小天鵝集團(tuán)組織現(xiàn)狀調(diào)查2000

1、II. 組織現(xiàn)狀調(diào)查組織現(xiàn)狀調(diào)查 企業(yè)企業(yè)管理資料：管理資料： http:/ p p Andersen Consulting 2000II-2 目錄目錄 n“十五十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求 n組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) n組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議 Andersen Consulting 2000II-3 發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織和管理的要求 “十五十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求 n抓住洗衣機(jī)、空調(diào)和冰箱三大核心產(chǎn)品 進(jìn)行未來(lái)發(fā)展，進(jìn)入中國(guó)白色家電市場(chǎng) 前三名，使小天鵝成為中國(guó)白色家電第 一品牌 n內(nèi)部驅(qū)動(dòng)和外部擴(kuò)張

2、并舉，圍繞核心競(jìng) 爭(zhēng)力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略增長(zhǎng) 從以產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)向以市場(chǎng) 為主導(dǎo)，以顧客為中心的戰(zhàn)略。加強(qiáng)品 牌建設(shè)，樹(shù)立優(yōu)質(zhì)品牌形象。建立強(qiáng)大 的市場(chǎng)營(yíng)銷和銷售隊(duì)伍，增強(qiáng)售后服務(wù) 功能，向消費(fèi)者提供滿意的產(chǎn)品 2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入200億元人民幣，利 潤(rùn)10億元人民幣，創(chuàng)匯2億美元。其中洗 衣機(jī)銷售收入達(dá)60億元，市場(chǎng)份額全國(guó) 第一 小天鵝集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)其組織結(jié)構(gòu)和管理體制提出了新的要求。小天鵝集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)其組織結(jié)構(gòu)和管理體制提出了新的要求。 n未來(lái)組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng) 企業(yè)擴(kuò)張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入多元發(fā)展的需要。對(duì)核心 業(yè)務(wù)提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務(wù)的持

3、 續(xù)發(fā)展 n管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng) 營(yíng)目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。同 時(shí)創(chuàng)造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互相推 動(dòng)，有效降低管理成本 n建立“以市場(chǎng)為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和 管理能力。做到貼近市場(chǎng)，貼近消費(fèi)者，能對(duì)市場(chǎng)變 化和消費(fèi)者需求作出快速反應(yīng)，與市場(chǎng)緊密整合 n對(duì)人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開(kāi)發(fā)和管理。培養(yǎng) 員工對(duì)公司的認(rèn)同感，強(qiáng)化員工與公司的聯(lián)系紐帶。 使員工時(shí)時(shí)想到為客戶增加價(jià)值，以做“小天鵝人” 而自豪，愿意對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作出貢獻(xiàn) 資料來(lái)源：“十五”企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃 “十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求 Andersen Co

4、nsulting 2000II-4 未來(lái)組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入未來(lái)組織結(jié)構(gòu)要能夠支持三大核心業(yè)務(wù)的發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)擴(kuò)張和從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)進(jìn)入 多元發(fā)展的需要。多元發(fā)展的需要。 這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展組織和管理要求組織和管理要求 n新的組織結(jié)構(gòu)要能夠有利于三大核心業(yè)務(wù) 同時(shí)迅速擴(kuò)張，對(duì)三大核心業(yè)務(wù)都能提供 足夠的資源和發(fā)展空間，使它們之間能達(dá) 到整合，發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，互相 推動(dòng) n隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的持續(xù)增 長(zhǎng)，組織結(jié)構(gòu)要隨之調(diào)整以便能有效地控 制和管理日益復(fù)雜和龐大的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) n企業(yè)內(nèi)部各相關(guān)部門之

5、間的定位和權(quán)責(zé)界 定及劃分，以及合理處理好集中和分散的 關(guān)系十分重要 n股份公司和集團(tuán)的定位要清楚，劃分要明確股份公司和集團(tuán)的定位要清楚，劃分要明確?？紤] 到小天鵝先有股份公司而后產(chǎn)生集團(tuán)的歷史，以及 目前股份公司實(shí)而集團(tuán)虛，二者在管理上基本合而 為一的現(xiàn)狀，這一點(diǎn)特別有意義。只有清楚地劃分 了二者的功能，才能把組織結(jié)構(gòu)的空間做大做活， 有利于實(shí)現(xiàn)把小天鵝建成中國(guó)白色家電前三名的目 標(biāo) n核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)要有不同的管理模式和資源核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)要有不同的管理模式和資源 使用原則，分屬不同的組織架構(gòu)使用原則，分屬不同的組織架構(gòu)。理想的狀態(tài)是核 心業(yè)務(wù)集中于股份公司，非核心業(yè)務(wù)歸于集團(tuán)。將

6、 核心業(yè)務(wù)發(fā)展的重要決策和管理(如：投資、發(fā)展規(guī) 劃、資源分配、品牌及市場(chǎng)形象等)納入統(tǒng)籌管理的 體制中 n在高級(jí)管理層建立規(guī)范化的授權(quán)制度。在高級(jí)管理層建立規(guī)范化的授權(quán)制度。包括首席執(zhí) 行官(CEO)，首席運(yùn)營(yíng)官(COO)和執(zhí)行委員會(huì)的設(shè)立 “十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求 Andersen Consulting 2000II-5 管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn)管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)的戰(zhàn) 略發(fā)展計(jì)劃作出貢獻(xiàn)。略發(fā)展計(jì)劃作出貢獻(xiàn)。 這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展 n強(qiáng)化制度管理，淡

7、化個(gè)人因素強(qiáng)化制度管理，淡化個(gè)人因素。小天鵝從1996年 的1,000多員工發(fā)展到1999年的3,000多員工?？?以想象，今后幾年人員還會(huì)大幅度增加。僅靠少 數(shù)高層管理者個(gè)人的人格魅力和號(hào)召力，很難實(shí) 行一以貫之的有效管理。明確高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)責(zé)， 授權(quán)管理和分層負(fù)責(zé)制勢(shì)在必行 n明確界定和理順管理關(guān)系明確界定和理順管理關(guān)系。管理制度的制定，功 能的劃分和流程的設(shè)計(jì)都要做到部門之間，崗位 之間職責(zé)分明，溝通順暢，明確匯報(bào)關(guān)系。避免 權(quán)責(zé)不清，交叉重疊。 n采用既集中又分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)采用既集中又分權(quán)的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)的不斷擴(kuò)大 和復(fù)雜化有可能使以往過(guò)度集權(quán)的管理模式變成 束縛發(fā)展，延緩決策效率的制約

