集團(tuán)組織架構(gòu)方案課件

1、畢博管理咨詢 20022月 XX 項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 1 集團(tuán)對(duì)下屬公 司的管理模式 畢博管理咨詢于畢博管理咨詢于6月中旬啟動(dòng)月中旬啟動(dòng)XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目，協(xié)助集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目，協(xié)助XX集團(tuán)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)實(shí)現(xiàn) “第二次創(chuàng)業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)” 集團(tuán)及控股公 司的治理結(jié)構(gòu) 集團(tuán)本部的組 織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 集團(tuán)的核心管理流程 集團(tuán)本部管理功能定位 集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng) 項(xiàng)目主要工作內(nèi)容項(xiàng)目主要工作內(nèi)容 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃綱 要關(guān)于夯實(shí)集團(tuán)管理基礎(chǔ) 的要求，協(xié)助集團(tuán)建立系統(tǒng) 、規(guī)范、制度化的管理體系 ，為集團(tuán)的奠定管理基礎(chǔ) 項(xiàng)目目標(biāo)

2、項(xiàng)目目標(biāo) 集團(tuán)信息系統(tǒng)規(guī)劃 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 2 目錄目錄 n集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 n集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 n集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置 n集團(tuán)的管理流程集團(tuán)的管理流程 n集團(tuán)控股公司征求意見(jiàn)總結(jié)集團(tuán)控股公司征求意見(jiàn)總結(jié) n集團(tuán)人力資源管理體系集團(tuán)人力資源管理體系 n信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃 n項(xiàng)目實(shí)施的建議項(xiàng)目實(shí)施的建議 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 3 項(xiàng)

3、目組通過(guò)對(duì)集團(tuán)管理特點(diǎn)的分析，認(rèn)為集團(tuán)本部應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下四個(gè)項(xiàng)目組通過(guò)對(duì)集團(tuán)管理特點(diǎn)的分析，認(rèn)為集團(tuán)本部應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下四個(gè) 方面的管理功能方面的管理功能 戰(zhàn)略管理 風(fēng)險(xiǎn)控制 運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào) 職能支持 n制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 n參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績(jī)效目標(biāo)并考核 n重大投資決策 n內(nèi)外部資源管理與配置 n戰(zhàn)略性的改制、重組、并購(gòu)及不良資產(chǎn)處理 n制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn) n培育集團(tuán)/板塊核心能力 n變革管理 n財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制 n運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制 n政策風(fēng)險(xiǎn)控制 n資金協(xié)調(diào) n技能協(xié)調(diào) n品牌協(xié)調(diào) n市場(chǎng)協(xié)調(diào) n關(guān)系協(xié)調(diào) n人力資源 n財(cái)務(wù) n信息系統(tǒng) n行政 解決發(fā)展問(wèn)題，培解決發(fā)展問(wèn)題，培 育

4、核心競(jìng)爭(zhēng)能力育核心競(jìng)爭(zhēng)能力 解決發(fā)展的可持續(xù)解決發(fā)展的可持續(xù) 性問(wèn)題，提高集團(tuán)性問(wèn)題，提高集團(tuán) 的生存質(zhì)量的生存質(zhì)量 解決集團(tuán)的有效運(yùn)解決集團(tuán)的有效運(yùn) 轉(zhuǎn)問(wèn)題，提高效率轉(zhuǎn)問(wèn)題，提高效率 解決協(xié)同性問(wèn)題，解決協(xié)同性問(wèn)題， 實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 4 結(jié)合對(duì)各業(yè)務(wù)板塊情況的分析，項(xiàng)目組提出復(fù)合型的管理模式結(jié)合對(duì)各業(yè)務(wù)板塊情況的分析，項(xiàng)目組提出復(fù)合型的管理模式 運(yùn)營(yíng)者運(yùn)營(yíng)者 戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略性控制者 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者 資金投資控制者資金投資控制者 經(jīng)營(yíng) 管理 戰(zhàn)略 控制 戰(zhàn)略 指導(dǎo) 投資 控股 集團(tuán)干預(yù)的

5、程度集團(tuán)干預(yù)的程度 相互關(guān)聯(lián)相互關(guān)聯(lián)/ /整合的程度整合的程度 同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng) nXX集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)板 塊之間存在一定程度 的協(xié)同性，不是完全 分立的業(yè)務(wù)單元 n根據(jù)XX集團(tuán)放權(quán)式管 理的指導(dǎo)思想，集團(tuán) 本部不會(huì)介入各業(yè)務(wù) 板塊具體運(yùn)營(yíng)過(guò)程的 管理 n集團(tuán)的各業(yè)務(wù)板塊處 于不同的領(lǐng)域，集團(tuán) 本部不可能，亦無(wú)必 要為各個(gè)業(yè)務(wù)板塊建 立與各業(yè)務(wù)板塊相對(duì) 應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng) nXX集團(tuán)產(chǎn)業(yè)型投資公 司的定位，決定了XX 不是僅獲取投資收益 的財(cái)務(wù)型投資者 nXX集團(tuán)不宜采用任一 單一的管理模式，應(yīng) 根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬 公司）的發(fā)展階段及 在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的 地位，確定相應(yīng)的、 具有不

6、同的管理重點(diǎn) 及深度的復(fù)合型管理 模式 建議建議 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 5 并根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標(biāo)及重點(diǎn)并根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標(biāo)及重點(diǎn) 經(jīng)營(yíng) 管理 戰(zhàn)略 控制 戰(zhàn)略 指導(dǎo) 投資 控股 集團(tuán)干預(yù)的程度集團(tuán)干預(yù)的程度 相互關(guān)聯(lián)相互關(guān)聯(lián)/ /整合的程度整合的程度 同一業(yè) 務(wù)系統(tǒng) 分立共享 技能 共享業(yè) 務(wù)系統(tǒng) D 效益 監(jiān)控 C 培育 B 扶持 A 指標(biāo) 管理 使下屬企業(yè)具有 持續(xù)的盈利能力 并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張 n設(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo)并監(jiān)控 n在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的 技能和資源支持，

7、主要是資金和外部 資源整合的支持 模式模式集團(tuán)管理的目標(biāo)集團(tuán)管理的目標(biāo)集團(tuán)管理的重點(diǎn)集團(tuán)管理的重點(diǎn) 指標(biāo)指標(biāo) 管理管理 幫助下屬企業(yè)建 立核心競(jìng)爭(zhēng)能力 n參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資 項(xiàng)目的評(píng)估和前期實(shí)施 n協(xié)助開(kāi)展外部資源的整合及建立系統(tǒng) 的管理和運(yùn)營(yíng)體系 n提供任何必要的技能和資源支持，如 項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié) 助企業(yè)建立自已的核心能力 扶持扶持 培育集團(tuán)未來(lái)的 支柱性產(chǎn)業(yè) n決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè) 務(wù)組合 n協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開(kāi)拓和市場(chǎng)的開(kāi)發(fā) n參與主要投資項(xiàng)目的評(píng)估與決策，控 制并防范風(fēng)險(xiǎn) n在技能和資源方面全力配合和支持 培育培育 減少虧損，提高 資產(chǎn)價(jià)值 n密切

8、監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流 n必要的時(shí)候，通過(guò)資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值 提升 n盡可能避免對(duì)集團(tuán)技能和資源的消耗 效益效益 監(jiān)控監(jiān)控 XXXX集團(tuán)復(fù)合型的管理模式集團(tuán)復(fù)合型的管理模式 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 6 在不同模式下，集團(tuán)的管理重點(diǎn)不同，管理深度不一在不同模式下，集團(tuán)的管理重點(diǎn)不同，管理深度不一 模式模式戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持職能支持 指標(biāo)管理型指標(biāo)管理型 （房地產(chǎn)） 設(shè)定戰(zhàn)略和績(jī)效目標(biāo) 并監(jiān)控 財(cái)務(wù)審計(jì) 監(jiān)控重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) 資金支持 政府關(guān)系協(xié)調(diào) 人力資源、財(cái)務(wù)、信息 、行政等職能支持與服 務(wù) 扶持型扶持型

