做為管理者該如何與員工相處

1、做為管理者該如何與員工相處21世紀(jì)，是經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時(shí)代，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展來自于企業(yè)的競(jìng)爭和發(fā)展，而企業(yè)的競(jìng)爭力和發(fā)展來自于員工的競(jìng)爭和發(fā)展，所以如何更好地留住員工，激發(fā)員工的忠誠度和積極度就成為每個(gè)企業(yè)管理的重點(diǎn)。 這是愛匯網(wǎng)整理的做為管理者該如何與員工相處，希望你能從中得到心得!做為管理者該如何與員工相處1、放低姿態(tài)，拉近和員工心靈的距離在和員工溝通時(shí)，不要總是有意制造一種比員工高一等的優(yōu)越感，要搞清楚上下屬之間雖職級(jí)不同，但人格始終平等。 一旦你表現(xiàn)出那種唯我獨(dú)尊的姿態(tài)被員工感覺到，那原本和你走得挺近的員工也會(huì)慢慢地和你拉開距離，隔閡便隨著距離而產(chǎn)生。 2、適可而止，不要給員工太多的壓力在布置

2、任務(wù)時(shí)，要合計(jì)和員工的能力相匹配，施加的壓力要適度，不要過多安排超越其能力的工作，如為了鍛煉他而布置難度過高的任務(wù)時(shí)，要適時(shí)給他提供一些幫助，切不可布置了任務(wù)后，不管不問，伸手只管要結(jié)果，在沒有得到自己預(yù)期的結(jié)果時(shí)，就橫加指責(zé)。 3、多些表揚(yáng)，不要常常當(dāng)面叱責(zé)員工員工工作業(yè)績得到提升或有建設(shè)性的展開工作，要公開表揚(yáng)，讓員工有成就感，讓其他員工形成價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和努力的方向。 一旦員工犯錯(cuò)還是私下批評(píng)為好，既讓其了解自己的過失，又保全員工的自尊心，員工會(huì)產(chǎn)生感激和心靈貼近的感覺。 4、不要總是用自己的標(biāo)準(zhǔn)隨意評(píng)定員工以前接觸過一名業(yè)務(wù)經(jīng)理，人很能干但度量不夠，每每聽到員工看法與自己相背離時(shí)，就會(huì) 生氣

3、怒罵，甚至有時(shí)候還屢屢提及。 次數(shù)多了，讓不少下屬羞憤交加，不久之后就另尋東家，他最終成了孤家寡人。 此法實(shí)不可取，不管員工的看法和建議好與壞，都要積極傾聽。 好的看法和建議，不僅要認(rèn)真聽取，還應(yīng)給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，以提升大家的積極性。 5、布置任務(wù)，充分傾聽員工的看法常常有這樣的現(xiàn)象，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)布置完任務(wù)后問大家聽清楚了沒有，有沒有困難?很多時(shí)候大家都說很清楚，并確保能完成任務(wù)。 可是一旦去做，卻又犯迷糊，要完成什么標(biāo)準(zhǔn)也不清楚。 如何解決這個(gè)問題，這就要求我們的管理者要積極營造一種氛圍和習(xí)慣，布置工作任務(wù)時(shí)，要讓員工充分說說有什么問題，認(rèn)真、謙虛的傾聽一下具體執(zhí)行者的反饋，這樣對(duì)管理者做決策很有幫

4、助。 6、放下架子，讓員工不要有壓力感你肯定經(jīng)歷過原本很輕松的工作場(chǎng)景由于領(lǐng)導(dǎo)的到來而變得緊張起來。 以前我熟悉一位主管，動(dòng)不動(dòng)就批評(píng)員工，一點(diǎn)也不顧情面。 大家跟這樣的主管溝通感到很拘謹(jǐn)，怕出問題，根本不愿意和他溝通，但也不愿意得罪他，甚至還曲意恭維，其實(shí)心早已離開了他。 可悲的是，這位主管還一直認(rèn)為把員工一個(gè)個(gè)的搞成蔫菜葉，凸顯自己很出色，其實(shí)員工內(nèi)心都很煩這樣的管理者。 7、布置工作，不要超越下屬的權(quán)限范圍有家公司要求常務(wù)副總和其他副總進(jìn)行溝通簽訂公司目標(biāo)責(zé)任書，企管部負(fù)責(zé)收集整理。 之后，常務(wù)副總要求企管部依據(jù)各分管副總的使命擬定了目標(biāo)責(zé)任書初稿，經(jīng)他審核之后，再由企管部分別到各副總處