8、因素。應(yīng)考慮實(shí) 行事業(yè)部制度。把與業(yè)務(wù)有關(guān)的決策管理下放到 事業(yè)部，由總部統(tǒng)一管理可以共享的職能 n新的組織機(jī)構(gòu)和管理模式必須以制度為導(dǎo) 向，建立在一套完整的，規(guī)范化的制度之 上。淡化管理者個(gè)人的因素，加強(qiáng)制度的 約束力 n管理制度要體現(xiàn)“廣”的原則，即制度應(yīng) 該最大限度地覆蓋全公司的所有部門，也 要體現(xiàn)“深”的原則，即必須明確和詳細(xì) 。 n管理制度的制定必須能夠體現(xiàn)“分”和“ 合”的原則，對(duì)管理權(quán)限有收有放。既集 中于垂直的管理，又兼顧橫向的管理。創(chuàng) 造綜合效應(yīng)，達(dá)到資源共享，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)， 互相推動(dòng)，有效降低管理成本 組織和管理要求組織和管理要求 “十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求 Andersen

9、 Consulting 2000II-6 建立建立“以市場(chǎng)為主導(dǎo)，以顧客為中心以市場(chǎng)為主導(dǎo)，以顧客為中心”的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。的組織結(jié)構(gòu)和管理能力。 這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展 n新的組織結(jié)構(gòu)和管理體制的設(shè)計(jì)要以能給 客戶增加價(jià)值為出發(fā)點(diǎn)。銷售理念和營(yíng)銷 人員的實(shí)踐要以客戶為中心。為客戶增加 價(jià)值的行為要得到承認(rèn)和鼓勵(lì) n產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)都能給客戶 帶來(lái)最大的附加價(jià)值 n消費(fèi)者的需求信息能暢通無(wú)阻地達(dá)到各管 理層，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的建議和思路主要是源于 市場(chǎng)，而不是源于技術(shù)部門 n組織架構(gòu)的設(shè)置體現(xiàn)貼近市場(chǎng)，貼近消費(fèi) 者的原則。能對(duì)市場(chǎng)變化和消費(fèi)者需求

10、作 出快速反應(yīng)，與市場(chǎng)緊密整合 n妥善處理集中管理和分散權(quán)力的關(guān)系妥善處理集中管理和分散權(quán)力的關(guān)系。股份公 司與未來(lái)事業(yè)部之間既有集中統(tǒng)一，又有分散 行使的權(quán)力，以便既能加強(qiáng)管理，又能及時(shí)靈 活地對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng) n信息流和物流暢通信息流和物流暢通。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和管理流 程的設(shè)計(jì)應(yīng)該減少中間環(huán)節(jié)，做到市場(chǎng)信息能 快速和不受阻礙地流向公司管理層，市場(chǎng)決策 和產(chǎn)品能及時(shí)流向市場(chǎng)。能隨時(shí)了解市場(chǎng)的變 化，及時(shí)作出正確的反應(yīng) n體現(xiàn)市場(chǎng)決定一切的原則體現(xiàn)市場(chǎng)決定一切的原則。凸現(xiàn)市場(chǎng)營(yíng)銷和客 戶關(guān)系管理的功能。以市場(chǎng)和客戶的要求決定 產(chǎn)品和技術(shù)的開(kāi)發(fā)，使生產(chǎn)和銷售互相配合， 保證向消費(fèi)者提供所需要的

11、產(chǎn)品 組織和管理要求組織和管理要求 “十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求 Andersen Consulting 2000II-7 對(duì)人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開(kāi)發(fā)和管理。對(duì)人力資源實(shí)行規(guī)范化和制度化的開(kāi)發(fā)和管理。 這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展這意味著組織結(jié)構(gòu)要向以下方向發(fā)展 n每個(gè)員工都有明確的職責(zé)和權(quán)力。行為與 職責(zé)相連，考核與行為相連，報(bào)酬與考核 相連。職權(quán)范圍內(nèi)的決定，不需再行請(qǐng)示 n培養(yǎng)員工對(duì)公司，而不只是對(duì)管理者個(gè)人 的認(rèn)同感，強(qiáng)化員工與公司的聯(lián)系紐帶。 使員工時(shí)時(shí)想到為客戶增加價(jià)值，以做“ 小天鵝人”而自豪，愿意對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略 和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作出貢獻(xiàn) n強(qiáng)化人力資源部門的職能和地位強(qiáng)化

12、人力資源部門的職能和地位。適當(dāng)擴(kuò)大人力 資源部的編制，增加招聘、培訓(xùn)支出。將全公司 人力資源工作統(tǒng)一歸人力資源部領(lǐng)導(dǎo) n人力資源開(kāi)發(fā)制度化人力資源開(kāi)發(fā)制度化。制定人員招聘，培訓(xùn)，考 核，升遷的一系列規(guī)章制度 n建立透明和規(guī)范的考核及獎(jiǎng)勵(lì)制度建立透明和規(guī)范的考核及獎(jiǎng)勵(lì)制度。對(duì)員工的考 核由直接的上一級(jí)管理人員按事先設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn) 行，一般情況不越級(jí)考核。管理人員除了接受上 一級(jí)的考核以外，還可接受下屬人員的評(píng)議 n建設(shè)公司文化建設(shè)公司文化。員工對(duì)公司最好的認(rèn)同感是通過(guò) 實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值來(lái)獲得的，應(yīng)該有明確的職業(yè)生 涯計(jì)劃，使員工能看到自己在公司的前途。通過(guò) 各種渠道對(duì)員工進(jìn)行教育，使他們清楚公司的戰(zhàn)

13、 略發(fā)展目標(biāo)，熟悉市場(chǎng)狀況，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng) 態(tài) 組織和管理要求組織和管理要求 “十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求 Andersen Consulting 2000II-8 目錄目錄 n“十五十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求 n組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) n組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議 Andersen Consulting 2000II-9 通過(guò)一周的訪談、問(wèn)卷調(diào)查等工作，我們高興地看到小天鵝股份公司在組織及通過(guò)一周的訪談、問(wèn)卷調(diào)查等工作，我們高興地看到小天鵝股份公司在組織及 管理的許多方面都為支持管理的許多方面都為支持“十五十五”規(guī)

14、劃業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了良好基礎(chǔ)。規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了良好基礎(chǔ)。 n管理人員及職工基本認(rèn)同公司理念及小天鵝文化，并對(duì)公司有強(qiáng)烈的歸屬感 n基本擺脫了國(guó)有企業(yè)在組織管理上普遍存在的弊病(如：“大鍋飯”，平均主義， 社會(huì)化經(jīng)營(yíng)等)，達(dá)到了對(duì)一個(gè)商業(yè)化組織的要求 n高層管理人員素質(zhì)較高，經(jīng)驗(yàn)豐富，并對(duì)公司發(fā)展充滿信心 n總部職能部門組織和人員相對(duì)精簡(jiǎn) n在一些關(guān)鍵管理流程方面(如：投資決策、財(cái)務(wù)和資金管理)都已經(jīng)或正在建立集中 管理的制度 n公司已經(jīng)投入大量資源，建立和調(diào)整管理和業(yè)務(wù)流程，并逐步實(shí)施企業(yè)資源規(guī)劃系 統(tǒng)(SAP) n最重要的是，高層管理已經(jīng)認(rèn)識(shí)到目前公司組織和管理體制中存在的

