項目管理-項目整體管理

1、項目整體管理 CONTENT 本章重點 v了解工作說明書、組織過程資產(chǎn)、企業(yè)環(huán)境因素了解工作說明書、組織過程資產(chǎn)、企業(yè)環(huán)境因素 、工作績效信息、項目章程的涵義；、工作績效信息、項目章程的涵義； v掌握整體管理的變更控制流程；掌握整體管理的變更控制流程； v掌握項目收尾的主要工作；掌握項目收尾的主要工作； v了解初步范圍說明書的主要內(nèi)容；了解初步范圍說明書的主要內(nèi)容； v 了解項目管理計劃的內(nèi)容和作用；了解項目管理計劃的內(nèi)容和作用； 項目整體管理 啟動啟動計劃計劃執(zhí)行執(zhí)行控制控制收尾收尾 4.1、制定項目、制定項目 章程章程 4.2、制定項目、制定項目 初步范圍說明初步范圍說明 書書 4.3、制

2、定項目、制定項目 管理計劃管理計劃 4.4、指導(dǎo)和、指導(dǎo)和 管理項目執(zhí)管理項目執(zhí) 行行 4.5、監(jiān)督和控、監(jiān)督和控 制項目工作制項目工作 4.6、實施整體、實施整體 變更控制變更控制 here 4.7、項目收、項目收 尾尾 解決解決“如何從全局來管理項目？如何從全局來管理項目？”的問題的問題 整體管理核心是將項目管理過程組形成一個整體。因為目標驅(qū)動的任何一 項活動或問題解決都涉及到諸多過程聯(lián)動。同時整體管理是一個最小化的 項目管理活動集。 項目整體管理的位置 過程組 知識領(lǐng)域 啟動過程組計劃過程組執(zhí)行過程組控制過程組收尾過程組 項目整體管理 (7) 4.1制定項目章程 4.2制定項目初步 范圍

3、說明書 4.3制定項目管理計劃4.4指導(dǎo)和管理項目 執(zhí)行 4.5監(jiān)督和控制項 目工作 4.6實施整體變更 控制 4.7項目收尾 項目范圍管理范圍計劃、范圍定義 制定工作分解結(jié)構(gòu) 范圍確認 范圍變更控制 項目時間管理作業(yè)定義、作業(yè)排序 作業(yè)資源估算、作業(yè)工 期估算、制定進度表 進度控制 項目成本管理成本估算、成本預(yù)算成本控制 項目質(zhì)量管理質(zhì)量計劃編制質(zhì)量保證質(zhì)量控制 人力資源管理人力資源計劃編制團隊組建、團隊建設(shè)項目團隊管理 溝通溝通管理溝通、協(xié)作計劃信息發(fā)布績效報告、干系 人管理 項目風(fēng)險管理風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險識 別、定性分析 定量分析、應(yīng)對計劃 風(fēng)險監(jiān)控 項目采購管理采購計劃、發(fā)包計劃詢價、

4、供方選擇合同管理合同收尾 項目整體管理的特點 v綜合性 項目策劃：綜合考慮總計劃及各子系統(tǒng)計劃； 項目組織：由不同單位、部門、人員組成項目組； 項目控制：對變更進行綜合控制； 包括需求、范圍、進度、成本、質(zhì)量、人力資源、溝通、風(fēng)險、 采購 v全局性 貫穿整個項目生命周期； 全局平衡項目中相互沖突的目標； 負責(zé)項目的整體管理，包括管理工作、技術(shù)工作、商務(wù)工作； v系統(tǒng)性 系統(tǒng)工程的方法和思想：整體-分解-綜合 如何理解項目整體管理 整體管理（整體管理（Integration Management ），又叫綜合管），又叫綜合管 理。它是項目管理的核心。理。它是項目管理的核心。 項目經(jīng)理是整合者（項

5、目經(jīng)理是整合者（Integrator ）。項目經(jīng)理需要站在項）。項目經(jīng)理需要站在項 目整體利益的角度來協(xié)調(diào)整合，實現(xiàn)項目整體管理。目整體利益的角度來協(xié)調(diào)整合，實現(xiàn)項目整體管理。 項目整體管理主要包括：項目整體管理主要包括： l 在相互競爭的項目各目標之間整合，比如時間、成本、質(zhì)在相互競爭的項目各目標之間整合，比如時間、成本、質(zhì) 量、范圍等。量、范圍等。 l 在具有不同利益的各項目干系人之間整合，比如出資人、在具有不同利益的各項目干系人之間整合，比如出資人、 客戶、分包商等?？蛻簟⒎职痰?。 l 在項目所需的不能專業(yè)工作之間整合，比如研發(fā)、測試、在項目所需的不能專業(yè)工作之間整合，比如研發(fā)、測試、