9、（基礎(chǔ)設(shè)施） 指導(dǎo)戰(zhàn)略制定 確定績(jī)效目標(biāo) 監(jiān)控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) 監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn) 監(jiān)控重大項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn) 協(xié)助建立系統(tǒng)的管理 和運(yùn)營(yíng)體系 提供融資、政府關(guān)系 、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持 人力資源、財(cái)務(wù)、信息 、行政等職能支持與服 務(wù) 培育型培育型 （科技） 參與戰(zhàn)略制定，決定 其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組 合及關(guān)鍵行動(dòng)策略 設(shè)定績(jī)效目標(biāo) 通過(guò)預(yù)算管理控制財(cái)務(wù) 風(fēng)險(xiǎn) 監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn) 協(xié)助開(kāi)展業(yè)務(wù)拓展， 提供重組、并購(gòu)項(xiàng)目 的支持 協(xié)助開(kāi)展內(nèi)部整合 人力資源、財(cái)務(wù)、信息 、行政等職能支持與服 務(wù) 效益監(jiān)控型效益監(jiān)控型 （酒店、貿(mào)易） 設(shè)定效益目標(biāo)監(jiān)控現(xiàn)金流及運(yùn)營(yíng)成本協(xié)助開(kāi)展重組活動(dòng)人力資源、財(cái)務(wù)、信息 、行政等職能支持與服

10、務(wù) 集團(tuán)本部主要負(fù)集團(tuán)本部主要負(fù) 責(zé)部門責(zé)部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部 運(yùn)營(yíng)管理部 財(cái)務(wù)部 運(yùn)營(yíng)管理部 財(cái)務(wù)部 審計(jì)部 運(yùn)營(yíng)管理部 業(yè)務(wù)拓展部 公共關(guān)系部 人力資源部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 信息中心 辦公室 很弱的管理力度很強(qiáng)的管理力度 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 7 目錄目錄 n集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 n集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 n集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置 n集團(tuán)的管理流程集團(tuán)的管理流程 n集團(tuán)控股公司征求意見(jiàn)總結(jié)集團(tuán)控股公司征求意見(jiàn)總結(jié) n集

11、團(tuán)人力資源管理體系集團(tuán)人力資源管理體系 n信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃 n項(xiàng)目實(shí)施的建議項(xiàng)目實(shí)施的建議 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 8 為適應(yīng)集團(tuán)在為適應(yīng)集團(tuán)在“”“”階段管理模式的轉(zhuǎn)變，項(xiàng)目組建議在集團(tuán)的公司階段管理模式的轉(zhuǎn)變，項(xiàng)目組建議在集團(tuán)的公司 治理層面，設(shè)立投資委員會(huì)及預(yù)算委員會(huì)治理層面，設(shè)立投資委員會(huì)及預(yù)算委員會(huì) 董事會(huì)董事會(huì) 總經(jīng)理總經(jīng)理 投資委員會(huì)投資委員會(huì)預(yù)算委員會(huì)預(yù)算委員會(huì) 審查、評(píng)估集團(tuán) 擬投資項(xiàng)目及控股公 司限額以上投資項(xiàng)目 的可行性，為董事會(huì) 決策提供專業(yè)性的意 見(jiàn) 審核集團(tuán)基于年 度運(yùn)營(yíng)計(jì)劃的預(yù)算的 合理性及可執(zhí)行性

12、， 為集團(tuán)董事會(huì)審批年 度預(yù)算提供決策支持 ；監(jiān)督集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行 情況 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 9 根據(jù)投資委員會(huì)的職能，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了其構(gòu)成、審查項(xiàng)目范圍根據(jù)投資委員會(huì)的職能，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了其構(gòu)成、審查項(xiàng)目范圍 董事會(huì)n一般由董事會(huì)一名獨(dú)立董事負(fù)責(zé)某一專 門委員會(huì)的工作 n鑒于集團(tuán)目前無(wú)獨(dú)立董事，且董事會(huì)人 員較少，為避免董事會(huì)成員決策的重復(fù) 性及投資委員會(huì)工作的獨(dú)立性，建議目 前董事會(huì)成員不參加投資委員會(huì) 管理層n集團(tuán)主管投資和業(yè)務(wù)拓展的副總及戰(zhàn)略 規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運(yùn)營(yíng)管理部、及 計(jì)劃財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人為投資委員會(huì)成員 專家n應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的

13、業(yè)務(wù)領(lǐng)域，選擇如下專家 作為投資委員會(huì)的成員 u行業(yè)技術(shù)專家 u行業(yè)市場(chǎng)專家 u法律專家 投資委員會(huì)構(gòu)成投資委員會(huì)構(gòu)成 n集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展部在現(xiàn)有板塊之外開(kāi)發(fā)新的業(yè) 務(wù)領(lǐng)域，需由集團(tuán)進(jìn)行的投資項(xiàng)目 n集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)現(xiàn)有板塊結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào) 整，由此產(chǎn)生的重大并購(gòu)、重組項(xiàng)目 集團(tuán)本部投資項(xiàng)目集團(tuán)本部投資項(xiàng)目 n下屬板塊控股公司主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)限額以上 的投資項(xiàng)目（限額標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)討論決定） u指標(biāo)管理型： 2000 萬(wàn)元及以上 u扶持型： 1000 萬(wàn)元及以上 u培育型： 500 萬(wàn)元及以上 u效益監(jiān)控型： 500 萬(wàn)元及以上 n下屬板塊主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍以外，將對(duì)集團(tuán)及各 板塊企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生戰(zhàn)

14、略性 影響的項(xiàng)目 控股公司的投資項(xiàng)目控股公司的投資項(xiàng)目 投資委員會(huì)審查項(xiàng)目范圍投資委員會(huì)審查項(xiàng)目范圍 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 10 以及投資委員會(huì)的運(yùn)作方式以及投資委員會(huì)的運(yùn)作方式 業(yè)務(wù)拓展部業(yè)務(wù)拓展部總經(jīng)理總經(jīng)理投資委員會(huì)投資委員會(huì)董事會(huì)董事會(huì) 開(kāi)始 審查擬投資項(xiàng)目的投資方案， 進(jìn)行市場(chǎng)分析/盡職調(diào)查，并 完成項(xiàng)目的初步評(píng)估 審核初 步評(píng)估 審核投 資方案 批準(zhǔn)投 資項(xiàng)目 進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施程序 是 是是 否否否 n業(yè)務(wù)拓展部是投資委員會(huì)的工作機(jī)構(gòu) n業(yè)務(wù)拓展部應(yīng)制定投資委員會(huì)的表決 規(guī)則并經(jīng)董事會(huì)批準(zhǔn) n由業(yè)務(wù)拓展部根據(jù)項(xiàng)目類型選擇專家

15、委員并負(fù)責(zé)召集和組織投資委員會(huì)的 會(huì)議 n業(yè)務(wù)拓展部對(duì)專家委員是否盡職作出 評(píng)價(jià)，并向董事會(huì)提出專家委員的調(diào) 整建議 流 程 說(shuō) 明 n對(duì)控股公司限額以上 的投資項(xiàng)目，除非項(xiàng) 目具有重大風(fēng)險(xiǎn)因素 ，總經(jīng)理一般不應(yīng)直 接否決，可要求業(yè)務(wù) 拓展部會(huì)同控股公司 進(jìn)行更為深入的評(píng)估 n投資委員會(huì)成員需進(jìn)行 書面的表決，明確提出 同意或不同意的意見(jiàn)并 說(shuō)明理由 n投資委員會(huì)成員的表決 意見(jiàn)應(yīng)記錄在案，作為 評(píng)價(jià)該委員是否盡職的 依據(jù) n只有經(jīng)投資委員會(huì)表決通過(guò) 的項(xiàng)目，才可進(jìn)入董事會(huì)討 論并表決 n董事長(zhǎng)對(duì)是否批準(zhǔn)投資項(xiàng)目 擁有一票否決權(quán) n董事會(huì)應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)拓展部對(duì) 專家委員的表現(xiàn)做出評(píng)價(jià)并 決定是否調(diào)