15、許多問(wèn)題，并 下決心尋求改善的措施和實(shí)施必要的調(diào)整以致變革 小天鵝公司的組織及管理優(yōu)勢(shì)小天鵝公司的組織及管理優(yōu)勢(shì) 組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) Andersen Consulting 2000II-10 但是，我們也發(fā)現(xiàn)了小天鵝股份公司仍存在許多問(wèn)題和不足。但是，我們也發(fā)現(xiàn)了小天鵝股份公司仍存在許多問(wèn)題和不足。 n小天鵝股份公司與集團(tuán)公司的組織定位不明確 n公司組織架構(gòu)及管理體制沒(méi)有充分體現(xiàn)集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 n公司組織及管理流程沒(méi)有突出以”市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)模式 n公司組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治”，沒(méi)有充分的授權(quán)制度 n總部部門及管理人員的職責(zé)劃分仍有許多不明確的現(xiàn)象，管

16、理存在著隨意性 n報(bào)告關(guān)系及管理流程不夠規(guī)范和明確 n公司整體沒(méi)有建立客觀有效的績(jī)效評(píng)估體系 公司的組織及管理存在的問(wèn)題公司的組織及管理存在的問(wèn)題 組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) Andersen Consulting 2000II-11 小天鵝股份公司與集團(tuán)公司的組織定位不明確。小天鵝股份公司與集團(tuán)公司的組織定位不明確。 股份公司與集團(tuán)公司的定位股份公司與集團(tuán)公司的定位 對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響 n公司高層對(duì)江蘇小天鵝集團(tuán)與無(wú)錫小天鵝股份公 司之間的定位仍無(wú)明確結(jié)論 n公司“十五”發(fā)展規(guī)劃中確定的核心業(yè)務(wù)分屬集 團(tuán)和股份公司管理，既不屬集團(tuán)統(tǒng)一規(guī)劃，也未 納入股份公司的統(tǒng)一管理之中 n集團(tuán)及股份公司實(shí)施

17、“一套人馬，兩塊牌子”的 管理體制，集團(tuán)未設(shè)管理組織，股份公司的總部 職能兼顧集團(tuán)管理職能 n股份公司與集團(tuán)其它分(子)公司的關(guān)系不明確 n股份公司的一些下屬業(yè)務(wù)單元具備法人資格，各 設(shè)一套職能部門 n集團(tuán)各業(yè)務(wù)(尤其是核心業(yè)務(wù))之間沒(méi)有形成一個(gè) 強(qiáng)有力的指揮協(xié)調(diào)中心。沒(méi)有確定的組織管理體 制來(lái)考慮核心業(yè)務(wù)及集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃和 資源分配 n“一套人馬，兩塊牌子”的管理體制不符合現(xiàn)代 企業(yè)管理體制的要求，可能造成集團(tuán)公司與股份 公司的利益沖突和管理混亂 n股份公司總部職能部門兼顧集團(tuán)總部職能的結(jié)果 是既削弱了股份公司總部職能部門管理股份公司 業(yè)務(wù)和提供服務(wù)的有效性，也影響了集團(tuán)整體管 理的

18、有效性 n股份公司協(xié)調(diào)管理集團(tuán)其它分(子)公司名不正言 不順，因而缺乏力度 n具法人資格的業(yè)務(wù)單元給管理帶來(lái)難度，也分散 和削弱了公司的管理資源 組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) 冰箱冰箱 集團(tuán)公司集團(tuán)公司 技術(shù)技術(shù)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)營(yíng)銷營(yíng)銷 企業(yè)企業(yè) 發(fā)展發(fā)展 行政行政 人事人事 國(guó)際國(guó)際證券證券物資物資 空調(diào)空調(diào)冷柜冷柜洗衣機(jī)洗衣機(jī)洗碗機(jī)洗碗機(jī) 股份公司股份公司 集團(tuán)公司和股份公司重疊集團(tuán)公司和股份公司重疊 其他其他 其他其他 Andersen Consulting 2000II-12 公司組織架構(gòu)及管理體制沒(méi)有體現(xiàn)集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。公司組織架構(gòu)及管理體制沒(méi)有體現(xiàn)集中發(fā)展核心業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。 核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)

19、務(wù)的組織劃分核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的組織劃分 空調(diào) 集團(tuán)95% 股份公司75% 股份公司100% 洗衣機(jī) 冰箱 (OEM) 集團(tuán) 股份公司 集團(tuán)25% 洗碗機(jī) 股份公司75% 集團(tuán)25% 非核心 非核心 n公司核心業(yè)務(wù)(如：冰箱、冷柜)分屬集團(tuán)和股份公 司 n除核心業(yè)務(wù)外，股份公司擁有相當(dāng)數(shù)量的非核心業(yè) 務(wù)資產(chǎn) n在市場(chǎng)營(yíng)銷，品牌建設(shè)和小天鵝整體形象塑造方 面，核心業(yè)務(wù)之間缺乏協(xié)作和相互推動(dòng) 對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響 n難以聚合核心業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和綜合考慮核 心業(yè)務(wù)整體的發(fā)展 n難以實(shí)現(xiàn)資源的合理和有效的分配，以發(fā)揮各 業(yè)務(wù)之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) n公司整體及多種產(chǎn)品未在市場(chǎng)上建立起明晰的 企業(yè)形象和統(tǒng)一

20、品牌 n股份公司中的非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)削弱了公司在市 場(chǎng)上核心業(yè)務(wù)的形象，同時(shí)可能分散公司組織 及管理的資源和精力 組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) Andersen Consulting 2000II-13 公司組織及管理流程沒(méi)有突出公司組織及管理流程沒(méi)有突出“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心”的經(jīng)營(yíng)模式。的經(jīng)營(yíng)模式。 市場(chǎng)為導(dǎo)向，客戶為中心市場(chǎng)為導(dǎo)向，客戶為中心 對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響 n生產(chǎn)與市場(chǎng)的脫節(jié)將導(dǎo)致公司市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的丟失， 更無(wú)法實(shí)現(xiàn)“十五”業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃中制定的經(jīng)營(yíng) 目標(biāo) n產(chǎn)品和技術(shù)的開(kāi)發(fā)不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)及客戶的需 要而可能使公司喪失市場(chǎng)良機(jī) n營(yíng)銷規(guī)劃和銷售部門的職責(zé)模糊和

21、重疊現(xiàn)象有可 能削弱市場(chǎng)營(yíng)銷的有效性 技術(shù)技術(shù) 中心中心 營(yíng)銷營(yíng)銷 規(guī)劃規(guī)劃 部部 企業(yè)企業(yè) 發(fā)展發(fā)展 部部 洗衣機(jī)洗衣機(jī) 事業(yè)部事業(yè)部 股份公司股份公司 銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn) n事業(yè)部組織仍停留在概念階段，尚無(wú)實(shí)現(xiàn)使生產(chǎn)與 市場(chǎng)一體化的管理功能 n生產(chǎn)和銷售之間尚未建立規(guī)范有效的管理和業(yè)務(wù)流 程以及信息溝通渠道 n新產(chǎn)品和新技術(shù)的開(kāi)發(fā)沒(méi)有充分體現(xiàn)以市場(chǎng)和客戶 需要為基礎(chǔ)的原則 n營(yíng)銷規(guī)劃部與銷售公司的功能職責(zé)存在模糊重疊現(xiàn) 象 組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) Andersen Consulting 2000II-14 公司組織及管理在很大程度上仍然依靠公司組織及管理在很大程度上仍然依靠“人治人治”，沒(méi)有

