參與式培訓的理念.doc

1、參與式培訓的理念學習指南1學習內(nèi)容（1）企業(yè)培訓對教師培訓的啟示參與式培訓理念（2）運用“閱讀反思單”交流參與式培訓的場景與理念（3）學習研討：什么是培訓-現(xiàn)代培訓理念2. 學習目標（一）理解現(xiàn)代培訓理念（二）掌握參與式、體驗式培訓的基本要領(lǐng)（三）培養(yǎng)小組合作學習的能力3. 學習建議：（1）本專題采用線上線下結(jié)合的混合式培訓方式，各班管理者和指導者注意依據(jù)“學習流程”組織學習活動，明確告示學員“線上討論”和“實踐體驗”的時間和具體要求。（2）各班管理者和指導者注意 “學習流程” 上的每個階段要求， 如整理“線上討論”的留言，并編成簡報， “實踐體驗”要準備照相機，拍攝活動精彩瞬間，編成簡報展示

2、。4. 學習流程：線上討論觀課閱讀實踐體驗自主選讀作業(yè)（1）線上討論* 網(wǎng)絡(luò)呈現(xiàn)案例和反思題* 學員跟帖留言* 輔導教師梳理小結(jié)留言，用簡報形式公布（2）觀課* 活動錄像觀看參與式培訓活動錄像* 專題報告視頻及 PPT現(xiàn)代培訓理念（3）閱讀* 小組活動信息運用方法詳介* 溫馨提示（4）實踐體驗* 線下活動：小組為單位開展“現(xiàn)代培訓理念”討論；* 線上展示：活動簡介、活動照片、活動成果等（5）自主選讀：拓展性資料（6）完成作業(yè)：對照企業(yè)培訓的理念與方法，比較傳統(tǒng)教師培訓與現(xiàn)代培訓的差異。附： 相關(guān)概念注釋頭腦風暴：頭腦風暴法又稱智力激勵法， 是現(xiàn)代創(chuàng)造學奠基人美國奧斯本提出的，是一種創(chuàng)造能力的集

3、體訓練法。當一群人圍繞一個特定的興趣領(lǐng)域產(chǎn)生新觀點的時候， 這種情境就叫做頭腦風暴。由于會議使用了沒有拘束的規(guī)則， 人們就能夠更自由地思考， 進入思想的新區(qū)域，從而產(chǎn)生很多的新觀點和問題解決方法。 當參加者有了新觀點和想法時，他們就大聲說出來， 然后在他人提出的觀點之上建立新觀點。 所有的觀點被記錄下但不進行批評。只有頭腦風暴會議結(jié)束的時候， 才對這些觀點和想法進行評估。頭腦風暴的特點是讓與會者敞開思想使各種設(shè)想在相互碰撞中激起腦海的創(chuàng)造性風暴，其可分為 直接頭腦風暴和質(zhì)疑頭腦風暴法 ，前者是在專家群體決策基礎(chǔ)上盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法， 后者則是對前者提出的設(shè)想，方案逐一質(zhì)

4、疑，發(fā)行其現(xiàn)實可行性的方法， 這是一種集體開發(fā)創(chuàng)造性思維的方法?！皡⑴c式培訓”是培訓者創(chuàng)設(shè)情境或給予材料充分喚起參培教師已有經(jīng)驗和理論，在平等、合作、交流中自主探索和共同分享并生成新的經(jīng)驗和理論的一種教師培訓方式。創(chuàng)造輕松愉快的學習環(huán)境，運用視覺、聽覺等多種工具，引導學員進行思考、 參與監(jiān)測的學習過程。 參與式培訓的特性體現(xiàn)在： 1. 開放性； 2.雙向性； 3. 趣味性； 4. 操作性； 5. 監(jiān)測評價的及時性；6. 創(chuàng)新性。在參與式培訓中，培訓者應(yīng)為參與者分享一些經(jīng)驗和理由提供足夠的機會和空間，如果參與者感到自己是受尊重的， 自己的經(jīng)驗是價值的， 那么他們在分享這些經(jīng)驗時會有一種主人翁的感

5、覺。他們不僅會對自己過去的經(jīng)驗重新進行評價，整合自己多方面的知識， 而且能夠從眾多人那里獲得啟示和靈感， 在交流中生成新的知識和體驗?！皩W習共同體”（ learningcommunity）或譯為“學習社區(qū)” ，是支撐以知識建構(gòu)與意義協(xié)商為內(nèi)涵的學習的平臺， 成為信息時代知識創(chuàng)生的社會基礎(chǔ)， 強調(diào)人際心理相容與溝通，在學習中發(fā)揮群體動力作用?！皩W習共同體” 是指一個由學習者及其助學者 （包括教師、專家、輔導者等）共同構(gòu)成的團體， 他們彼此之間經(jīng)常在學習過程中進行溝通、 交流，分享各種學習資源，共同完成一定的學習任務(wù)， 因而在成員之間形成了相互影響、 相互促進的人際聯(lián)系。在傳統(tǒng)教學中，教師、學生同