16、整專家委員 選擇專家委員，并組織投 資委員會(huì)進(jìn)行審核 復(fù)議或存檔復(fù)議或存檔復(fù)議或存檔 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 11 同時(shí)，項(xiàng)目組對(duì)預(yù)算委員會(huì)的構(gòu)成及運(yùn)作方式也提出了建議同時(shí)，項(xiàng)目組對(duì)預(yù)算委員會(huì)的構(gòu)成及運(yùn)作方式也提出了建議 董事會(huì)n為避免董事會(huì)成員決策的重復(fù)性， 建議除總經(jīng)理外，目前董事會(huì)成員 不參加預(yù)算委員會(huì) 管理層n集團(tuán)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)及計(jì)劃財(cái)務(wù) 部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運(yùn) 營(yíng)管理部等部門負(fù)責(zé)人為投資委員 會(huì)成員 外部專家n可選擇一名預(yù)算管理的專家（如一 家很好地執(zhí)行預(yù)算管理的企業(yè)的財(cái) 務(wù)負(fù)責(zé)人）為預(yù)算委員會(huì)的顧問(wèn) 預(yù)算委員會(huì)構(gòu)成

17、預(yù)算委員會(huì)構(gòu)成 工作機(jī)構(gòu)n預(yù)算委員會(huì)的工作機(jī)構(gòu)是集團(tuán)計(jì) 劃財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)提名預(yù)算委員會(huì) 的構(gòu)成人員并召集、組織預(yù)算委 員會(huì)開(kāi)會(huì) 工作程序n計(jì)劃財(cái)務(wù)部會(huì)同有關(guān)部門制定集 團(tuán)的年度預(yù)算，由總經(jīng)理審核 n計(jì)劃財(cái)務(wù)部提請(qǐng)預(yù)算委員會(huì)審核 年度預(yù)算，通過(guò)后報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn) n計(jì)劃財(cái)務(wù)部定期向預(yù)算委員會(huì)提 交預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告及預(yù)算修訂 方案，由預(yù)算委員會(huì)審核后報(bào)董 事會(huì) 預(yù)算委員會(huì)運(yùn)作方式預(yù)算委員會(huì)運(yùn)作方式 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 12 集團(tuán)下屬公司治理的核心問(wèn)題，是如何通過(guò)對(duì)派出執(zhí)行和非執(zhí)行董集團(tuán)下屬公司治理的核心問(wèn)題，是如何通過(guò)對(duì)派出執(zhí)行和非執(zhí)行董 事

18、的管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖事的管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖 集團(tuán)控股公司治理結(jié)構(gòu) 股東會(huì) 監(jiān)事會(huì)董事會(huì) 總經(jīng)理 n隨著集團(tuán)下屬板塊企業(yè)改制的完成及部分 企業(yè)的成功上市，集團(tuán)根據(jù)公司法及證券 監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，已初步建立了規(guī)范的治 理結(jié)構(gòu) n控股公司治理面監(jiān)的主要挑戰(zhàn)，是從行政 管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)的管理，因此 ，下屬公司治理的核心問(wèn)題，是如何通過(guò) 派出董事，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 13 集團(tuán)應(yīng)利用在控股公司股東會(huì)的控制地位，間接控制控股公司董事集團(tuán)應(yīng)利用在控股公司股東會(huì)的控制地位，間接控制控股公司董事 會(huì)的構(gòu)成，派出有

19、關(guān)人員會(huì)的構(gòu)成，派出有關(guān)人員* 控控 股股 公公 司司 董董 事事 會(huì)會(huì) 構(gòu)構(gòu) 成成 中華人民共和國(guó)公司法 上市公司治理準(zhǔn)則 關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見(jiàn) 集團(tuán)海外上市企業(yè)上市地證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的要求 * 控股董事會(huì)的構(gòu)成及董事的職現(xiàn)，應(yīng)符合有關(guān)法律及法規(guī)的要求，包括 集團(tuán)派出 董事 董事長(zhǎng) 總經(jīng)理* 財(cái)務(wù)總監(jiān)* 其他主要 股東代表 中小投資 者代表 非執(zhí)行董事 獨(dú)立董事 所有董事人選，均應(yīng) 經(jīng)股東單位提名，由 集團(tuán)控股公司的股東 大會(huì)決定聘任與否 對(duì)非上市企業(yè)，可不 設(shè)獨(dú)立董事 * 證監(jiān)會(huì)2002年1月發(fā)布實(shí)施的上市公司治理準(zhǔn)則第二 十三條規(guī)定：上市公司人員應(yīng)獨(dú)立于控股

20、股東。上市公司 的經(jīng)理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、營(yíng)銷負(fù)責(zé)人和董事會(huì)秘書在控 股股東單位不得擔(dān)任除董事以外的其他職務(wù)。關(guān)于控股股 東與上市公司關(guān)系的有關(guān)規(guī)定請(qǐng)見(jiàn)附件 執(zhí)行董事執(zhí)行董事：為董 事會(huì)成員，同時(shí) 擔(dān)任管理職務(wù) 非執(zhí)行董事非執(zhí)行董事：董事會(huì)成員，不擔(dān) 任管理職務(wù) Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 14 集團(tuán)派出董事的任用方式及職責(zé)集團(tuán)派出董事的任用方式及職責(zé) 執(zhí)行董事執(zhí)行董事任用方式任用方式 董事長(zhǎng) 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) 由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集 團(tuán)董事會(huì)決定，董事長(zhǎng)與 總經(jīng)理分設(shè) 由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集 團(tuán)董事會(huì)決定 集團(tuán)人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù) 部提名，經(jīng)

21、總經(jīng)理確認(rèn)， 由集團(tuán)董事會(huì)決定 職責(zé)職責(zé) n擔(dān)任控股公司的法人代表，按照公司法的規(guī)定，負(fù)責(zé)控 股公司董事會(huì)的工作 n向集團(tuán)匯報(bào)控股公司的重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)，并經(jīng)集團(tuán)授權(quán)， 對(duì)控股公司董事會(huì)的重大表決事項(xiàng)提出表決意見(jiàn) n履行公司法規(guī)定的總經(jīng)理的職責(zé)，主持控股公司的經(jīng)營(yíng) n經(jīng)常性地向集團(tuán)匯報(bào)控股公司的經(jīng)營(yíng)狀況 n經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對(duì)控股公司董事會(huì)的重大表決事項(xiàng)提出表 決意見(jiàn) n負(fù)責(zé)控股公司的財(cái)務(wù)管理 n與集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部保持經(jīng)常性的協(xié)調(diào)和溝通，及時(shí)向集 團(tuán)匯報(bào)控股公司的財(cái)務(wù)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) n經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對(duì)控股公司董事會(huì)的重大表決事項(xiàng)提出表 決意見(jiàn) 非執(zhí)行董事由運(yùn)營(yíng)管理部會(huì)同人力資 源部提名，由集團(tuán)

22、總經(jīng)理 確定并報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn) n協(xié)助運(yùn)營(yíng)管理部實(shí)現(xiàn)對(duì)控股公司的管理（詳見(jiàn)下頁(yè)） Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 15 集團(tuán)派出非執(zhí)行董事的職責(zé)集團(tuán)派出非執(zhí)行董事的職責(zé) n了解、跟蹤控股公司的運(yùn)營(yíng)過(guò)程，尤其是大型項(xiàng)目的執(zhí)行過(guò)程，及時(shí)督促控股公司有關(guān)部門向集團(tuán) 運(yùn)營(yíng)管理部報(bào)送控股公司經(jīng)營(yíng)過(guò)程的各種報(bào)表及有關(guān)資料，供運(yùn)營(yíng)管理部分析控股公司的運(yùn)營(yíng)狀況 n經(jīng)控股公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理同意，向集團(tuán)有關(guān)部門報(bào)送需由集團(tuán)審批或核準(zhǔn)的重大事項(xiàng)的材料，由 集團(tuán)審批或核準(zhǔn) n根據(jù)集團(tuán)的審核結(jié)果，與集團(tuán)其他派出董事協(xié)調(diào)一致，在控股公司的董事會(huì)就該事項(xiàng)提出表決意見(jiàn) n根據(jù)集團(tuán)