22、充分的授權(quán)制度。，沒(méi)有充分的授權(quán)制度。 “人治人治”與與“法治法治” 對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響 n依靠個(gè)人魅力的公司管理缺乏持久發(fā)展的動(dòng)力， 也給公司的未來(lái)帶來(lái)不穩(wěn)定性和不確定性 n管理和決策權(quán)限的過(guò)分集中不能發(fā)揮公司各級(jí)管 理層的杠桿作用，從而制約了公司的快速發(fā)展和 有可能阻礙 “十五”業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃制定目標(biāo)的實(shí) 現(xiàn) n缺乏充分的授權(quán)制度影響各級(jí)管理人員的工作積 極性和主動(dòng)性，從而可能導(dǎo)致管理效率的低下 n“人治”的結(jié)果也導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估缺乏客觀性和難 以有效實(shí)施 n公司的發(fā)展和管理在很大程度上依靠高層管理者 的個(gè)人魅力 n管理和決策權(quán)限過(guò)分集中 n公司決策及許多業(yè)務(wù)和管理沒(méi)有健全和規(guī)范的組 織和管理

23、體制，受人為和隨機(jī)因素的影響 n公司管理人員的職責(zé)、權(quán)限劃分不明確，或者由 于沒(méi)有充分的授權(quán)制度，造成這些管理人員無(wú)實(shí) 際管理權(quán)限和沒(méi)有實(shí)際發(fā)揮其應(yīng)有的作用 n越級(jí)匯報(bào)發(fā)生頻繁，各級(jí)特別是公司中層管理缺 乏對(duì)工作的掌握，造成被動(dòng)應(yīng)付和難以發(fā)揮應(yīng)有 的管理功能 組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) Andersen Consulting 2000II-15 總部部門及管理人員的職責(zé)劃分仍有許多不明確的現(xiàn)象?？偛坎块T及管理人員的職責(zé)劃分仍有許多不明確的現(xiàn)象。 組織與管理人員職責(zé)劃分組織與管理人員職責(zé)劃分 對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響 n職責(zé)不清，直接影響管理人員和一般員工的積 極性和主動(dòng)性，使員工在很多情況下不能獨(dú)立

24、主導(dǎo)地完成一件工作。也影響員工的主人翁責(zé) 任感 n員工不能肯定什么事情自己能干，什么事情不 在自己的職責(zé)范圍，因而不敢大膽工作，影響 工作效率，延緩決策程序 n職責(zé)不清造成管理和決策中增加人為因素和隨 意性 n部門之間職責(zé)不清和功能重疊交叉會(huì)使工作失 去重點(diǎn)，形成有些事情大家都做，而有些事情 大家都不做 組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) n中、高級(jí)管理人員的職責(zé)雖然有一個(gè)大概的劃分， 但沒(méi)有成文的，明確的界定，在一定程度上體現(xiàn)出 職責(zé)不清的現(xiàn)象。在中層干部這一層面尤為突出 n員工對(duì)于自己職責(zé)范圍和所擔(dān)負(fù)的工作在整個(gè)公司 經(jīng)營(yíng)中的地位不是十分清楚 n部門之間職能存在重合交叉，如企業(yè)發(fā)展部制定生 產(chǎn)計(jì)劃，營(yíng)

25、銷規(guī)劃部也制定產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃。營(yíng)銷規(guī) 劃部的定價(jià)，市場(chǎng)調(diào)查又與銷售公司重疊。又如技 術(shù)中心的品質(zhì)管理部和洗衣機(jī)廠的質(zhì)量檢測(cè)部門之 間的職責(zé)劃分也不是很清楚 Andersen Consulting 2000II-16 尚未建立規(guī)范和明確的報(bào)告關(guān)系及管理流程。尚未建立規(guī)范和明確的報(bào)告關(guān)系及管理流程。 報(bào)告關(guān)系及管理流程報(bào)告關(guān)系及管理流程 對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響 n當(dāng)公司規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大時(shí)，缺乏明確的匯報(bào)關(guān)系 和管理流程會(huì)使管理陷于混亂，制約業(yè)務(wù)的發(fā) 展 n會(huì)降低制度的權(quán)威，增加管理和決策過(guò)程中的 人為因素和隨意性，影響員工積極性 n不利于集中統(tǒng)一管理，發(fā)揮綜合效應(yīng) n我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)員工對(duì)公司的文化，銷售業(yè)

26、績(jī)， 品牌形象和公司最高領(lǐng)導(dǎo)層多持肯定態(tài)度，而對(duì) 于公司的上、下級(jí)匯報(bào)關(guān)系不是十分肯定，對(duì)管 理流程肯定的程度也不高，尤其在沖突解決、資 源分配和溝通等方面 n越級(jí)匯報(bào)和越級(jí)指揮的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生 n銷售公司，分公司和洗衣機(jī)廠等下屬部門自有一 套職能功能，股份公司的職能部門對(duì)它們的管理 功能不強(qiáng) n總部各職能部門一般而言仍以事后反應(yīng)，匯總， 計(jì)劃為主。制度的建立、執(zhí)行與管理等功能沒(méi)有 得到強(qiáng)化 組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) Andersen Consulting 2000II-17 公司整體沒(méi)有建立客觀有效的績(jī)效評(píng)估體系。公司整體沒(méi)有建立客觀有效的績(jī)效評(píng)估體系。 績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估 對(duì)公司發(fā)展帶來(lái)的影響

27、n不利于建立規(guī)范化的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和晉升制度以調(diào) 動(dòng)員工的積極性 n不利于員工超越對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的認(rèn)同而達(dá)到對(duì) 公司事業(yè)的認(rèn)同 n好的管理體制得不到有效的貫徹 n不利于留住優(yōu)秀人才 組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) n目前雖然存在一些部門范圍內(nèi)的績(jī)效評(píng)估制度， 如財(cái)務(wù)部和銷售公司，但全公司還缺乏一套完整 的績(jī)效評(píng)估體系，也沒(méi)有一個(gè)職能部門來(lái)負(fù)責(zé)這 方面的工作 n績(jī)效評(píng)估和定期考核還未與員工報(bào)酬密切掛鉤。 在有的情況下，由于考核者不是被考核者的直接 管理者和沒(méi)有人事權(quán)，不但會(huì)對(duì)同一個(gè)員工產(chǎn)生 不同的考核結(jié)果，而且考核與獎(jiǎng)勵(lì)也不互相關(guān)， 如財(cái)務(wù)部對(duì)銷售分公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行考核，但對(duì) 分公司財(cái)務(wù)人員的工資、獎(jiǎng)金和升遷沒(méi)