6、 軟件、硬件之間。軟件、硬件之間。 l 項目管理的各過程之間的整合，比如趕進度的同時需要考項目管理的各過程之間的整合，比如趕進度的同時需要考 慮對成本、質(zhì)量、風(fēng)險的影響和管理，任何一項變更需要慮對成本、質(zhì)量、風(fēng)險的影響和管理，任何一項變更需要 考慮引起的其他相應(yīng)的變更?？紤]引起的其他相應(yīng)的變更。 如何理解“ 項目經(jīng)理是整合者(Integrator)”? 整合者（整合者（Integrator）是項目經(jīng)理的眾多角色中最重要的角）是項目經(jīng)理的眾多角色中最重要的角 色，因此項目經(jīng)理一定要有色，因此項目經(jīng)理一定要有“全局觀全局觀”。 項目經(jīng)理最本質(zhì)核心的工作就是項目經(jīng)理最本質(zhì)核心的工作就是溝通、協(xié)調(diào)、整

7、合管理溝通、協(xié)調(diào)、整合管理，所以，所以 項目經(jīng)理有項目經(jīng)理有75-90%的時間是花在溝通上的時間是花在溝通上。 作為整合者（作為整合者（Integrator），項目經(jīng)理需要：），項目經(jīng)理需要： l 與項目干系人積極主動全面地溝通，來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。與項目干系人積極主動全面地溝通，來實現(xiàn)協(xié)調(diào)。 l 在相互競爭的多方面尋找平衡點（在相互競爭的多方面尋找平衡點（Making 在相互競爭在相互競爭 的多方面尋找平衡點（的多方面尋找平衡點（Making Trade-off ）。）。 l 通過協(xié)調(diào)平衡，實現(xiàn)項目整體最優(yōu)通過協(xié)調(diào)平衡，實現(xiàn)項目整體最優(yōu) CONTENT 4.1 制定項目章程 1.合同 2.工作說明書

8、 (SOW) 3.事業(yè)環(huán)境因素 4.組織過程資產(chǎn) 輸入 項目章程 輸出 項目管理方法系 項目管理信息系 統(tǒng) (PMIS) 專家判斷 .項目選擇方法 工具與技術(shù) 項目章程是實施項目組織外部發(fā)起的，正式批準項目的文件。該文件授權(quán) 項目經(jīng)理在項目活動中動用組織的資源。因此項目章程的一個重點是委派 和確定項目經(jīng)理。 作用： v 正式宣布項目的存在，對項目的開始實施賦予合法的地位 v 粗略的規(guī)定項目的范圍，是項目范圍管理的重要依據(jù) v 正式任命項目經(jīng)理及授權(quán) 項目章程的主要內(nèi)容 項目名稱CRM軟件開發(fā)成立時間2014-1-1 項目發(fā)起人沃爾特項目客戶李四 項目經(jīng)理張三 立項理由 結(jié)合*公司多年的銷售和營

9、銷經(jīng)驗,*公司已經(jīng)形成了一批潛在的客戶群,*公司已經(jīng)有 成熟的軟件體系架構(gòu) 項目目標 以標準的客戶關(guān)系管理理論為指導(dǎo)，結(jié)合公司的營銷經(jīng)驗，在6個月時間里開發(fā)完成 具備客戶管理，市場管理，銷售管理，服務(wù)管理，統(tǒng)計分析和Call Center六大功能 CRM客戶管理管理軟件。預(yù)算6個月投入為50萬人民幣。 項目成員 1.沃爾特:項目發(fā)起人和贊助人，負責(zé)監(jiān)督項目 2.張三:項目經(jīng)理，負責(zé)計劃，監(jiān)控項目，對項目質(zhì)量負責(zé) 3.李四:IT部門經(jīng)理，負責(zé)為項目提供適當(dāng)資源和培訓(xùn) 4.王五:業(yè)務(wù)接口人，負責(zé)為項目提供業(yè)務(wù)需求 項目里程碑 里程碑1-(07.1-07.6):完成客戶管理和市場管理 里程碑2-(0

10、7.7-07.12):完成服務(wù)管理等其它功能 項目產(chǎn)出可運行的軟件影響程序和配套文檔 理解項目章程要注意什么？ 項目章程是啟動一個項目或項目階段的正式文件。項目章程是啟動一個項目或項目階段的正式文件。 項目章程的主要作用是項目章程的主要作用是給項目經(jīng)理授權(quán)給項目經(jīng)理授權(quán)，從而保證項目資源。，從而保證項目資源。 雖然客戶合同也可以啟動項目，但它通常不能代替項目章程，雖然客戶合同也可以啟動項目，但它通常不能代替項目章程， 除非項目完全在合同下執(zhí)行，合同包括了項目章程應(yīng)該包括除非項目完全在合同下執(zhí)行，合同包括了項目章程應(yīng)該包括 的主要內(nèi)容。的主要內(nèi)容。 PMI 認為任何項目都需要項目章程，它是討論項

11、目管理必不認為任何項目都需要項目章程，它是討論項目管理必不 可少的。可少的。 項目章程可以由項目經(jīng)理負責(zé)起草，但項目經(jīng)理無權(quán)發(fā)布。項目章程可以由項目經(jīng)理負責(zé)起草，但項目經(jīng)理無權(quán)發(fā)布。 項目章程必須項目章程必須由項目之外的管理層或發(fā)起人或出資人簽發(fā)由項目之外的管理層或發(fā)起人或出資人簽發(fā)， 也可以由幾方面的領(lǐng)導(dǎo)人聯(lián)合簽發(fā)。也可以由幾方面的領(lǐng)導(dǎo)人聯(lián)合簽發(fā)。 關(guān)于項目章程的疑問通常應(yīng)該由項目發(fā)起人或簽發(fā)項目章程關(guān)于項目章程的疑問通常應(yīng)該由項目發(fā)起人或簽發(fā)項目章程 的人來澄清。的人來澄清。 CONTENT 4.2 制定項目初步范圍說明書 項目章程 工作說明書 (SOW) 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn) 輸入