23、對(duì)控股公司指標(biāo)管理型、扶持型、培育型、效益監(jiān)控型等不同類型下屬公司的管理功能， 向集團(tuán)報(bào)批的主要事項(xiàng)有： 控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃部） 控股公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（報(bào)運(yùn)營(yíng)管理部） 控股公司年度預(yù)算（報(bào)計(jì)劃財(cái)務(wù)部） 控股公司限額以上投資項(xiàng)目（報(bào)業(yè)務(wù)拓展部，組織結(jié)構(gòu)過(guò)渡方案期間報(bào)相應(yīng)運(yùn)營(yíng)管理部） 控股公司其它需由集團(tuán)審核的事項(xiàng) n非執(zhí)行董事不干預(yù)控股公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。非執(zhí)行董事在控股公司董事會(huì)的任何意見(jiàn)，都必須經(jīng)集團(tuán) 授權(quán) Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 16 集團(tuán)派出董事的績(jī)效評(píng)價(jià)及報(bào)酬原則集團(tuán)派出董事的績(jī)效評(píng)價(jià)及報(bào)酬原則 派出董事派出董事績(jī)效評(píng)價(jià)

24、的要點(diǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)的要點(diǎn) 董事長(zhǎng) 總經(jīng)理 財(cái)務(wù)總監(jiān) n由集團(tuán)評(píng)價(jià)其業(yè)績(jī)表現(xiàn)，并參考控股公司股東會(huì)對(duì)其業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià) n績(jī)效評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，是控股公司是否實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略要求 n由控股公司董事會(huì)評(píng)價(jià)其績(jī)效 n由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部會(huì)同人力資源部提出集團(tuán)的績(jī)效評(píng)價(jià)意見(jiàn)，并由 董事長(zhǎng)及集團(tuán)派出非執(zhí)行董事代表集團(tuán)，在控股公司董事會(huì)出具 n績(jī)效評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，是總經(jīng)理是否在控股公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中貫徹 了集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖并完成戰(zhàn)略目標(biāo) n由控股公司董事會(huì)評(píng)價(jià)其績(jī)效 n由集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部會(huì)同人力資源部提出集團(tuán)的績(jī)效評(píng)價(jià)意見(jiàn)，并由 控股公司董事長(zhǎng)及集團(tuán)派出非執(zhí)行董事代表集團(tuán)，在控股公司董事 會(huì)出具該意見(jiàn) n績(jī)效評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)是控股

25、公司的財(cái)務(wù)狀況 薪酬決定及支付薪酬決定及支付 n由集團(tuán)決定支付其薪酬 n薪酬的變動(dòng)部分與控股公司 的績(jī)效掛鉤 n由控股公司董事會(huì)決定其薪 酬水平并由控股公司支付 n薪酬與控股公司的業(yè)績(jī)掛鉤 n如集團(tuán)派出財(cái)務(wù)總監(jiān)只在一 家控股公司任職，則由控股 公司董事會(huì)決定其薪酬水平 并由控股公司支付 n如集團(tuán)派出財(cái)務(wù)總監(jiān)在兩家 以上控股公司任職，則由集 團(tuán)決定并支付薪酬 非執(zhí)行董事n由集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理部會(huì)同人力資源部評(píng)價(jià)其績(jī)效 n績(jī)效評(píng)價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，是非執(zhí)行董事是否按要求協(xié)助集團(tuán)運(yùn)營(yíng)管理 部實(shí)現(xiàn)對(duì)控股公司的管理 n由集團(tuán)決定其薪酬水平并由 集團(tuán)支付 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使

26、用Page I - 17 目錄目錄 n集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 n集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 n集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置 n集團(tuán)的管理流程集團(tuán)的管理流程 n集團(tuán)控股公司征求意見(jiàn)總結(jié)集團(tuán)控股公司征求意見(jiàn)總結(jié) n集團(tuán)人力資源管理體系集團(tuán)人力資源管理體系 n信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃 n項(xiàng)目實(shí)施的建議項(xiàng)目實(shí)施的建議 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 18 集團(tuán)已初步完成各產(chǎn)業(yè)板塊重組為單一控股公司的過(guò)程，在集團(tuán)已初步完成各產(chǎn)業(yè)板塊重組為單一控

27、股公司的過(guò)程，在“二次創(chuàng)業(yè)二次創(chuàng)業(yè)”階段，階段， 按職能和流程部門化將更有利于集團(tuán)系統(tǒng)地控制風(fēng)險(xiǎn)并形成合理有效的技能配置按職能和流程部門化將更有利于集團(tuán)系統(tǒng)地控制風(fēng)險(xiǎn)并形成合理有效的技能配置 n隨著集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張，風(fēng)險(xiǎn)控制逐漸成為集團(tuán)管理的重點(diǎn)，以流程部門化，由不同 的部門在管理流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，有利于形成有效的平衡與制約機(jī)制 n流程的各個(gè)環(huán)節(jié)和不同的職能所需的技能不同，按職能和流程部門化有利于集團(tuán)進(jìn) 行優(yōu)化的技能配置 戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)拓展運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效管理 本部的管理功能 按職能、流程部門 化 板塊企業(yè)成為運(yùn) 營(yíng)中心 集團(tuán)本部 戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)職能支持 人力資源、財(cái)務(wù)、信息等

28、房地產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施金融高科技酒店貿(mào)易其它 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 19 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議方案集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議方案 董事會(huì) 總經(jīng)理 戰(zhàn)略規(guī)劃部 Strategic Planning 業(yè)務(wù)拓展部 Business Development 資產(chǎn)管理部 Asset Management 審計(jì)部 Auditing 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 Planning &Finance 人力資源部 Human Resources 基礎(chǔ)設(shè)施 金融 高科技 貿(mào)易 酒店 其它 專門委員會(huì) 監(jiān)事會(huì) 房地產(chǎn) 辦公室 Office 運(yùn)營(yíng)管理部 Operation Manage

29、ment 公共關(guān)系部 Public Relations 信息中心 IT Center Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 20 集團(tuán)本部部門設(shè)置的主要變化集團(tuán)本部部門設(shè)置的主要變化 業(yè)務(wù)拓展部 資產(chǎn)管理部 審計(jì)部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 人力資源部 辦公室 運(yùn)營(yíng)管理部 總經(jīng)理 研究發(fā)展部 實(shí)業(yè)管理部 資產(chǎn)管理部 審計(jì)法律部 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 人力資源部 辦公室 金融管理部 戰(zhàn)略規(guī)劃部 現(xiàn)有現(xiàn)有 部門部門 建議建議 部門部門 公共關(guān)系部 信息中心 重組前的部門 重組后的部門 新設(shè)的部門 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I -

30、21 集團(tuán)本部部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵特征集團(tuán)本部部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵特征 優(yōu)點(diǎn)關(guān)鍵特征 n將金融管理部、實(shí)業(yè)管理部重組， 設(shè)立運(yùn)營(yíng)管理部 n有利于集團(tuán)對(duì)各板塊企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程和運(yùn)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行統(tǒng)一、集中 的監(jiān)控和管理 n設(shè)立業(yè)務(wù)拓展部，負(fù)責(zé)重大戰(zhàn)略決 策的實(shí)施（聯(lián)盟、并購(gòu)、資本運(yùn) 作），配合下屬板塊的具體項(xiàng)目的 開(kāi)展和實(shí)施，為集團(tuán)對(duì)重大項(xiàng)目的 投資決策提供支持 n該部門的設(shè)立在組織結(jié)構(gòu)上保證了或更利于集中集團(tuán)需要的業(yè)務(wù) 拓展、資本運(yùn)作方面最優(yōu)秀的人才 n組織結(jié)構(gòu)上保證集團(tuán)本部重大項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)效率，而且能對(duì)下屬板 塊的業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)提供支持 n可以為集團(tuán)對(duì)下屬公司報(bào)批的投資項(xiàng)目提供建議，有利于集團(tuán)決 策的科

