(biāo)量化悖論型：為了科學(xué)公平而將指標(biāo)盡量量化，但又由于量化繁 雜而趨向簡單可行；（7）重算帳輕分析型：很多績效考核方案的目的是算清獎(jiǎng)金，而對(duì)于

15、出現(xiàn) 的問題缺乏分析；（8）激勵(lì)缺乏多元化型：考核結(jié)果應(yīng)用單一，培訓(xùn)、晉升、福利的多種激 勵(lì)與考核關(guān)系不大；其中，輕計(jì)劃重考核型、強(qiáng)業(yè)務(wù)弱職能型、指標(biāo)業(yè)務(wù)化型、指標(biāo)量化悖論型 體現(xiàn)在績效的管理技術(shù)層面；緊密擁抱型、關(guān)系專一型、重算帳輕分析型、激勵(lì) 缺乏多元化型則體現(xiàn)的是管理導(dǎo)向問題?？冃Ъ夹g(shù)在大學(xué)中就是教育技術(shù)，是以提高教與學(xué)的質(zhì)量為重心， 所以，在 工作當(dāng)中，績效的考核一定要與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來?？冃Э己说挠?jì)分方法常用的考核指標(biāo)的計(jì)分方法有五種：層差法、減分法、比率法、非此即彼法 和說明法。21、層差法層差法是將考核結(jié)果分為幾個(gè)層次，實(shí)際執(zhí)行結(jié)果落在哪個(gè)層次內(nèi)，該層次 所對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)即為考核的分

16、數(shù)。例如：人員招聘周期=用人單位提出用人申請(qǐng)經(jīng)確認(rèn)的時(shí)間到員工入職到位 的時(shí)間段。如果設(shè)定的最低完成時(shí)間為30日，期望完成時(shí)間為25日。招聘周期指標(biāo)在考核中所占有的權(quán)重為15%，即15分，假設(shè)計(jì)分方式可以分為三種：A、25日以內(nèi)完成，得15分；B、2530日之間完成，得10分；C、30日以后完成，得0分；2、減分法減分法是針對(duì)標(biāo)準(zhǔn)分進(jìn)行減扣而不進(jìn)行加分的方法。在執(zhí)行指標(biāo)過程中當(dāng)發(fā)現(xiàn)有異常情況時(shí)，就按照一定的標(biāo)準(zhǔn)扣分，如果沒有異常則得到滿分。3、比率法比率法就是用指標(biāo)的實(shí)際完成值除以計(jì)劃值（或標(biāo)準(zhǔn)值），計(jì)算出百分比，然后乘以指標(biāo)的權(quán)重分?jǐn)?shù)，得到該指標(biāo)的實(shí)際考核分?jǐn)?shù)。計(jì)算公式：A/B*100%*相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。（A為實(shí)際完成值，B為計(jì)劃值或者標(biāo) 準(zhǔn)值）例如：人力資源部的招聘計(jì)劃完成率=實(shí)際招聘人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)如果招聘計(jì)劃完成率在本季度中占有 20%的權(quán)重，即20分，所得的分?jǐn)?shù)為:招聘計(jì)劃完成率*204、非此即彼法非此即彼法是指結(jié)果只有幾個(gè)可能性，不存在中間狀態(tài)。例如：信息部是負(fù)責(zé)公司一級(jí)流程發(fā)布計(jì)劃達(dá)成率。假如季度指標(biāo)中所占的權(quán)重為10%,即10分，由于每個(gè)部門的流程不會(huì)很 多，人力資源部門也許只有8個(gè)流程，財(cái)務(wù)部門也許只有7個(gè)流程，故信息部 所統(tǒng)計(jì)的每個(gè)季度完成的流程數(shù)