12、 項目初步范圍說 明書 輸出 項目管理方法系 項目管理信息系 統(tǒng) (PMIS) 專家判斷 工具與技術(shù) 充分說明了在項目啟動時候就要明確初步范圍。核心內(nèi)容是項目的邊界和 項目的驗收標準。在范圍定義過程中轉(zhuǎn)化為項目范圍說明書。 作用： v 范圍界定 v 項目成功完成的標準(驗收標準) v 項目范圍管理的基礎(chǔ)條件 項目初步范圍說明書內(nèi)容 項目和產(chǎn)品目標項目和產(chǎn)品目標 產(chǎn)品和服務(wù)需求產(chǎn)品和服務(wù)需求 驗收準則驗收準則 項目邊界項目邊界 項目需求和成果描述項目需求和成果描述 項目假設(shè)和制約因素項目假設(shè)和制約因素 初步項目組織初步項目組織 項目可交付成果項目可交付成果 初步識別的風(fēng)險初步識別的風(fēng)險(再次說明

13、風(fēng)險管理活動在啟動階段就已經(jīng)啟再次說明風(fēng)險管理活動在啟動階段就已經(jīng)啟 動動) 初步初步WBS分解分解 時間（進度）里程碑時間（進度）里程碑 采購支出費用估算采購支出費用估算 項目配置管理需求項目配置管理需求 理解項目初步范圍說明書要注意什么？ 初步確定了項目需要完成的工作，以及驗收標準。初步確定了項目需要完成的工作，以及驗收標準。 是根據(jù)項目發(fā)起人或贊助人提供的信息編制的。是根據(jù)項目發(fā)起人或贊助人提供的信息編制的。 需要參與者（倡議者、委托人或顧客）進行式確定（范圍核需要參與者（倡議者、委托人或顧客）進行式確定（范圍核 實）。實）。 核定后的范圍說明書將作為將來核定后的范圍說明書將作為將來范圍

14、變化控制的基線范圍變化控制的基線。 對可交付成果的描述是采用一種可量化的方式對項目范圍的對可交付成果的描述是采用一種可量化的方式對項目范圍的 組織部分進行描述。組織部分進行描述。 應(yīng)該有一個正式簽發(fā)的過程，并且應(yīng)該公布并分發(fā)給指定的應(yīng)該有一個正式簽發(fā)的過程，并且應(yīng)該公布并分發(fā)給指定的 項目干系人。項目干系人。 是一個逐步細化、漸進明細的制定過程，以后階段需確認與是一個逐步細化、漸進明細的制定過程，以后階段需確認與 細化那個階段的項目范圍。細化那個階段的項目范圍。 雖然是初步項目范圍說明書，但其內(nèi)容是廣泛而全面的。雖然是初步項目范圍說明書，但其內(nèi)容是廣泛而全面的。 CONTENT 4.3 制定項

15、目管理計劃 項目章程 項目初步范圍說明 書 事業(yè)環(huán)境因素 組織過程資產(chǎn) 輸入 項目管理計劃 輸出 項目管理方法系 項目管理信息系 統(tǒng) (PMIS) 專家判斷 工具與技術(shù) 編制項目管理計劃是對定義、編制、整合和協(xié)調(diào)所有子系統(tǒng)所必需的行動 進行記錄的過程。項目管理計劃確定項目的執(zhí)行、監(jiān)控和收尾的方式。編 制項目管理計劃需要整合一系統(tǒng)相關(guān)過程，而且持續(xù)到項目收尾。 作用： (1)保證項目順利實施和目標實現(xiàn) (2)是項目實施的依據(jù)和指南 (3)確立項目組成員的工作職責(zé)、范圍及職權(quán) (4)促進相目干系人之間有溝通與交流 (5) 使項目組成員明確自己的目標、實現(xiàn)目標的方法、途徑及期限，確保最小化實現(xiàn)目標

16、項目管理計劃的要求 目標性目標性 系統(tǒng)性系統(tǒng)性 經(jīng)濟性經(jīng)濟性 動態(tài)性動態(tài)性 相關(guān)性相關(guān)性 層次性層次性 職能性職能性 項目管理計劃的內(nèi)容 主要內(nèi)容：主要內(nèi)容： 范圍管理計劃范圍管理計劃 進度管理計劃進度管理計劃 成本管理計劃成本管理計劃 質(zhì)量管理計劃質(zhì)量管理計劃 過程改進計劃過程改進計劃 人員配備管理計劃人員配備管理計劃 溝通管理計劃溝通管理計劃 風(fēng)險管理計劃風(fēng)險管理計劃 采購管理計劃采購管理計劃 其他內(nèi)容其他內(nèi)容 里程碑列表里程碑列表 資源日歷資源日歷 進度基線進度基線 成本基線成本基線 質(zhì)量基線質(zhì)量基線 風(fēng)險庫風(fēng)險庫 項目管理計劃組成 目標初步WBS 假設(shè)約束 可交付成果 驗收準則 量級估