31、學(xué)性 n在業(yè)務(wù)的開(kāi)展過(guò)程中，該部門可以為集團(tuán)培育優(yōu)秀的人才 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 22 戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)拓展、營(yíng)運(yùn)管理部門主要功能的劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)拓展、營(yíng)運(yùn)管理部門主要功能的劃分 戰(zhàn)略規(guī)劃部 業(yè)務(wù)拓展部業(yè)務(wù)拓展部運(yùn)營(yíng)管理部運(yùn)營(yíng)管理部 部門主部門主 要職能要職能 部門所部門所 需技能需技能 示例示例 n 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的研究與規(guī)劃 n 集團(tuán)下屬板塊發(fā)展戰(zhàn)略的審核 n 集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的監(jiān)測(cè)與評(píng)估 n 戰(zhàn)略規(guī)劃與管理能力 n 對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的研究分析能力 n 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的研究分析能力 研究分析是否進(jìn)入某 產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售 n 集團(tuán)重大并購(gòu)、

32、重組、項(xiàng)目 開(kāi)發(fā)的方案設(shè)計(jì)與實(shí)施 n 集團(tuán)下屬板塊投資權(quán)限以上 項(xiàng)目的可行性分析與評(píng)估 n 集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略的組織實(shí)施 n 重大項(xiàng)目開(kāi)發(fā)與管理能力 n 投融資分析與方案設(shè)計(jì)能力 n 交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、盡職調(diào)查、 談判定價(jià)的能力 n 集團(tuán)運(yùn)營(yíng)績(jī)效的分析與監(jiān)控 n 集團(tuán)下屬板塊運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的支 持與協(xié)調(diào) n 集團(tuán)下屬板塊運(yùn)營(yíng)過(guò)程的監(jiān) 控與績(jī)效評(píng)價(jià) n 集團(tuán)所投產(chǎn)業(yè)的專業(yè)知識(shí)與 行業(yè)背景 n 與下屬板塊企業(yè)的協(xié)調(diào)與溝 通能力 n 數(shù)據(jù)分析與報(bào)告能力 戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)拓展運(yùn)營(yíng)管理績(jī)效管理 戰(zhàn)略性管戰(zhàn)略性管 理流程理流程 主要的運(yùn) 營(yíng)功能在 板塊企業(yè) 設(shè)計(jì)方案： n新建？ n合作？ nOEM？ 實(shí)施方案： n尋找并確

33、定合 作伙伴 n交易結(jié)構(gòu)談判 n盡職調(diào)查 n簽約完成交易 部門部門 運(yùn)營(yíng)： n產(chǎn)品設(shè)計(jì) n工程建設(shè) n產(chǎn)品生產(chǎn) n產(chǎn)品銷售 運(yùn)營(yíng)過(guò)程與績(jī)效監(jiān)控： n是否有重大風(fēng)險(xiǎn) n是否完成生產(chǎn)任務(wù) n是否完成銷售任務(wù) n運(yùn)營(yíng)支持 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 23 根據(jù)與集團(tuán)的溝通，集團(tuán)認(rèn)為建議方案是集團(tuán)組織發(fā)展的方向，但根據(jù)與集團(tuán)的溝通，集團(tuán)認(rèn)為建議方案是集團(tuán)組織發(fā)展的方向，但 目前實(shí)施有一定的難度，因此提出過(guò)渡方案目前實(shí)施有一定的難度，因此提出過(guò)渡方案 總經(jīng)理 運(yùn)營(yíng)管理一部 運(yùn)營(yíng)管理二部 業(yè)務(wù)拓展部 說(shuō)明：說(shuō)明： n 戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略制定，業(yè)務(wù)板

34、塊戰(zhàn)略 制定的指導(dǎo)和審核 n 業(yè)務(wù)拓展部執(zhí)行三項(xiàng)目主要職能中的兩項(xiàng)目， 即：負(fù)責(zé)集團(tuán)新業(yè)務(wù)的開(kāi)發(fā)，重大重組及資本 運(yùn)作項(xiàng)目 n 運(yùn)營(yíng)管理一部和運(yùn)營(yíng)管理二部負(fù)責(zé)板塊管理職 能，按照板塊劃分，具體負(fù)責(zé)板塊的運(yùn)營(yíng)監(jiān)控、 績(jī)效管理等，并負(fù)責(zé)板塊企業(yè)限額以下重大項(xiàng) 目評(píng)審 過(guò)渡方案過(guò)渡方案 其它部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部 過(guò)渡方案設(shè)計(jì)過(guò)渡方案設(shè)計(jì) 目的：目的： n 實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和管理模式的漸進(jìn)式調(diào)整，防止組織結(jié)構(gòu) 設(shè)計(jì)和管理模式轉(zhuǎn)變過(guò)大，造成集團(tuán)管理混亂，導(dǎo)致管 理失控 n 通過(guò)過(guò)渡方案的實(shí)施，逐步將集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和管理模 式調(diào)整為建議方案 要求：要求： n 體現(xiàn)建議方案中按照流程、職能部門化，加強(qiáng)部門間協(xié) 調(diào)的

35、設(shè)計(jì)思想，又在一定程度上保留集團(tuán)目前分行業(yè)板 塊管理的作法 n 必須體現(xiàn)運(yùn)營(yíng)中心下移至各板塊企業(yè)，同時(shí)加強(qiáng)集團(tuán)本 部過(guò)程管理和風(fēng)險(xiǎn)管理職能的指導(dǎo)思想 n 組織結(jié)構(gòu)和管理方式的調(diào)整幅度不應(yīng)過(guò)大，將對(duì)集團(tuán)管 理和業(yè)務(wù)開(kāi)展的沖擊降低至最小 n 過(guò)渡方案應(yīng)有利于向建議方案的調(diào)整 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 24 根據(jù)集團(tuán)復(fù)合型管理模式，建議運(yùn)營(yíng)管理一部管理房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施兩個(gè)板塊，根據(jù)集團(tuán)復(fù)合型管理模式，建議運(yùn)營(yíng)管理一部管理房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施兩個(gè)板塊， 運(yùn)營(yíng)管理二部負(fù)責(zé)高科技、貿(mào)易、酒店三個(gè)板塊運(yùn)營(yíng)管理二部負(fù)責(zé)高科技、貿(mào)易、酒店三個(gè)板塊 經(jīng)營(yíng) 管理

36、戰(zhàn)略 控制 戰(zhàn)略 指導(dǎo) 投資 控股 集團(tuán)干預(yù)的程度集團(tuán)干預(yù)的程度 相互關(guān)聯(lián)相互關(guān)聯(lián)/ /整合的程度整合的程度 同一業(yè) 務(wù)系統(tǒng) 分立共享 技能 共享業(yè) 務(wù)系統(tǒng) D 效益 監(jiān)控 C 培育 B 扶持 A 指標(biāo) 管理 XXXX集團(tuán)復(fù)合型的管理模式集團(tuán)復(fù)合型的管理模式說(shuō)明說(shuō)明 n “二次創(chuàng)業(yè)”期間，集團(tuán)的運(yùn)營(yíng)中心下移至板塊，集團(tuán) 本部履行管理職能。因此為防止運(yùn)營(yíng)管理部門過(guò)多介入 下屬板塊的運(yùn)營(yíng)，建議每個(gè)運(yùn)營(yíng)管理部門應(yīng)當(dāng)管理兩個(gè) 以上的板塊 n 集團(tuán)采取的復(fù)合型管理模式中，根據(jù)各板塊的成熟度， 集團(tuán)對(duì)不同的板塊管理深度不同。為保證管理效率和質(zhì) 量，同一個(gè)管理部門中，對(duì)不同板塊的管理深度不應(yīng)當(dāng) 相差過(guò)大。建

37、議運(yùn)營(yíng)管理一部和二部按照集團(tuán)對(duì)板塊的 管理深度進(jìn)行分工 n 在集團(tuán)的復(fù)合型管理模式中，集團(tuán)對(duì)效益監(jiān)控型、培育 型板塊的管理較深，對(duì)指標(biāo)管理型、扶持型板塊的管理 深度相對(duì)較淺。建議:運(yùn)營(yíng)管理一部管理指標(biāo)管理型和 扶持型板塊，即房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施板塊；運(yùn)營(yíng)管理二部 管理效益監(jiān)控型和培育型板塊，即貿(mào)易、酒店、高科技 n 根據(jù)集團(tuán)目前機(jī)構(gòu)狀況，金融板塊可以由證融國(guó)際或由 業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)管理 運(yùn)營(yíng) 管理 二部 運(yùn)營(yíng) 管理 一部 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 25 條件成熟時(shí)，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)調(diào)整過(guò)渡方案，實(shí)施建議方案條件成熟時(shí)，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)調(diào)整過(guò)渡方案，實(shí)施建議方案