28、有直接的 權(quán)力 Andersen Consulting 2000II-18 組織現(xiàn)狀的調(diào)查工作也反映出小天鵝股份公司在人員發(fā)展、激勵(lì)機(jī)制、業(yè)組織現(xiàn)狀的調(diào)查工作也反映出小天鵝股份公司在人員發(fā)展、激勵(lì)機(jī)制、業(yè) 務(wù)流程等方面所存在的問(wèn)題。務(wù)流程等方面所存在的問(wèn)題。 其它問(wèn)題其它問(wèn)題 n員工職業(yè)發(fā)展缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃，導(dǎo)致技術(shù)/知識(shí)性人員流失 n公司仍然缺乏具有專業(yè)管理特長(zhǎng)的人力資源，可能影響一些專業(yè)管理功能 的建立 n缺乏系統(tǒng)的，有針對(duì)性的人員培訓(xùn)，影響人才培訓(xùn)的有效性 n公司整體尚未建立起有效的員工激勵(lì)機(jī)制 組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) Andersen Consulting 2000II-19 目錄目錄

29、 n“十五十五”發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織的要求 n組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn)組織現(xiàn)狀調(diào)查的主要發(fā)現(xiàn) n組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議 Andersen Consulting 2000II-20 n盡快明確股份公司的組織定位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與股份公司總部功能的分離和 獨(dú)立運(yùn)作 n實(shí)施集團(tuán)范圍的核心業(yè)務(wù)與非核心業(yè)務(wù)的重組，以集中股份公司的資源發(fā)展 核心業(yè)務(wù) n整合核心業(yè)務(wù)的市場(chǎng)營(yíng)銷體系，以實(shí)現(xiàn)“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心”的 經(jīng)營(yíng)理念 n明確管理職責(zé)權(quán)限的劃分，建立授權(quán)制度 n建立規(guī)范的報(bào)告關(guān)系和管理流程 n在公司范圍全面建立客觀有效的績(jī)效評(píng)估體系 根據(jù)組織現(xiàn)狀調(diào)

30、查分析，項(xiàng)目小組提出組織策略及設(shè)計(jì)的原則及建議，以便指根據(jù)組織現(xiàn)狀調(diào)查分析，項(xiàng)目小組提出組織策略及設(shè)計(jì)的原則及建議，以便指 導(dǎo)我們下一步的工作。導(dǎo)我們下一步的工作。 組織策略與設(shè)計(jì)原則組織策略與設(shè)計(jì)原則 組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議 Andersen Consulting 2000II-21 n公司高層管理應(yīng)盡快明確股份公司的定位。小天鵝應(yīng)考慮以股份公司為主整合集團(tuán)所有的核心業(yè)務(wù)。 非核心業(yè)務(wù)部分應(yīng)考慮通過(guò)資產(chǎn)重組的方式向集團(tuán)公司轉(zhuǎn)移，由集團(tuán)公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理 n為了符合現(xiàn)代企業(yè)的管理規(guī)范和避免集團(tuán)和股份公司之間的管理出現(xiàn)混亂，應(yīng)當(dāng)盡快改變“一套班子 、兩塊牌子”的現(xiàn)狀，逐步做實(shí)集團(tuán)總部職能中

31、心，使其發(fā)揮綜合管理集團(tuán)整體業(yè)務(wù)并提供資源共享 服務(wù)的功能 n應(yīng)逐步將股份公司和集團(tuán)的資產(chǎn)、管理活動(dòng)和人員進(jìn)行分離 n在目標(biāo)組織架構(gòu)中，股份公司的管理人員(包括高層管理人員)都應(yīng)獨(dú)立于集團(tuán)公司并只為股份公司所 雇用 n對(duì)于服務(wù)和行政管理功能，集團(tuán)與股份公司可共同設(shè)置發(fā)揮綜合效應(yīng)的管理功能和共享式服務(wù)組織 n集團(tuán)與股份公司之間的交易(包括共享式服務(wù))都應(yīng)遵循同任何其它獨(dú)立單位交易時(shí)采用的商業(yè)原則。 即：在價(jià)格、服務(wù)、質(zhì)量、付款及其它方面以市場(chǎng)上的同等條件為基礎(chǔ) n在集團(tuán)和股份公司分離后，集團(tuán)和股份公司及其事業(yè)部之間的有關(guān)貨物或服務(wù)的交易應(yīng)遵循自愿和協(xié) 商的原則，不可采用行政手段 盡快明確股份公司

32、的組織定位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與股份公司總部功能的分離和獨(dú)盡快明確股份公司的組織定位，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司與股份公司總部功能的分離和獨(dú) 立運(yùn)作。立運(yùn)作。 股份公司定位股份公司定位 組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議 Andersen Consulting 2000II-22 集團(tuán)董事會(huì)集團(tuán)董事會(huì) 集團(tuán)的組織功能集團(tuán)的組織功能 非核心業(yè)務(wù) 小天鵝 股份公司 (核心業(yè)務(wù)) 在目標(biāo)組織架構(gòu)中，集團(tuán)公司功能應(yīng)當(dāng)做實(shí)，主要為協(xié)調(diào)管理小天鵝非核心在目標(biāo)組織架構(gòu)中，集團(tuán)公司功能應(yīng)當(dāng)做實(shí)，主要為協(xié)調(diào)管理小天鵝非核心 業(yè)務(wù)部分，并考慮為集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供共享職能服務(wù)。業(yè)務(wù)部分，并考慮為集團(tuán)各項(xiàng)業(yè)務(wù)提供共享職能服務(wù)。 非核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)

33、 集團(tuán) 職能中心 集團(tuán)業(yè)務(wù)規(guī)劃 小天鵝品牌形象 集團(tuán)財(cái)務(wù) . 集中采購(gòu) 組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議 Andersen Consulting 2000II-23 核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)需要不同的組織與管理模式來(lái)創(chuàng)造最大效益。核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)需要不同的組織與管理模式來(lái)創(chuàng)造最大效益。 核心業(yè)務(wù) 現(xiàn)況與特征現(xiàn)況與特征組織與管理模式重點(diǎn)組織與管理模式重點(diǎn) n以洗衣機(jī)為例：99年銷售收入為 26 億6千萬(wàn)元，其利潤(rùn)占公司利潤(rùn)總額 的91.3%* n核心業(yè)務(wù)為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵，并且具 市場(chǎng)潛能和競(jìng)爭(zhēng)力 n核心業(yè)務(wù)間因市場(chǎng)客戶極為相似，在 生產(chǎn)技術(shù)、銷售渠道、運(yùn)輸、品牌形 象、定價(jià)與促銷上，有資源共享的綜