17、算 初步風(fēng)險 進度計劃 風(fēng)險管理計劃 WBS任務(wù)活動 質(zhì)量計劃 成本估算成本預(yù)算 溝通計劃 人力資源計劃 采購計劃 成本管理計劃 范圍管理計劃 里程碑列表 風(fēng)險登記冊 質(zhì)量基準 范圍說明書 初步范圍 成本基準 v 項目管理計劃不僅僅是進度計劃 v 核心輸入是項目初步范圍 v 核心作用是形成計劃指導(dǎo)執(zhí)行，形成基準指導(dǎo)監(jiān)控 軟件項目計劃流程 用戶需求產(chǎn)品立項 目標和范圍 生命周期 自定義過程 過程資產(chǎn) 需求分解 WBS模板 估算 活動任務(wù) 進度計劃 資源需求 團隊組建 技能評估 資源 PDB 資源計劃質(zhì)量計劃成本計劃溝通計劃 SOW 風(fēng) 險 管 理 過 程 和 計 劃 測試計劃 配置計劃 質(zhì)量保證

18、計劃 評審 v基于CMMI三級 v強調(diào)組織項目管理成熟度 v注意估算的作用 v體現(xiàn)IPM集成項目管理 里程碑和基線 計劃需求設(shè)計編碼測試 需求里程碑發(fā)布里程碑 v 里程碑針對階段，是時間點；基線針對一個或多個活動，是受控標志。 v 基線和里程碑有可能同時出現(xiàn)，也可能分開出現(xiàn) v 里程碑的重點是項目狀態(tài)審查，確定是否可以進入下一個階段 v 基線重點是保持活動一致性，而且受控 A.1B.1 變更申請評審 評審 BL_2009_0109 理解項目管理計劃要注意什么？ 它是它是項目計劃項目計劃+管理計劃管理計劃的綜合性文件，更側(cè)重于管理計劃。的綜合性文件，更側(cè)重于管理計劃。 它必須是綜合的、經(jīng)批準的、

19、現(xiàn)實可行的、正式的。它必須是綜合的、經(jīng)批準的、現(xiàn)實可行的、正式的。 它可能不只是需要管理層的批準，可能還需要其他主要項目它可能不只是需要管理層的批準，可能還需要其他主要項目 干系人的批準。干系人的批準。 在項目實施開始之前，要編制出盡可能完整的項目管理計劃。在項目實施開始之前，要編制出盡可能完整的項目管理計劃。 PMI 認為項目不可以在沒有計劃的狀態(tài)下執(zhí)行認為項目不可以在沒有計劃的狀態(tài)下執(zhí)行。 由于項目早期的不確定因素較多，它不可能一次全部完成，由于項目早期的不確定因素較多，它不可能一次全部完成， 而是需要逐步細化、漸進明細的，需要在整個項目期間不斷而是需要逐步細化、漸進明細的，需要在整個項目

20、期間不斷 審閱和更新。審閱和更新。 計劃以精細化為好，但控制的細度應(yīng)適度，并且為不同的項計劃以精細化為好，但控制的細度應(yīng)適度，并且為不同的項 目管理層級設(shè)置不同的控制細度。目管理層級設(shè)置不同的控制細度。 制定項目管理計劃的另一個成果是支持性詳細描述制定項目管理計劃的另一個成果是支持性詳細描述Supporting Details），如假設(shè)條件、技術(shù)文件、與項目實施相關(guān)的標準文），如假設(shè)條件、技術(shù)文件、與項目實施相關(guān)的標準文 件等，它不包括在計劃文件里面，但需要知道在哪里。件等，它不包括在計劃文件里面，但需要知道在哪里。 PMBOK主要介紹的三個項目文件 項目章程項目章程 l 正式授予項目成立正式

21、授予項目成立 項目范圍說明書項目范圍說明書 l 要完成什么工作要完成什么工作 l 要產(chǎn)生什么可交付成果要產(chǎn)生什么可交付成果 項目管理計劃項目管理計劃 l 說明項目工作如何執(zhí)行說明項目工作如何執(zhí)行 CONTENT 4.4 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行 項目管理計劃 批準的變更請求 批準的預(yù)防措施、 糾正措施和缺陷修 復(fù) 經(jīng)驗性的缺陷修復(fù) 管理收尾規(guī)程 輸入 可交付成果 工作績效信息 變更申請 已實施的變更 已實施的預(yù)防措 施、糾正措施和 缺陷修復(fù) 輸出 專家判斷 項目管理方法論 項目管理信息系 統(tǒng) 工具與技術(shù) 為了達成項目的目標，采取多種可能的方式或行動來執(zhí)行項目管理計劃， 完成項目范圍說明書中明確的工作