38、 過(guò)渡方案過(guò)渡方案 總經(jīng)理 運(yùn)營(yíng)管理一部 運(yùn)營(yíng)管理二部 業(yè)務(wù)拓展部 其它部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部 調(diào)整到建議方案調(diào)整到建議方案 n 在調(diào)整后組織架構(gòu)下， 集團(tuán)本部的管理理念逐 步轉(zhuǎn)變，適應(yīng)新的管理 模式，集團(tuán)對(duì)控股公司 的管理水平和能力得到 提升 n 下屬板塊具備了較為成 熟和規(guī)范的運(yùn)營(yíng)管理體 系,自主決策能力增強(qiáng) 最終方案最終方案 總經(jīng)理 運(yùn)營(yíng)管理部 業(yè)務(wù)拓展部 其它部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部 職能調(diào)整職能調(diào)整結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)構(gòu)調(diào)整 n運(yùn)營(yíng)管理部門在過(guò)渡期間 應(yīng)強(qiáng)化對(duì)控股公司運(yùn)營(yíng)過(guò) 程及風(fēng)險(xiǎn)的管理，并逐漸 淡化對(duì)控股公司限額以上 投資項(xiàng)目評(píng)審的管理，最 終將投資評(píng)審職能移交至 業(yè)務(wù)拓展部 n業(yè)務(wù)拓展部在過(guò)渡期間，

39、應(yīng)積累集團(tuán)各板塊業(yè)務(wù)的 行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，為板塊企業(yè)投 資項(xiàng)目評(píng)審工作在組織上 和人員上作好準(zhǔn)備，在過(guò) 渡階段完成后，有效地承 擔(dān)其三項(xiàng)目主要職能 過(guò)渡期不應(yīng)太長(zhǎng)， 具備以下條件時(shí)，集團(tuán) 的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)調(diào)整到建 議方案： Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 26 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的崗位在過(guò)渡期間的設(shè)置建議方案集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的崗位在過(guò)渡期間的設(shè)置建議方案 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 戰(zhàn)略規(guī)劃部 業(yè)務(wù)拓展部 戰(zhàn)略規(guī)劃助理 戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理 運(yùn)營(yíng)管理一部 運(yùn)營(yíng)管理二部 板塊運(yùn)營(yíng)經(jīng)理 板塊運(yùn)營(yíng)經(jīng)理 資產(chǎn)管理部 投資項(xiàng)目經(jīng)理 資本項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目助理 公共關(guān)系部 資產(chǎn)管理經(jīng)理 公關(guān)經(jīng)理 審計(jì)部 審

40、計(jì)師 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 人力資源部 財(cái)務(wù)分析會(huì)計(jì)二 統(tǒng)計(jì)和產(chǎn)權(quán)會(huì)計(jì) 帳務(wù)會(huì)計(jì) 培訓(xùn)管理經(jīng)理 薪資管理經(jīng)理 績(jī)效管理經(jīng)理 信息中心 系統(tǒng)規(guī)劃工程師 辦公室 法律事務(wù)經(jīng)理 行政后勤 文秘 黨群工作 秘書 人事管理經(jīng)理 系統(tǒng)維護(hù)工程師 制度建設(shè)經(jīng)理 計(jì)劃預(yù)算會(huì)計(jì) 板塊運(yùn)營(yíng)助理 板塊運(yùn)營(yíng)助理 出納 財(cái)務(wù)分析會(huì)計(jì)一 人力資源規(guī)劃經(jīng)理 集團(tuán)黨委 v v 黨群工作包括黨、團(tuán)、工會(huì)等工作，應(yīng)由集團(tuán)黨委根據(jù)上級(jí)部門的要求設(shè)置 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 27 部門目前人數(shù) 過(guò)渡方案部門經(jīng) 理要求最低數(shù)量 過(guò)渡方案項(xiàng)目組 建議最低數(shù)量 項(xiàng)目組建議二五 規(guī)劃最低數(shù)量

41、備注 辦公室8111010包括黨辦 戰(zhàn)略規(guī)劃部2346 業(yè)務(wù)拓展部37 運(yùn)營(yíng)管理一部454 9 二五規(guī)劃末期一部與 二部合并 運(yùn)營(yíng)管理二部144 計(jì)劃財(cái)務(wù)部7887不包括集團(tuán)派出財(cái)務(wù) 人員 審計(jì)部2546 資產(chǎn)管理部2332該部門未來(lái)可能撤消 人力資源部3656 公共關(guān)系部23 信息中心24 合計(jì)合計(jì)294960 根據(jù)過(guò)渡期間的設(shè)置建議方案，集團(tuán)總部有根據(jù)過(guò)渡期間的設(shè)置建議方案，集團(tuán)總部有42個(gè)崗位（不包括高層個(gè)崗位（不包括高層 領(lǐng)導(dǎo)），項(xiàng)目組建議人員配備領(lǐng)導(dǎo)），項(xiàng)目組建議人員配備49人，在目前基礎(chǔ)上增加人，在目前基礎(chǔ)上增加20人，二五人，二五 規(guī)劃末期人員配備規(guī)劃末期人員配備60人人 Cop

42、yright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 28 目錄目錄 n集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 n集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 n集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置 n集團(tuán)的管理流程集團(tuán)的管理流程 n集團(tuán)控股公司征求意見(jiàn)總結(jié)集團(tuán)控股公司征求意見(jiàn)總結(jié) n集團(tuán)人力資源管理體系集團(tuán)人力資源管理體系 n信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃 n項(xiàng)目實(shí)施的建議項(xiàng)目實(shí)施的建議 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 29 項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了核心的管理流程體系項(xiàng)

43、目組設(shè)計(jì)了核心的管理流程體系 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) 集團(tuán)集團(tuán)的的 使命、目標(biāo)和使命、目標(biāo)和 策略策略 戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃 項(xiàng)目投資項(xiàng)目投資 管理管理 企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理 （重大項(xiàng)目跟蹤） （運(yùn)營(yíng)計(jì)劃） （運(yùn)營(yíng)過(guò)程監(jiān)控） 人力人力資源管理資源管理 財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理（預(yù)算管理，資金管理） 企業(yè)企業(yè) 運(yùn)營(yíng)運(yùn)營(yíng) 績(jī)效績(jī)效 審計(jì)管理審計(jì)管理（年度審計(jì)，離任審計(jì)） 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)策 略和財(cái)務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)而制定。同時(shí)，人力資源 管理為企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供了人力的保障，財(cái)務(wù)管理為企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供了資金 資源的支持，內(nèi)審部門為集團(tuán)防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)經(jīng)營(yíng)提供了服務(wù)。

44、所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)就是要最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 30 管理流程管理流程的執(zhí)行的執(zhí)行與與集團(tuán)各集團(tuán)各部門、部門、各控股各控股公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié) 調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo) 董事會(huì)和董事會(huì)和 集團(tuán)高層集團(tuán)高層 領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo) 戰(zhàn)略戰(zhàn)略 規(guī)劃規(guī)劃 部部 業(yè)務(wù)業(yè)務(wù) 拓展拓展 部部 運(yùn)營(yíng)管運(yùn)營(yíng)管 理部理部 計(jì)劃財(cái)計(jì)劃財(cái) 務(wù)部務(wù)部 人力資人力資 源部源部 審計(jì)部審計(jì)部其他其他 部門部門 控股控股 公司公司 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃流程 投資管理投資管理

45、 投資管理流程 重大項(xiàng)目跟蹤流程 運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)營(yíng)管理 運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理流程 運(yùn)營(yíng)過(guò)程管理流程 財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理 預(yù)算管理流程 資金管理流程 審計(jì)管理審計(jì)管理 年度審計(jì)管理流程 離任審計(jì)管理流程 流程負(fù)責(zé)部門參與部門 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 31 核心管理流程清單核心管理流程清單 戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略管理流程 n集團(tuán)本部 n指標(biāo)管理型企業(yè) n扶持型企業(yè) n培育型企業(yè) n效益監(jiān)控型企業(yè) 投資管理流程投資管理流程 n集團(tuán)業(yè)務(wù) n控股子公司限額以上 n控股子公司限額以下 審計(jì)流程審計(jì)流程* n內(nèi)部審計(jì)流程 n離任審計(jì)流程 裁決管理流程裁決管理流程 運(yùn)營(yíng)管