34、 合效應(yīng) n為使各核心業(yè)務(wù)能快速反應(yīng)其所在市場(chǎng)的發(fā)展和客戶 需求，各核心業(yè)務(wù)必須具備獨(dú)立的市場(chǎng)發(fā)展和管理機(jī) 制 n總部職能中心提供關(guān)鍵性管理機(jī)制： l策略規(guī)劃和重大投資決策協(xié)調(diào) l人力資源政策制定及關(guān)鍵管理人員任命 l財(cái)務(wù)集中管控 l集中物資采購(gòu) n各核心事業(yè)部的日常經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)不受總部干預(yù) n相當(dāng)部分是與核心業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的 多元化業(yè)務(wù) n各非核心業(yè)務(wù)之間也不存在關(guān)聯(lián)共通 性，不影響核心業(yè)務(wù)的成敗，但牽扯 股份公司的管理精力 *資料來(lái)源：1999年度報(bào)告 非核心業(yè)務(wù) n集團(tuán)應(yīng)擔(dān)負(fù)非核心業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展 n集團(tuán)制定統(tǒng)一政策，綜合協(xié)調(diào)非核心業(yè)務(wù)的投資及 重大經(jīng)營(yíng)決策 n集團(tuán)以財(cái)務(wù)控制為主要管理手段

35、實(shí)現(xiàn)核心業(yè)務(wù)和非核心業(yè)務(wù)的分離以后，下一步可考慮通過(guò)資產(chǎn)和業(yè)務(wù)重組將非核心 業(yè)務(wù)納入集團(tuán)的統(tǒng)一規(guī)劃和管理。 核心與非核心業(yè)務(wù)的分離核心與非核心業(yè)務(wù)的分離 組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議 Andersen Consulting 2000II-24 股份公司的組織基本框架股份公司的組織基本框架 股份公司的重點(diǎn)應(yīng)是整合、發(fā)展核心業(yè)務(wù)。公司組織由高層管理領(lǐng)導(dǎo)下的事股份公司的重點(diǎn)應(yīng)是整合、發(fā)展核心業(yè)務(wù)。公司組織由高層管理領(lǐng)導(dǎo)下的事 業(yè)部和總部職能中心組成。業(yè)部和總部職能中心組成。 董事會(huì)董事會(huì) 首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官 ( (CEO)CEO) 首席運(yùn)營(yíng)官首席運(yùn)營(yíng)官 ( (COO) COO) 監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì) 股

36、東大會(huì)股東大會(huì) 制冷 事業(yè)部 空調(diào) 事業(yè)部 股份公司 職能中心 洗衣機(jī) 事業(yè)部 廚具 事業(yè)部 非核心業(yè)務(wù) 集團(tuán)公司 目標(biāo)狀態(tài) 組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議 Andersen Consulting 2000II-25 股份公司股份公司 首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官 首席運(yùn)營(yíng)官首席運(yùn)營(yíng)官 空調(diào) 事業(yè)部 領(lǐng)導(dǎo) n監(jiān)督公司的財(cái)務(wù) n監(jiān)督高層管理者的行為 n提議召開(kāi)臨時(shí)股東大會(huì) n負(fù)責(zé)制訂公司發(fā)展方向 n主要負(fù)責(zé)公司對(duì)外事務(wù) n監(jiān)管組織的績(jī)效 n由股份公司董事長(zhǎng)兼任 n就公司日常經(jīng)營(yíng)向首席執(zhí)行官負(fù)責(zé) n主要負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理 執(zhí)行委員會(huì)執(zhí)行委員會(huì) 董事會(huì)董事會(huì) 首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官 首席運(yùn)營(yíng)官首席運(yùn)營(yíng)官

37、執(zhí)行委員會(huì)執(zhí)行委員會(huì) n包括首席執(zhí)行官、首席運(yùn)營(yíng)官、事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)總監(jiān)等 n建議/制定公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和政策 n管理公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效并解決出現(xiàn)的重大問(wèn)題 事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo) 及財(cái)務(wù)總監(jiān)及財(cái)務(wù)總監(jiān) n負(fù)責(zé)本事業(yè)部運(yùn)營(yíng)、管理、控制和經(jīng)營(yíng)績(jī)效 n就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預(yù)算提出建議 n采取行動(dòng)提高績(jī)效和解決問(wèn)題 股份公司高層領(lǐng)導(dǎo)股份公司高層領(lǐng)導(dǎo) 監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì) n包括公司高層管理人員及政府和公司外部人員 n擁有對(duì)關(guān)鍵問(wèn)題的最終決定權(quán) n確定對(duì)管理層的業(yè)績(jī)要求 監(jiān)事會(huì)監(jiān)事會(huì) 股東大會(huì)股東大會(huì) 董事會(huì)董事會(huì) 洗衣機(jī) 事業(yè)部 領(lǐng)導(dǎo) 制冷 事業(yè)部 領(lǐng)導(dǎo) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 等 股份公司的最高管理層將由董事會(huì)、首席執(zhí)

38、行官股份公司的最高管理層將由董事會(huì)、首席執(zhí)行官( (CEO)CEO)、首席運(yùn)營(yíng)官首席運(yùn)營(yíng)官( (COO)COO)、各各 事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)總監(jiān)事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)總監(jiān)( (CFO)CFO)等公司領(lǐng)導(dǎo)組成。等公司領(lǐng)導(dǎo)組成。 廚具 事業(yè)部 領(lǐng)導(dǎo) 組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議 Andersen Consulting 2000II-26 我們建議股份公司設(shè)立執(zhí)行委員會(huì)，由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)管理股份公司的我們建議股份公司設(shè)立執(zhí)行委員會(huì)，由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)管理股份公司的 經(jīng)營(yíng)和績(jī)效。經(jīng)營(yíng)和績(jī)效。 執(zhí)行委員會(huì)的職責(zé)執(zhí)行委員會(huì)的職責(zé) 首席執(zhí)行官 (CEO) 首席運(yùn)營(yíng)官 (COO) 執(zhí)行副總裁 財(cái)務(wù)總監(jiān)(CF

39、O) 執(zhí)行副總裁 空調(diào)事業(yè)部 執(zhí)行副總裁 洗衣機(jī)事業(yè)部 在股份公司內(nèi)部的作用在股份公司內(nèi)部的作用執(zhí)行委員會(huì)的整體職責(zé)執(zhí)行委員會(huì)的整體職責(zé) n執(zhí)行董事會(huì)的指示 n制定公司的策略方向 n管理關(guān)鍵的外部關(guān)系 n擔(dān)任執(zhí)行委員會(huì)主席 n執(zhí)行公司策略 n管理運(yùn)營(yíng) n解決事業(yè)部之間的沖突 n制定洗衣機(jī)事業(yè)部的業(yè)務(wù)策略 n管理日常運(yùn)營(yíng) n解決業(yè)務(wù)部之間的沖突 n制定空調(diào)事業(yè)部的業(yè)務(wù)營(yíng)銷策略 n管理日常運(yùn)營(yíng) n解決業(yè)務(wù)部之間的沖突 n建立并實(shí)行財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督 n為決策制定提供支持 n為公司確保資金來(lái)源 n及時(shí)了解市場(chǎng)、客戶和競(jìng)爭(zhēng)的狀況 n制定現(xiàn)有業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)策略 n審閱、修改并推薦預(yù)算和投資建議，包括事業(yè)部