22、。 可交付成果 任何在項目管理規(guī)劃文件中記錄，并為了完成項目而必須生成和提交的獨 特的可以核實的產(chǎn)品、成果或提供服務(wù)的能力。 v 項目收尾過程的依據(jù)和輸入 v 可交付成果一定是可以驗證和核實的 v 驗收的可交付成果 (和客戶期望一致) v 確認的可交付成果 (和質(zhì)量目標一致) 工作績效信息 為了完成項目工作而進行的執(zhí)行項目活動的工作狀態(tài)和中間輸出。 v 進度的進展情況 v 質(zhì)量的績效情況 v 成本的消耗情況 v 資源的利用情況 v 中間階段的各種產(chǎn)出工件和狀態(tài)報告 v 經(jīng)驗教訓(xùn)的積累 糾正措施和預(yù)防措施 問題 分析診斷 經(jīng)驗庫 糾正措施 跟蹤效果 問題關(guān)閉 根源分析征兆回顧預(yù)防措施 風(fēng)險庫 問

23、題杜絕 通過根源分析有效的制定預(yù)防措施，從根本杜絕問題才是問題管理價值。 指導(dǎo)和管理項目執(zhí)行要注意什么？ 按照按照項目管理計劃項目管理計劃去工作（去工作（work to the project management plan）。）。 完成完成項目范圍說明書項目范圍說明書中的工作，拒絕中的工作，拒絕“鍍金（鍍金（gold plating）”。 實施被批準的變更，防止實施被批準的變更，防止“范圍潛變（范圍潛變（scope creep）”。 召開召開項目會議項目會議是非常重要的工具，是非常重要的工具， PMI 認為項目核心團隊應(yīng)每認為項目核心團隊應(yīng)每 周召開項目例會，其他項目干系人至少需要每月參加項

24、目例會。周召開項目例會，其他項目干系人至少需要每月參加項目例會。 PMI 認為項目經(jīng)理具備管理技能比掌握項目技術(shù)更重要，并且認為項目經(jīng)理具備管理技能比掌握項目技術(shù)更重要，并且 特別強調(diào)：特別強調(diào)： l 積極主動（積極主動（be proactive） l 尋找一致（尋找一致（buy in ） l 調(diào)整（調(diào)整（adjus t） l 指導(dǎo)（指導(dǎo)（guide) CONTENT 4.5 監(jiān)督和控制項目工作 項目管理計劃 工作績效信息 已同意的變更申請 輸入 變更請求 預(yù)測 推薦的糾正措施、 預(yù)防措施和缺陷 修復(fù)。 輸出 專家判斷 項目管理方法論 項目管理信息系 統(tǒng) 掙值技術(shù)EV 工具與技術(shù) 指全面跟蹤、

25、評審和調(diào)節(jié)項目的進展，以滿足在項目管理計劃中確定的績 效目標的過程。為了達成項目的目標，通過收集，測量，分析，評價和實 施改進等多種方式來監(jiān)督項目執(zhí)行，及時發(fā)現(xiàn)偏差并采取糾正措施。 項目監(jiān)督和控制的內(nèi)容 進展監(jiān)督進展監(jiān)督 u 定期測量實際完成的活動與里程碑定期測量實際完成的活動與里程碑 u 將實際完成的活動和里程碑與項目計劃中的進度進行比較將實際完成的活動和里程碑與項目計劃中的進度進行比較 u 識別與項目計劃中的估算的重要偏差識別與項目計劃中的估算的重要偏差 工作量與成本監(jiān)督工作量與成本監(jiān)督 u 定期測量實際中工作量與成本，以及指派的人員定期測量實際中工作量與成本，以及指派的人員 u 將實際的

26、工作量、成本、人員，以及培訓(xùn)與項目計劃中的估算和預(yù)算相比較將實際的工作量、成本、人員，以及培訓(xùn)與項目計劃中的估算和預(yù)算相比較 u 識別與項目計劃中的預(yù)算的重要偏差識別與項目計劃中的預(yù)算的重要偏差 監(jiān)督工作產(chǎn)品與任務(wù)的屬性監(jiān)督工作產(chǎn)品與任務(wù)的屬性 u 定期測量實際中的工作產(chǎn)品與任務(wù)的實際屬性定期測量實際中的工作產(chǎn)品與任務(wù)的實際屬性 u 將實際中的工作產(chǎn)品與任務(wù)的實際屬性與項目計劃中的估算值相比較將實際中的工作產(chǎn)品與任務(wù)的實際屬性與項目計劃中的估算值相比較 u 識別與項目計劃中的預(yù)算值的重要偏差識別與項目計劃中的預(yù)算值的重要偏差 監(jiān)督提供并使用的資源監(jiān)督提供并使用的資源 u 物理設(shè)施、軟件及網(wǎng)絡(luò)物