46、理流程運(yùn)營(yíng)管理流程 n重大項(xiàng)目跟蹤流程 n運(yùn)營(yíng)計(jì)劃管理與考核 n運(yùn)營(yíng)過(guò)程管理/監(jiān)控 財(cái)務(wù)管理流程財(cái)務(wù)管理流程* n預(yù)算管理流程控股公司 n預(yù)算管理流程集團(tuán)各部門 n資金管理流程集團(tuán)本部 n資金管理流程控股公司 * 財(cái)務(wù)管理和審計(jì)流程僅供參考，以普華永道項(xiàng)目為主 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 32 目錄目錄 n集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 n集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 n集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置 n集團(tuán)的管理流程集團(tuán)的管理流程 n集團(tuán)控

47、股公司征求意見(jiàn)總結(jié)集團(tuán)控股公司征求意見(jiàn)總結(jié) n集團(tuán)人力資源管理體系集團(tuán)人力資源管理體系 n信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃 n項(xiàng)目實(shí)施的建議項(xiàng)目實(shí)施的建議 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 33 控股公司負(fù)責(zé)人總體上認(rèn)可集團(tuán)管理模式、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，控股公司負(fù)責(zé)人總體上認(rèn)可集團(tuán)管理模式、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案， 但也表示出一些擔(dān)心或顧慮但也表示出一些擔(dān)心或顧慮 擔(dān)心或顧慮擔(dān)心或顧慮 n總體方案是否和集團(tuán)的實(shí)際情況相 結(jié)合，如何認(rèn)并延續(xù)對(duì)集團(tuán)過(guò)去的 優(yōu)勢(shì)和經(jīng)驗(yàn) n新的組織架構(gòu)中，集團(tuán)本部部門較 多，是否會(huì)造成管理環(huán)節(jié)過(guò)多，降 低效率 n對(duì)三級(jí)公司如何管理

48、n金融板塊業(yè)務(wù)構(gòu)成，股權(quán)關(guān)系等較 為復(fù)雜，如何管理 項(xiàng)目組的意見(jiàn)項(xiàng)目組的意見(jiàn) n在方案制定的過(guò)程中，項(xiàng)目組充分分析了集團(tuán)一次創(chuàng)業(yè)階段與二次創(chuàng)業(yè) 階段對(duì)管理要求的不同，方案的形成是基于二次創(chuàng)業(yè)階段的特點(diǎn) n方案中延續(xù)了“放權(quán)式”管理等有效的經(jīng)驗(yàn)和作法，并在轉(zhuǎn)型難度較大 的方面設(shè)計(jì)了過(guò)渡方案，保證管理變革的順利實(shí)施 n集團(tuán)此次以職能、流程部門化，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理，力求在風(fēng)險(xiǎn)控制與效率 之間取得平衡 n本次方案設(shè)計(jì)，只涉及到板塊，三級(jí)公司的管理模式，由板塊公司根據(jù) 業(yè)務(wù)及股權(quán)結(jié)構(gòu)確定，集團(tuán)對(duì)板塊企業(yè)的管理模式可作為參考 n金融板塊暫不歸入運(yùn)營(yíng)管理部，由于金融板塊的特殊性，如何進(jìn)行有效 的管理，需由集團(tuán)進(jìn)

49、一步研究 n項(xiàng)目組建議可由證融國(guó)際代集團(tuán)管理金融板塊內(nèi)的企業(yè)；或在過(guò)渡方案 期間，由于業(yè)務(wù)拓展部不負(fù)責(zé)板塊企業(yè)投資項(xiàng)目審核工作，可由業(yè)務(wù)拓 展部負(fù)責(zé)金融板塊的管理，具體方案由集團(tuán)研究決定 由于控股公司負(fù)責(zé)人在較短的時(shí)間內(nèi)，尚未對(duì)集團(tuán)管理變革的方 案有充分的理解，在方案的實(shí)施過(guò)程中，還需要進(jìn)行大量的溝通工作 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 34 并提出了一些具體意見(jiàn)并提出了一些具體意見(jiàn) 控股公司負(fù)責(zé)人的意見(jiàn)控股公司負(fù)責(zé)人的意見(jiàn) n對(duì)運(yùn)營(yíng)管理部，提出了三種具有代表性的意見(jiàn) u運(yùn)營(yíng)管理部的職能確定需要加強(qiáng)，并作到人員 的能力與其職能相匹配 u運(yùn)營(yíng)管理

50、部不應(yīng)分設(shè)兩個(gè)部門，原方案建議一 個(gè)部門是合理的 u運(yùn)營(yíng)管理部的職能應(yīng)虛化，只起到溝通作用， 上傳下達(dá)，不承擔(dān)具體的管理職能 n關(guān)于控股公司董事長(zhǎng)與總經(jīng)理分設(shè)，董事長(zhǎng)由集團(tuán)高 層管理人員兼任，控股公司負(fù)責(zé)人均表示贊同，并強(qiáng) 調(diào)應(yīng)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組建管理團(tuán)隊(duì) 項(xiàng)目組的意見(jiàn)項(xiàng)目組的意見(jiàn) n運(yùn)營(yíng)管理部是項(xiàng)目組為適集團(tuán)對(duì)板塊企業(yè)管理的 要求，尤其是風(fēng)險(xiǎn)管理和過(guò)程管理的要求而設(shè)的 部門，在集團(tuán)對(duì)控股公司的管理中承擔(dān)重要職責(zé) 并發(fā)揮重要作用 n為使集團(tuán)逐步由按行業(yè)管理向按職能、流程管理 過(guò)渡，運(yùn)營(yíng)管理部在過(guò)渡期間劃分為一部和二部 ，在過(guò)渡期完成后，合并為一個(gè)部門 n與項(xiàng)目組方案設(shè)計(jì)意見(jiàn)一致 n部分負(fù)責(zé)人提出，

51、公共關(guān)系及信息中心目前不應(yīng)成為 獨(dú)立的部門，公關(guān)職能可并到辦公室，信息中心可并 入戰(zhàn)略規(guī)劃部 n公共關(guān)系是否在現(xiàn)段成為獨(dú)立的部門，由集團(tuán)決 策決定 n基于信息化管理對(duì)集團(tuán)的重要性，集團(tuán)的信息化 已被提上議事目日程，建議設(shè)立信息中心，負(fù)責(zé) 集團(tuán)信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設(shè) Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 35 目錄目錄 n集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式 n集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整 n集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置 n集團(tuán)的管理流程集團(tuán)的管理流程 n集團(tuán)

52、控股公司征求意見(jiàn)總結(jié)集團(tuán)控股公司征求意見(jiàn)總結(jié) n集團(tuán)人力資源管理體系集團(tuán)人力資源管理體系 n信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃 n項(xiàng)目實(shí)施的建議項(xiàng)目實(shí)施的建議 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 36 目標(biāo) 在充分分析集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，建議集團(tuán)向戰(zhàn)略性的人力資源管理體在充分分析集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，建議集團(tuán)向戰(zhàn)略性的人力資源管理體 系過(guò)渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，以人力資源規(guī)劃為中心，實(shí)現(xiàn)選、育、用、留系過(guò)渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，以人力資源規(guī)劃為中心，實(shí)現(xiàn)選、育、用、留 等戰(zhàn)略性職能等戰(zhàn)略性職能 企 業(yè) 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 使 命 目 標(biāo)

53、 策 略 戰(zhàn) 略 性 人 力 資 源 管 理 體 系 人力資源規(guī)劃 選拔 招聘 培訓(xùn) 發(fā)展 績(jī)效 管理 薪酬 激勵(lì) 人力資源管理的信息系統(tǒng) 企業(yè)組織架構(gòu)及發(fā)展規(guī)劃 引導(dǎo)、塑造員工的 行為，增強(qiáng)員工的 使命感和組織的凝 聚力，培育并發(fā)展 組織的核心能力， 保證組織目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn) 選選育育用用留留 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 37 集團(tuán)本部人力資源管理的功能定位集團(tuán)本部人力資源管理的功能定位 政策中心政策中心管理中心管理中心服務(wù)中心服務(wù)中心 擬定集團(tuán)統(tǒng)一的人 力資源管理政策并監(jiān)督 實(shí)施 以人力資源戰(zhàn)略規(guī) 劃的制定與執(zhí)行為核心 ，實(shí)現(xiàn)“選”“育”“