40、之間資本的分配 n審閱、修改并推薦組織結(jié)構(gòu)的績(jī)效目標(biāo) n監(jiān)控經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)績(jī)效，并在績(jī)效不佳時(shí)采取適當(dāng)?shù)难a(bǔ)救措施 n確定、聘用和培訓(xùn)關(guān)鍵職位的管理人員 n制定有效的政策，以促進(jìn)創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)活動(dòng)并對(duì)業(yè)務(wù)績(jī)效的改 進(jìn)給予獎(jiǎng)勵(lì) n制定改進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施的計(jì)劃和項(xiàng)目，為提高績(jī)效提供所需決策信息 n制定有效的轉(zhuǎn)移價(jià)格政策，通過(guò)傳遞正確的經(jīng)濟(jì)信息來(lái)促進(jìn)業(yè)務(wù) 績(jī)效 n解決日常的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題 n建立制度框架，在集中經(jīng)營(yíng)管理的組織結(jié)構(gòu)下合理下放決策權(quán)力 n建立并保持有效的財(cái)務(wù)控制和運(yùn)營(yíng)控制 n為公司制定以下策略提出建議和方法： l環(huán)境、健康和安全生產(chǎn)的法律、法規(guī) l政府法規(guī)和稅收制度 n管理事業(yè)部的日常運(yùn)營(yíng)并解決它們之間的

41、沖突 執(zhí)行副總裁 制冷事業(yè)部 n制定制冷事業(yè)部的業(yè)務(wù)策略 n管理日常運(yùn)營(yíng) n解決業(yè)務(wù)部之間的沖突 執(zhí)行副總裁 廚具事業(yè)部 n制定廚具的生產(chǎn)和營(yíng)銷策略 n管理日常運(yùn)營(yíng) n解決業(yè)務(wù)部之間的沖突 組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議 Andersen Consulting 2000II-27 n股份公司業(yè)務(wù)目前已屬市場(chǎng)開(kāi)放產(chǎn)業(yè)，而在中國(guó) 加入WTO后，市場(chǎng)更趨開(kāi)放，國(guó)外世界級(jí)廠商 進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的障礙必然降低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)必更 趨白熱化 n中國(guó)國(guó)內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)已走向成熟，競(jìng)爭(zhēng)激烈，面臨 如何進(jìn)行行業(yè)整合的困惑 n以上公司外部市場(chǎng)環(huán)境的迅速變化將對(duì)股份公司 的今后發(fā)展至關(guān)重要。因此，要求公司設(shè)立CEO 專注外在環(huán)境

42、的市場(chǎng)變化，積極思考策略方向、 策略聯(lián)盟、新市場(chǎng)進(jìn)入、新項(xiàng)目投資、新科技引 進(jìn)、股份公司公共形象與關(guān)系建立以及股東溝通 n同時(shí)，股份公司為鞏固其市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位和保障發(fā) 展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需加強(qiáng)其核心業(yè)務(wù)之間的綜合管 理和協(xié)調(diào)，企業(yè)日常營(yíng)運(yùn)效率亦需達(dá)到國(guó)際先進(jìn) 水平。因此，要求設(shè)立COO，主要負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)策 略執(zhí)行與日常營(yíng)運(yùn)及股份公司內(nèi)部管理的事務(wù) CEO和和COO職位的設(shè)置理由職位的設(shè)置理由 n公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展需要充分發(fā)揮各高階管理人員的主 動(dòng)性和集體智慧。借助執(zhí)行委員會(huì)的模式可以培養(yǎng) 高層管理之間良好的默契與共享的企業(yè)價(jià)值觀，促 成日常工作的合作協(xié)調(diào)與沖突解決 n高階管理層共識(shí)的建立，在策略計(jì)劃、資源

43、分配、 績(jī)效管理等決策上及后續(xù)決策的執(zhí)行中極為重要， 執(zhí)行委員會(huì)的權(quán)責(zé)便提供了建立共識(shí)的機(jī)制 n執(zhí)行委員會(huì)的管理機(jī)制有助于改善目前存在的“人 治” 及決策管理權(quán)限過(guò)分集中的狀態(tài)，逐步向“法 治”及規(guī)范化管理的體制過(guò)渡 n執(zhí)行委員會(huì)將負(fù)責(zé)為公司董事會(huì)確立發(fā)展方向和制 定長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)提供建議和依據(jù) n執(zhí)行委員會(huì)應(yīng)由各CEO、COO、CFO及事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)組成 。在實(shí)施委員會(huì)制定的管理經(jīng)營(yíng)決策時(shí)，可藉各事 業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)間分工，在各事業(yè)部貫徹執(zhí)行 設(shè)置設(shè)置CEO CEO 和和COOCOO職位以及成立執(zhí)行委員會(huì)主要目的是加強(qiáng)股份公司對(duì)核心業(yè)務(wù)職位以及成立執(zhí)行委員會(huì)主要目的是加強(qiáng)股份公司對(duì)核心業(yè)務(wù) 的協(xié)調(diào)，劃清管理職

44、責(zé)，充分發(fā)揮高層管理的效率，為建立規(guī)范的授權(quán)制度的協(xié)調(diào)，劃清管理職責(zé)，充分發(fā)揮高層管理的效率，為建立規(guī)范的授權(quán)制度 打下基礎(chǔ)。打下基礎(chǔ)。 執(zhí)行委員會(huì)的設(shè)置理由執(zhí)行委員會(huì)的設(shè)置理由 股份公司高層管理機(jī)制股份公司高層管理機(jī)制 組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議 Andersen Consulting 2000II-28 在新的組織結(jié)構(gòu)里，股份公司的各級(jí)組織將責(zé)任分明，扮演不同的角色。在新的組織結(jié)構(gòu)里，股份公司的各級(jí)組織將責(zé)任分明，扮演不同的角色。 n確定公司戰(zhàn)略方向和經(jīng)營(yíng)目標(biāo) n分配資源 n制定公司經(jīng)營(yíng)政策 n提供專業(yè)化的管理職能 n幫助事業(yè)部改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和充分發(fā)揮 各部門的聚合力 n創(chuàng)造共同的公司文

45、化和價(jià)值觀 n建立協(xié)調(diào)機(jī)制 n建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)設(shè)施 業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)部/ /運(yùn)營(yíng)單位運(yùn)營(yíng)單位事業(yè)部事業(yè)部最高管理層和總部職能中心最高管理層和總部職能中心 職責(zé)職責(zé) 各級(jí)組織各級(jí)組織 n制定事業(yè)部策略 n獲取和分配資源 n協(xié)調(diào)事業(yè)部，業(yè)務(wù)部和運(yùn)營(yíng) 單位之間的活動(dòng) n發(fā)展業(yè)務(wù)和創(chuàng)造價(jià)值 n對(duì)企業(yè)形象建設(shè)做出貢獻(xiàn) n建立保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基 礎(chǔ)設(shè)施 n實(shí)施事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)目標(biāo) n控制資源的使用 n編制和改進(jìn)業(yè)務(wù)流程 n最大限度地增加資本收益 各級(jí)組織的分層負(fù)責(zé)各級(jí)組織的分層負(fù)責(zé) 最大限度增 加企業(yè)價(jià)值 增加銷售收入 優(yōu)化資產(chǎn)使用 有效配置 資源 績(jī)效考核績(jī)效考核增加投資回報(bào) 控制 運(yùn)營(yíng)成本 組織策略