5、進(jìn)行溝通簽字。 結(jié)果，有些副總對(duì)有些指標(biāo)存在異議、提出看法，拒絕簽字。 于是企管部經(jīng)理便把這些看法轉(zhuǎn)達(dá)給常務(wù)副總，而常務(wù)副總?cè)匀粵]有直接和相關(guān)副總溝通，還是要求企管部經(jīng)理向相關(guān)副總轉(zhuǎn)達(dá)自己的看法，但人家還是拒絕簽字。 就這樣，企管部經(jīng)理感到很難堪，這項(xiàng)工作已經(jīng)顯然超越了企管部經(jīng)理的職權(quán)范圍。 8、面對(duì)過失，勇于替下屬擔(dān)當(dāng)責(zé)任當(dāng)下屬做錯(cuò)事情被怪罪時(shí)，有的管理者不僅不和下屬一同承當(dāng)責(zé)任，反而會(huì)一味推卸甚至責(zé)罵，把下屬搞得很難堪。 管理者不要忘記，不管是自己的決策問題還是下屬的工作不利所造成的問題，作為管理者都必需要擔(dān)責(zé)。 作為一名管理者，如果能做到這些，你就會(huì)樹立起真正的威信，員工自然會(huì)向你敞開心

6、扉，訴說衷腸，這樣的話，你就不用再發(fā)愁你的員工在面對(duì)你的時(shí)候封鎖自己的心門，有話不說了。 當(dāng)員工在你面前打開他的心扉時(shí)，他就已經(jīng)把你當(dāng)作他的朋友看待了，以后不管你的什么指令都會(huì)得到好的執(zhí)行。 作為一名管理者必備的人際關(guān)系1、代表人角色這是經(jīng)理所擔(dān)任的最基本的角色。 由于經(jīng)理是正式的權(quán)威，是一個(gè)組織的象征，因此要履行這方面的使命。 作為組織的首腦，每位管理者有責(zé)任主持一些儀式，比如接待重要的訪客、參加某些職員的婚禮、與重要客戶共進(jìn)午餐等等。 很多使命有時(shí)可能是日常事務(wù)，然而，它們對(duì)組織能否順利運(yùn)轉(zhuǎn)非常重要，不能被忽視。 2、領(lǐng)導(dǎo)者角色由于管理者是一個(gè)企業(yè)的正式領(lǐng)導(dǎo)，要對(duì)該組織成員的工作負(fù)責(zé)，在這

7、一點(diǎn)上就構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)者的角色。 這些行動(dòng)有一些直接涉及領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，管理者通常負(fù)責(zé)雇傭和培訓(xùn)職員，負(fù)責(zé)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)或者引導(dǎo)，以某種方式使他們的個(gè)人必需求與組織目的達(dá)到和諧。 在領(lǐng)導(dǎo)者的角色里，我們能最清楚地看到管理者的影響。 正式的權(quán)力賦予了管理者強(qiáng)大的潛在影響力。 3、聯(lián)系者角色這指的是經(jīng)理同他所領(lǐng)導(dǎo)的組織以外的無數(shù)個(gè)人或團(tuán)體維持關(guān)系的重要網(wǎng)絡(luò)。 通過對(duì)每種管理工作的研究發(fā)現(xiàn)，管理者花在同事和單位之外的其他人身上的時(shí)間與花在自己下屬身上的時(shí)間一樣多。 這樣的聯(lián)系通常都是通過參加外部的各種會(huì)議，參加各種公共活動(dòng)和社會(huì)事業(yè)來實(shí)現(xiàn)的。 實(shí)際上，聯(lián)系角色是專門用于建立管理者自己的外部信息系統(tǒng)的-它是非正