54、 用”“留”的戰(zhàn)略性管 理職能 面向集團(tuán)管理層、 集團(tuán)本部員工及集團(tuán)控 股公司，提供共享的和 專業(yè)的人力資源服務(wù) XX集團(tuán)人力資源管理 在戰(zhàn)略性人力資源管理的基本前提下，集團(tuán)的人力資源管理功能將 更加多元化，并對(duì)專業(yè)化的管理提出了更高的要求 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 38 戰(zhàn)略性的人力資源管理，不僅對(duì)人力資源部實(shí)現(xiàn)其職能的專業(yè)化提出了更高的要戰(zhàn)略性的人力資源管理，不僅對(duì)人力資源部實(shí)現(xiàn)其職能的專業(yè)化提出了更高的要 求，而且要求各級(jí)管理人員承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)，以及全體員工的參與求，而且要求各級(jí)管理人員承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)，以及全體員工的

55、參與 n人力資源戰(zhàn)略的價(jià)值取向及目標(biāo) n核心崗位的人員配置與培養(yǎng) n對(duì)中層管理人員的績(jī)效評(píng)價(jià) n職責(zé)范圍內(nèi)崗位職責(zé)的確定 n分析技能差距和需求，提出招 聘和培訓(xùn)需求 n直接下屬的績(jī)效評(píng)價(jià) n員工自身技能發(fā)展 高層管理人員高層管理人員 中層管理人員中層管理人員 基層員工基層員工 n人力資源管理要參與集團(tuán)戰(zhàn)略的制定，應(yīng) 具有前瞻性，要求人力資源管理部門在人 力資源專業(yè)領(lǐng)域具有很強(qiáng)的研究能力、分 析能和預(yù)測(cè)能力 n人力資源職能范圍內(nèi)的績(jī)效管理、培訓(xùn)管 理、招聘管理等是專業(yè)性和技技巧性很強(qiáng) 的工作，需要人力資源管理人員持續(xù)地學(xué) 習(xí)并接收專業(yè)的訓(xùn)練 戰(zhàn)略性的人力資源管理需要全體員工的參與戰(zhàn)略性的人力資源

56、管理需要全體員工的參與同時(shí)對(duì)人力資源管理提出了更專業(yè)化的要求同時(shí)對(duì)人力資源管理提出了更專業(yè)化的要求 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 39 集團(tuán)人力資源管理與控股公司的關(guān)系集團(tuán)人力資源管理與控股公司的關(guān)系,應(yīng)符合控股公司治理結(jié)構(gòu)的制應(yīng)符合控股公司治理結(jié)構(gòu)的制 度安排度安排 XX集團(tuán) 集團(tuán)控股公司 董事會(huì) 集團(tuán)控股公司 總經(jīng)理 控股公司 人力資源部 集團(tuán)人力資源管理 指導(dǎo) 服務(wù) 支持 政策中心 管理中心 服務(wù)中心 管理 組織及職能關(guān)系組織及職能關(guān)系集團(tuán)對(duì)控股公司人力資源管理的職能集團(tuán)對(duì)控股公司人力資源管理的職能 管理管理 中心中心 政策政策 中心中

57、心 服務(wù)服務(wù) 中心中心 n集團(tuán)人力資源管理政策及制度體系對(duì)下屬公司有指導(dǎo)意義 n由于集團(tuán)控股公司業(yè)務(wù)的多元性，集團(tuán)不直接干預(yù)控股公司 人力資源政策制定，但可對(duì)控股公司人力資源管理政策體系 的建設(shè)提供指導(dǎo)和支持 n為集團(tuán)決策層選拔控股公司總經(jīng)理提供決策支持 n控股公司總經(jīng)理的績(jī)效評(píng)價(jià)及薪酬水平由控股公司董事會(huì)決 定，集團(tuán)人力資源部會(huì)同運(yùn)營(yíng)管理部提出決策意見(jiàn) n控股公司副總的設(shè)置由控股公司總經(jīng)理提出，集團(tuán)人力資源 審核并出具意見(jiàn)，交由控股公司董事會(huì)表決 n集團(tuán)派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)的績(jī)效評(píng)價(jià)和薪酬水平，由控股公司董 事會(huì)決定，集團(tuán)人力資源部會(huì)同財(cái)務(wù)部提出決策意見(jiàn) n集團(tuán)對(duì)控股公司的人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)模及

58、薪酬總額進(jìn)行 評(píng)估，為控股公司董事會(huì)決定上述事項(xiàng)提出決策意見(jiàn) n服務(wù)范圍及內(nèi)容取決于控股公司的需求及集團(tuán)的服務(wù)能力， 在下述方面的服務(wù)可為控股公司創(chuàng)造價(jià)值 u政策及制度建設(shè)、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)與支持 u共享的招聘與培訓(xùn)服務(wù)，專業(yè)技能的培訓(xùn)和指導(dǎo) u指導(dǎo)、協(xié)助控股公司進(jìn)行人力資源管理信息系統(tǒng)的建設(shè) Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 40 平衡記分卡把戰(zhàn)略放在其管理過(guò)程的核心地位，深刻描述了戰(zhàn)略在公司各個(gè)層面的具體體現(xiàn) ，克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績(jī)效管理的局限。財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后 于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，沒(méi)有向公司管理層傳達(dá)未來(lái)業(yè)績(jī)的推

59、動(dòng)要素是什么，以及如何通過(guò)對(duì)技術(shù)革 新等方面的投資來(lái)創(chuàng)造新的價(jià)值 圍繞短期財(cái)務(wù)控制為導(dǎo)向的設(shè)計(jì)圍繞短期財(cái)務(wù)控制為導(dǎo)向的設(shè)計(jì) 戰(zhàn)略和 遠(yuǎn)景 評(píng)價(jià)和 報(bào)告 計(jì)劃和 資源配置 績(jī)效 激勵(lì) 財(cái)務(wù)預(yù)算 圍繞長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計(jì)圍繞長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計(jì) 實(shí)施戰(zhàn)略 和遠(yuǎn)景 反饋和 學(xué)習(xí) 經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃 溝通和聯(lián) 系 平衡計(jì)分卡 戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略管理體系 管理控制體系管理控制體系 項(xiàng)目組建議集團(tuán)逐步實(shí)施以平衡計(jì)分卡項(xiàng)目組建議集團(tuán)逐步實(shí)施以平衡計(jì)分卡（BSC）方法為基礎(chǔ)的績(jī)效方法為基礎(chǔ)的績(jī)效 管理體系管理體系 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 41 績(jī)效管理的運(yùn)作過(guò)程是一

60、個(gè)不斷循環(huán)、完善和提高的過(guò)程績(jī)效管理的運(yùn)作過(guò)程是一個(gè)不斷循環(huán)、完善和提高的過(guò)程 第一步：簽定績(jī)效合同第一步：簽定績(jī)效合同第二步：績(jī)效考核第二步：績(jī)效考核第三步：總結(jié)與反饋第三步：總結(jié)與反饋 工工 作作 內(nèi)內(nèi) 容容 董事會(huì)、管理層：董事會(huì)、管理層：確立集團(tuán)的戰(zhàn)略及績(jī)效目標(biāo) 標(biāo)。 各部門：各部門：根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及績(jī)效目標(biāo)制定出本部 門的績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)值。 人力資源部：人力資源部：匯總部門的績(jī)效指標(biāo)、形成關(guān)鍵 績(jī)效指標(biāo)初步方案并經(jīng)管理層核準(zhǔn) 各部門各部門- -與主管副總討論部門指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、考 核辦法和權(quán)重。 各部門各部門- -負(fù)責(zé)與員工討論部門的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和考 核辦法。 人力資源部人力資源部-負(fù)責(zé)匯總，