46、和組織設(shè)計(jì)的原則及建議 Andersen Consulting 2000II-29 職責(zé)和權(quán)力的明確劃分及界定是確保決策制定和有效實(shí)施的關(guān)鍵。職責(zé)和權(quán)力的明確劃分及界定是確保決策制定和有效實(shí)施的關(guān)鍵。 n股份公司的董事會(huì)負(fù)責(zé)確定公司的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略，對(duì)股份公司的最終經(jīng)營(yíng)績(jī)效負(fù)責(zé) n首席執(zhí)行官通過(guò)簽署必要的授權(quán)文件并提交董事會(huì)審批后，將公司的管理責(zé)任和權(quán)限 交給相關(guān)的公司高層管理人員。在可能的條件下，權(quán)力應(yīng)下放到最相關(guān)的組織級(jí)別， 以提高決策的效率和質(zhì)量 n事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)將有責(zé)任和權(quán)力有效控制和管理他們各自的事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，以適應(yīng)日 益增長(zhǎng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需求 n公司重大經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)由首席執(zhí)行官領(lǐng)導(dǎo)下的執(zhí)

47、行委員會(huì)中討論決定 n總的來(lái)說(shuō)，公司董事會(huì)批準(zhǔn)策略性管理決策，事業(yè)部的各經(jīng)營(yíng)單位決定運(yùn)營(yíng)決策 n建立規(guī)范的財(cái)務(wù)管理審批權(quán)限，對(duì)業(yè)務(wù)費(fèi)用支出進(jìn)行仔細(xì)地分析、計(jì)劃和審批。費(fèi)用 支出不超過(guò)事先批準(zhǔn)的數(shù)額 n對(duì)于按照權(quán)責(zé)規(guī)定范圍內(nèi)進(jìn)行的日常業(yè)務(wù)運(yùn)作，各組織級(jí)別的管理人員將有權(quán)自主決 定，不需要額外的管理審批程序 各級(jí)職責(zé)與權(quán)力的界定各級(jí)職責(zé)與權(quán)力的界定 組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議 Andersen Consulting 2000II-30 集中管理的組織結(jié)構(gòu)集中管理的組織結(jié)構(gòu) 但是，關(guān)鍵決策權(quán)將集中在股份公司的高層。但是，關(guān)鍵決策權(quán)將集中在股份公司的高層。 n董事會(huì)將擁有對(duì)預(yù)算、投資分配、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

48、和選擇高層管理的關(guān)鍵成員等的最終決策權(quán) n執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)向董事會(huì)提交建議和執(zhí)行董事會(huì)下達(dá)的有關(guān)策略和經(jīng)營(yíng)的指示 n在符合董事會(huì)和執(zhí)行委員會(huì)批準(zhǔn)的公司政策的前提下，事業(yè)部管理層將擁有對(duì)本事業(yè)部運(yùn)營(yíng)和 業(yè)務(wù)組合進(jìn)行管理的決策權(quán) n有關(guān)公司政策性問(wèn)題將由股份公司職能總部或事業(yè)部決定后由下屬單位執(zhí)行 n將嚴(yán)格限制違反政策的行為 n各級(jí)別的關(guān)鍵職能人員(如人事，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，信息技術(shù)等)將主要對(duì)股份公司職能總部的相關(guān)職 能中心而不是向相關(guān)的事業(yè)部/業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé) n在業(yè)務(wù)單元中(除由公司總部管轄的之外)，其他關(guān)鍵職能人員將主要對(duì)所在事業(yè)部的職能領(lǐng)導(dǎo) 負(fù)責(zé) 組織策略和組織設(shè)計(jì)的原則及建議 Andersen Con

49、sulting 2000II-31 描述描述 n對(duì)股份公司及下屬組織單元的總部職能進(jìn)行整合 n事業(yè)部的總部職能部分將首先向公司總部相關(guān)職能中心領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告* ( )， 然后向所在的事業(yè)部業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告 n業(yè)務(wù)單元的總部職能部分將首先向事業(yè)部相關(guān)職能中心領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告*( )， 然后向所在的業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告 n事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn)將作為考核相關(guān)職能中心業(yè)績(jī)的重要參考 n公司總部的職能中心將負(fù)責(zé)制定相關(guān)政策和程序，并給事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元提供專 業(yè)和策略性的指導(dǎo) n事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元將負(fù)責(zé)公司政策和程序的向下傳達(dá)和執(zhí)行 n對(duì)事業(yè)部及下屬業(yè)務(wù)或運(yùn)營(yíng)單元提供職能服務(wù)所發(fā)生的成本由相關(guān)事業(yè)部或業(yè) 務(wù)單元負(fù)擔(dān) n

50、*不包括策略規(guī)劃職能部門 n職能中心的關(guān)系必須集中以便： l實(shí)現(xiàn)公司對(duì)資源和經(jīng)營(yíng)的有效控制 l制定有效的政策并使其得到貫徹執(zhí)行 l明確責(zé)任，有效地降低成本、提高質(zhì)量和效率 l為給事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元的決策提供優(yōu)質(zhì)的支持服務(wù)建立基礎(chǔ) l制定良好的培訓(xùn)計(jì)劃，以提高支持功能的雇員的技能和為他們的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā) 展提供機(jī)會(huì) 理由理由 n為了有效地集中財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、信息技術(shù)和其它支持功能，總部職能中心必須： l確定建立企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)的信息工具來(lái)支持多層次的服務(wù)需求 l建立各功能領(lǐng)域的能力和管理技能 l建立考核總部職能部門業(yè)績(jī)的管理體系 前提條件前提條件 報(bào)告關(guān)系報(bào)告關(guān)系 制冷空調(diào) 業(yè)務(wù) 單元 總部職能中心總部職能中心 運(yùn)營(yíng) 單元 事業(yè)部 總部職能 業(yè)務(wù)單元 總部職能 股份公司 總部職能 中心 洗衣機(jī) 為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，股份公司與事業(yè)部及下屬組織為了保證公司政策在公司上下得到貫徹執(zhí)行，股份公司與事業(yè)部及下屬組織 單元的總部職能應(yīng)當(dāng)進(jìn)行整合，實(shí)行垂直控制和管理。單元的總部職能應(yīng)當(dāng)進(jìn)行整合，實(shí)行垂直控制和管理。 潛在風(fēng)險(xiǎn)潛在風(fēng)險(xiǎn) n對(duì)于某些事業(yè)部，由于過(guò)去總部職能的控制在相當(dāng)于事業(yè)部/業(yè)務(wù)單元的層面 ，事業(yè)部