8、式的、私人的，但卻是有效的。 管理者的主要經(jīng)營決策1、企業(yè)家角色企業(yè)家角色指的是經(jīng)理在其職權(quán)范圍之內(nèi)充當(dāng)本組織變革的發(fā)起者和制定者。 管理者必需努力組織資源去適應(yīng)四周環(huán)境的變化，要善于尋找和 發(fā)現(xiàn)新的機(jī)會(huì)。 而作為創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)出現(xiàn)一個(gè)好主意時(shí)，總裁要么決定一個(gè)開發(fā)項(xiàng)目，直接監(jiān)督項(xiàng)目的進(jìn)展，要么就把它委派給一個(gè)雇員。 這就是開始決策的階段。 2、沖突管理者角色企業(yè)家角色把管理者描述為變革的發(fā)起人，而危機(jī)處理者角色則顯示管理者非自愿地回應(yīng)壓力。 在這里，管理者不再能夠控制迫在眉睫的罷工、某個(gè)主要客戶的破產(chǎn)或某個(gè)供應(yīng)商背離了合同等變化。 在危機(jī)的處理中，時(shí)機(jī)是非常重要的。 而且這種危機(jī)很少在例行的信息

9、流程中被發(fā)覺，大多是一些突發(fā)的緊急事件。 實(shí)際上，每位管理者必需花大量時(shí)間應(yīng)付突發(fā)事件。 沒有組織能夠事先合計(jì)到每個(gè)偶發(fā)事件。 3、資源分配者管理者負(fù)責(zé)在組織內(nèi)分配責(zé)任，他分配的最重要的資源或許就是他的時(shí)間。 更重要的是，經(jīng)理的時(shí)間安排決定著他的組織利益，并把組織的優(yōu)先順序付之實(shí)施。 接近管理者就等于接近了組織的神經(jīng)中樞和決策者。 管理者還負(fù)責(zé)制定組織的結(jié)構(gòu)，即決定分工和協(xié)調(diào)工作的正式關(guān)系的模式，分配下屬的工作。 在這個(gè)角色里，重要決策在被執(zhí)行之前，首先要獲得管理者的批準(zhǔn)，這能確保決策是互相關(guān)聯(lián)的。4、談判者角色組織要不停地進(jìn)行各種重大的、非正式化的談判，這多半由經(jīng)理帶領(lǐng)進(jìn)行。 對(duì)在各個(gè)層次進(jìn)

10、行的管理工作研究顯示，管理者花了相當(dāng)多的時(shí)間用于談判。 一方面，因?yàn)榻?jīng)理的參加能夠增加談判的可靠性，另一方面因?yàn)榻?jīng)理有足夠的權(quán)力來支配各種資源并迅速做出決定。 談判是管理者不可推卸的工作使命，而且是工作的主要部分。 5、干擾應(yīng)付者角色當(dāng)組織面臨著意外的，重大的動(dòng)亂時(shí)，負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略，采用補(bǔ)救行動(dòng)。 兩三個(gè)人不可能分享一個(gè)管理職位，除非他們能像一個(gè)實(shí)體一樣行動(dòng)。 也就是說，他們不能分割這10種角色，除非他們能非常當(dāng)心地將它們結(jié)合起來。 這10種角色形成了一個(gè)完全角態(tài)，是一個(gè)整體，它們是互相聯(lián)系、密不可分的。 沒有哪種角色能在不觸動(dòng)其他角色的狀況下脫離這個(gè)框架。 比如，人際關(guān)系方面的角色產(chǎn)生于經(jīng)理在組織中的正式權(quán)威和地位;這又產(chǎn)生出信息方面的三個(gè)角色，使他成為某種特別的組織內(nèi)部信息的重要神經(jīng)中樞;而獲得信息的獨(dú)特地位又使經(jīng)理在組織作出重大決策(戰(zhàn)略性決策)中處于中心地位，使其得以擔(dān)任決策方面的四個(gè)角色。 我們說這10種角色形成了一個(gè)完全角態(tài)，并不是說所有的管理 者都給予每種角色同等的關(guān)注。 不過，在任何情形下，人際的、情報(bào)的和決策的角色都不可分開。 這1