27、理設(shè)施、軟件及網(wǎng)絡(luò) 監(jiān)督項目成員的知識與技能監(jiān)督項目成員的知識與技能 u 定期測試項目人員得到的知識與技能；比較實際接受的的培訓(xùn)與項目計劃中的定期測試項目人員得到的知識與技能；比較實際接受的的培訓(xùn)與項目計劃中的 培訓(xùn)說明；培訓(xùn)說明； 項目風(fēng)險監(jiān)督項目風(fēng)險監(jiān)督 u 定期在項目的當(dāng)前狀態(tài)和環(huán)境的語境下詳審風(fēng)險文檔定期在項目的當(dāng)前狀態(tài)和環(huán)境的語境下詳審風(fēng)險文檔 u 得到新信息時修訂風(fēng)險文檔以并入變化得到新信息時修訂風(fēng)險文檔以并入變化 u 向相關(guān)干系人通報風(fēng)險狀態(tài)向相關(guān)干系人通報風(fēng)險狀態(tài) 項目控制的方式 正規(guī)和非正規(guī)控制正規(guī)和非正規(guī)控制 u 正規(guī)控制：定期召開進展情況匯報，閱讀項目進展匯報正規(guī)控制：定

28、期召開進展情況匯報，閱讀項目進展匯報 u 非正規(guī)控制：項目經(jīng)理頻繁到項目管理現(xiàn)場，了解情況，及時處理問題。非正規(guī)控制：項目經(jīng)理頻繁到項目管理現(xiàn)場，了解情況，及時處理問題。 預(yù)防性控制和更正性控制預(yù)防性控制和更正性控制 u 預(yù)防性控制：深刻理解項目的各項活動、預(yù)見可能發(fā)生問題的基礎(chǔ)上，預(yù)防性控制：深刻理解項目的各項活動、預(yù)見可能發(fā)生問題的基礎(chǔ)上， 制定出相應(yīng)的措施，防止不利事件的發(fā)生。制定出相應(yīng)的措施，防止不利事件的發(fā)生。 u 更正性控制：不能前期預(yù)見項目會發(fā)生什么問題，只能在問題出現(xiàn)后采更正性控制：不能前期預(yù)見項目會發(fā)生什么問題，只能在問題出現(xiàn)后采 取行動，糾正偏差。取行動，糾正偏差。 直接控

29、制和間接控制直接控制和間接控制 u 直接控制：注重于產(chǎn)生偏差的根源直接控制：注重于產(chǎn)生偏差的根源 u 間接控制：注重于偏差本身。間接控制：注重于偏差本身。 偏差處理流程 監(jiān)督和控制項目工作的主要關(guān)注點 將項目的將項目的實際績效與項目管理計劃實際績效與項目管理計劃進行比較；進行比較； 評估當(dāng)前績效，以決定是否采取某些糾正或預(yù)防措施，并推薦必評估當(dāng)前績效，以決定是否采取某些糾正或預(yù)防措施，并推薦必 要的措施要的措施; 在執(zhí)行單項的改正或預(yù)防措施前，應(yīng)評估其對其它方面的影響。在執(zhí)行單項的改正或預(yù)防措施前，應(yīng)評估其對其它方面的影響。 識別新風(fēng)險，分析地、跟蹤和檢測已有風(fēng)險，確保全面識別風(fēng)險、識別新風(fēng)險

30、，分析地、跟蹤和檢測已有風(fēng)險，確保全面識別風(fēng)險、 報告風(fēng)險狀態(tài)，且有效執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對計劃報告風(fēng)險狀態(tài)，且有效執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對計劃; 在整個項目期間維護一個準確的并及時更新的信息庫，來反應(yīng)項在整個項目期間維護一個準確的并及時更新的信息庫，來反應(yīng)項 目產(chǎn)品及相關(guān)文件的情況；目產(chǎn)品及相關(guān)文件的情況； 為狀態(tài)報告、進展測量和預(yù)測提供信息；為狀態(tài)報告、進展測量和預(yù)測提供信息； 做出預(yù)測來更新當(dāng)前的成本與進度信息；做出預(yù)測來更新當(dāng)前的成本與進度信息； 在憶批準的變更實際發(fā)生時監(jiān)督其實施情況在憶批準的變更實際發(fā)生時監(jiān)督其實施情況; 監(jiān)控項目工作要注意什么？ 監(jiān)控不只是針對項目實施，監(jiān)控不只是針對項目實施，而是包括

31、了對項目啟動、計劃、收尾而是包括了對項目啟動、計劃、收尾 及監(jiān)控過程本身的監(jiān)控。及監(jiān)控過程本身的監(jiān)控。 它是基于項目管理計劃（基準）和工作績效信息（實際數(shù)據(jù)）的它是基于項目管理計劃（基準）和工作績效信息（實際數(shù)據(jù)）的 比較進行的。比較進行的。 本過程提出各種建議但并不進行決策，決策是整體變更控制過程本過程提出各種建議但并不進行決策，決策是整體變更控制過程 要做的。要做的。 注意注意“績效報告績效報告”這個詞，當(dāng)它的英文是這個詞，當(dāng)它的英文是“Performance Reporting” 時，是指項目監(jiān)控的一種工具和方法時，是指項目監(jiān)控的一種工具和方法 ，當(dāng)它的英，當(dāng)它的英 文是文是 Perfo

32、rmance Reports 時，是指監(jiān)控過程的時，是指監(jiān)控過程的 項輸出項輸出 項目監(jiān)督控制的手段主要是在預(yù)定的里程碑處、或者項目進度表項目監(jiān)督控制的手段主要是在預(yù)定的里程碑處、或者項目進度表 或工作分解結(jié)構(gòu)中的控制級別，將實際的工作產(chǎn)品和任務(wù)屬性、或工作分解結(jié)構(gòu)中的控制級別，將實際的工作產(chǎn)品和任務(wù)屬性、 工作量、成本，以及進度與計劃進行比較來確定進展情況。工作量、成本，以及進度與計劃進行比較來確定進展情況。 CONTENT 4.6 整體變更控制 項目管理計劃 變更請求 工作績效信息 推薦的糾正措施、 預(yù)防措施和缺陷 修復(fù) 交付物 輸入 被批準或被拒絕的變 更請求 可交付物（已批準的） 項目

33、管理計劃（更新） 范圍說明書（更新） 批準的糾正措施、預(yù) 防措施和缺陷修復(fù)。 經(jīng)驗性的缺陷修復(fù)。 輸出 專家判斷 項目管理方法論 項目管理信息系 統(tǒng) 變更控制會議 工具與技術(shù) 定義：審查所有變更請求，批準變更，并管理對可交付成果、組織過程資 產(chǎn)、項目文件和項目計劃的變更的過程。首先是確定是否能夠變更，然后 是確定如何變更，最好是跟蹤驗證和關(guān)閉變更。 目的： 1、查明項目進行過程中發(fā)生的變化是否構(gòu)成變更； 2、對造成變更的因素施加影響； 3、當(dāng)變更實際出現(xiàn)時，設(shè)法處置; 整體變更控制過程包括的主要變更管理活動 對規(guī)避整體變更控制的因素施加影響，確保只有經(jīng)批準的變更才對規(guī)避整體變更控制的因素施加影

34、響，確保只有經(jīng)批準的變更才 能付諸執(zhí)行；能付諸執(zhí)行； 迅速地審查、分析和批準變更請求。必須迅速，因為延誤決策時迅速地審查、分析和批準變更請求。必須迅速，因為延誤決策時 機可能給時間、成本或變更的可行性帶來不利影響；機可能給時間、成本或變更的可行性帶來不利影響； 管理已批準的變更；管理已批準的變更； 僅允許經(jīng)批準的變更納入項目管理計劃和項目文件中，以此維護僅允許經(jīng)批準的變更納入項目管理計劃和項目文件中，以此維護 基準的嚴肅性；基準的嚴肅性； 審查已推薦的全部糾正措施和預(yù)防措施，并加以批準或否決；審查已推薦的全部糾正措施和預(yù)防措施，并加以批準或否決； 協(xié)調(diào)整個項目中的各種變更（如建議的進度變更往往

35、也會影響協(xié)調(diào)整個項目中的各種變更（如建議的進度變更往往也會影響 成本、風(fēng)險、質(zhì)量和人員配備）；成本、風(fēng)險、質(zhì)量和人員配備）； 完整地記錄變更請求的影響。完整地記錄變更請求的影響。 項目變更控制流程 變更請求變更請求CR 變更影響分析變更影響分析 變更評審變更評審 變更通知變更通知/分派分派 拒絕變更拒絕變更 變更實施變更實施 變更驗證變更驗證 CCB分析 配置管理員 高層經(jīng) 理 項目經(jīng) 理 配置管 理負責(zé) 人 質(zhì)量保 證負責(zé) 人 測試負 責(zé)人 v 閉環(huán)的流程 v 變更的對象是基線后的配置項 v CCB作用是變更影響分析和確定變更活動 配置管理系統(tǒng)配置管理系統(tǒng) 配置管理 配置管理是一門應(yīng)用技術(shù)、

36、管理和監(jiān)督相結(jié)合的學(xué)科，通過標識和文檔來 記錄配置項的功能和物理特性，控制這些特性的變更，記錄和報告變更的 過程和狀態(tài)，并驗證它們與需求是否一致。 v 項目和產(chǎn)品目標 v 識別配置項 v 建立和維護配置管理計劃 v 建立和維護配置/變更管理系統(tǒng) v 建立/發(fā)布基線 v 變更管理 v 配置狀態(tài)報告 v 配置審核 配置識別 狀態(tài)記錄 核實與審計 配置管理活動配置管理活動 配置項的概念 配置項是配置管理的基本單元，它是指受配置管理的一個或一組工作產(chǎn)品 的組合，它有自己的一些物理屬性和功能屬性。 v 項目產(chǎn)出物是可計劃和事先規(guī)劃好的 v 從頂向下 v 清晰看到每個產(chǎn)品的組成 v 方便對需求的跟蹤和任務(wù)

37、完成檢查 v 配置審核和變更基礎(chǔ) 產(chǎn)品結(jié)構(gòu) 配置項 配置項 變更管理 變更管理是配置管理中最容易見到的活動。這是一個管理提交項目的變更和 對于受影響的配置項進行修訂的準備、評估、協(xié)調(diào)、部署并實施的過程。 Change Request Change Order Change ActivityAnalysis Activity Change Evaluation ECR：請求解決問題 ECE：評估問題 EAA：分析并提出解決方案 ECO：組織解決問題 ECA：解決問題 可選項 整體變更控制要注意什么？ 對請求和建議的分析、審查，必須是綜合性的、全面的，必須考對請求和建議的分析、審查，必須是綜合性的

38、、全面的，必須考 察每一個變更或行動對項目各方面的影響，而不是只單純地從變察每一個變更或行動對項目各方面的影響，而不是只單純地從變 更的某一方面來考慮問題。更的某一方面來考慮問題。 把變更影響告知干系人也是非常重要的。把變更影響告知干系人也是非常重要的。 處理變更的正常程序是：處理變更的正常程序是：提交正式變更請求，對變更及其影響做提交正式變更請求，對變更及其影響做 出評價，尋找處理變更的備選方案，征求干系人意見，批準或拒出評價，尋找處理變更的備選方案，征求干系人意見，批準或拒 絕變更，追蹤變更的實施情況絕變更，追蹤變更的實施情況 項目管理計劃更新是整體變更控制過程中無法避免的必然結(jié)果。項目管

39、理計劃更新是整體變更控制過程中無法避免的必然結(jié)果。 項目管理計劃必須用于監(jiān)控項目和正式的更新。項目管理計劃必須用于監(jiān)控項目和正式的更新。 變更并不可怕，可怕的是無序變更。變更并不可怕，可怕的是無序變更。PMI 特別強調(diào)有計劃按程特別強調(diào)有計劃按程 序來管理變更。序來管理變更。 誰可以審批變更請求？ 對項目章程的變更，對項目章程的變更，只有項目發(fā)起人或簽發(fā)項目章程的人才有權(quán)只有項目發(fā)起人或簽發(fā)項目章程的人才有權(quán) 審批審批，項目經(jīng)理可以提供建議。，項目經(jīng)理可以提供建議。 對基準的變更通常需要得到對基準的變更通常需要得到CCB的審批，并且需要上級管理層的審批，并且需要上級管理層 的參與。項目經(jīng)理需要

40、分析變更的影響，并為管理層提供備選方的參與。項目經(jīng)理需要分析變更的影響，并為管理層提供備選方 案。案。 項目經(jīng)理有權(quán)審批某些項目管理計劃的小幅調(diào)整變更，比如變更項目經(jīng)理有權(quán)審批某些項目管理計劃的小幅調(diào)整變更，比如變更 是在計劃范圍之內(nèi)的，有可用資源，或者項目可以通過趕進度和是在計劃范圍之內(nèi)的，有可用資源，或者項目可以通過趕進度和 快速跟進達成目標。快速跟進達成目標。 當(dāng)面對緊急情況時，項目經(jīng)理通常無須得到批準就可實施應(yīng)急計當(dāng)面對緊急情況時，項目經(jīng)理通常無須得到批準就可實施應(yīng)急計 劃。但是，對此的授權(quán)或職責(zé)應(yīng)該在變更控制系統(tǒng)或事先定義的劃。但是，對此的授權(quán)或職責(zé)應(yīng)該在變更控制系統(tǒng)或事先定義的 “

41、自動批準自動批準”系統(tǒng)中明確。系統(tǒng)中明確。 項目經(jīng)理應(yīng)如何管理變更？ 對變更因素施加影響，防止、拒絕不必要的變更發(fā)生。對變更因素施加影響，防止、拒絕不必要的變更發(fā)生。 確定是否需要變更或變更是否已經(jīng)發(fā)生。確定是否需要變更或變更是否已經(jīng)發(fā)生。 全面評價變更對項目目標的綜合影響。全面評價變更對項目目標的綜合影響。 盡量降低變更帶來的負面影響。盡量降低變更帶來的負面影響。 尋求、鑒別、評價變更的備選方案。尋求、鑒別、評價變更的備選方案。 尋求、鑒別、評價變更的尋求、鑒別、評價變更的 備選方案。備選方案。 在變更發(fā)生時，對變更進行管理。在變更發(fā)生時，對變更進行管理。 通知受變更影響的項目干系人。通知受

42、變更影響的項目干系人。 記錄變更情況。記錄變更情況。 根據(jù)經(jīng)批準的變更，來更新項目管理計劃與項目基準。根據(jù)經(jīng)批準的變更，來更新項目管理計劃與項目基準。 如果變更太多，太大，可能需要修改項目章程，甚至必須終止現(xiàn)如果變更太多，太大，可能需要修改項目章程，甚至必須終止現(xiàn) 行項目，而另外啟動一個新項目。行項目，而另外啟動一個新項目。 執(zhí)行、監(jiān)控、整體變更控制的關(guān)系 整體變更控制需注意什么？ 即使變更影響不大，也不要忘記溝通和風(fēng)險管理的重要性。即使變更影響不大，也不要忘記溝通和風(fēng)險管理的重要性。 評估影響通常是面臨變更時的首要工作評估影響通常是面臨變更時的首要工作，但具體情況還是要根據(jù)，但具體情況還是要根據(jù) 項目背景分析判斷。項目背景分析判斷。 如果團隊成員沒有提交變更申請已經(jīng)進行了變更，需要評估它對如果團隊成員沒有提交變更申請已經(jīng)進行了變更，需要評估它對 所有項目目標所造成的影響。在評估之前，需要了解清楚這些變所有項目目標所造成的影響。在評估之前，需要了解清楚這些變 更，并且了解變更的實際內(nèi)容比了解變更的背景信息更重要。更，并且了解變更