6、時在一個教室中參與教學活動，彼此之間可以很容易進行面對面的交流， 可以自然而然地形成一定的學習共同體， 比如一個學習小組、一個班級、乃至一個學校，都可能成為一個學習共同體。而在基于網(wǎng)絡(luò)的遠程學習環(huán)境中， 學習共同體必須經(jīng)過有意識的設(shè)計才能形成。 由于缺少與學習者面對面的接觸， 網(wǎng)絡(luò)教學中的教師常常意識不到自己在與各個自處異地的學習者進行溝通交流，這會減低學習者對學習共同體的認同和投入程度。線上小組討論一、網(wǎng)絡(luò)呈現(xiàn)案例和反思題企業(yè)培訓案例漢斯參加企業(yè)培訓-歐洲埃索石油公司組織的一次部門經(jīng)理培訓漢斯是科隆煉油廠的廠長，正在為工廠苦惱。埃索公司當時在歐洲有 19 個工廠，科隆煉油廠的燃料、水電、維修

7、成本是它們當中最高的。一天，漢斯接到總部的一個通知， 讓他在兩個月之后到處于埃賓頓的總部培訓中心報到。 通知上要求他在報到前與上級主管副總裁見一次面， 談一次話，并準備一個目前最難解決的問題，打印 32 份，帶到培訓班來。和開班通知一起接到的，還有一本組織行為與管理的書，通知上要求他在到培訓中心之前，把前4 章看完。埃賓頓培訓中心距倫敦大約 40 公里。根據(jù)通知要求，所有參訓學員都必須在同一時間到倫敦機場集合， 連家在倫敦的也不例外。 集合后大家一起乘客車前往培訓中心。 漢斯按時來到， 并在大客車上找到了預先指定好的座位。 雖然都是同一公司的成員， 但由于埃索公司是一個跨國公司， 下屬各子公司

8、和企業(yè)的管理者們一般并不相識。 途中，培訓中心召集人向大家布置了兩項任務(wù)： 一是與你的鄰座交談，在今晚的集會上， 用兩分鐘時間把你的鄰座介紹給大家； 二是與你剛剛認識的朋友討論帶來的問題。 漢斯感到很新鮮。 盡管他的性格有些靦腆， 但他也想按要求去辦。這時，鄰座麥克已經(jīng)向他打招呼了。到達目的地時，麥克與漢斯已經(jīng)像是一對老朋友了。培訓中心共有四棟一模一樣的公寓。 每棟公寓又各有一式八套單人住房， 另有一間公用的大房間。全班 28 位學員，分為四組。根據(jù)課程設(shè)計者的介紹，每班 28 個學員分成 4 組， 7 人一組，是最佳組合，易于同時滿足教學管理與提高辦班效益的要求。 每組 7 人和他們的一位指

9、導教師住在一棟公寓里， 像是新組成的一個大家庭。 漢斯每天關(guān)心金融股票行情， 但只能到公用的房間去， 因為只有那里有電視機。 當然，他必須與另外 7 個同伴一起看電視， 因為大家所關(guān)心的信息是基本一致的。這樣，內(nèi)向的漢斯每天與同伴接觸，與大家交談，性格日漸開朗。培訓教室設(shè)在另一棟樓房里， 教室里有四張半圓形的大桌子， 每張桌子配了七把轉(zhuǎn)椅，都是五條腿的，可以在房間里自由活動。教室里也有講桌，但是沒有講臺，教師只能與學員站在一個水平面上。在這座樓里有四個獨立的研討室， 還有一個大餐廳。 漢斯對學校的環(huán)境還算滿意，盡管對培訓的收獲并沒有太高的期望，但他還是很愉快地投入了學習。第一天的課， 是讓學員

10、提出帶來的問題。 大家擺了許多問題， 指導教師卻不急于回答。課程的設(shè)計者向指導教師交待過， 根據(jù)認知心理學的原理， 當一個人有問題而未找到答案時， 他會用心分析和鉆研， 學習的動力最大； 如果很快得到答案，思考就會停止了。而讓“學員總想學”是這個課程設(shè)計的出發(fā)點。這樣，教師雖然沒有回答任何一個問題，但每一個學員考慮的問題卻由一個變成 28 個了。每天晚間，課程主持人召集指導教師碰頭，協(xié)調(diào)速度， 要求學員每天晚上寫自己的學習日記， 內(nèi)容為：今天的兩點收獲和未理解的兩個問題。教師都是聘請來的，分別是各個領(lǐng)域的專家。教師的每節(jié)課不超過40 分鐘。討論的題目總是三個：（ 1）教師講了什么？（ 2）課程

11、內(nèi)容與我工作的關(guān)系？（ 3）我如何使用這些理論指導工作？討論 40 分鐘后，回到教室，以小組為單位向全班匯報討論情況。之后，教師修正一些錯誤理解并回答學員一些問題。 漢斯越來越喜歡這種教學形式了。他認為光聽教師四十分鐘的課， 頂多記住內(nèi)容的一半； 但是經(jīng)過大家的討論。不但可以進一步理解課的內(nèi)容， 還可以在別人的思維模式與學習方法上得到啟發(fā)，有利于自己思考問題。除研討之外，課程主持人還設(shè)計了更多的練習。 這些練習大多是游戲的形式，寓教于樂，以幫助學員認識與改進自己的一些行為模式。 學員在做這些練習時都非常投入。有一次，麥克在做練習時因為與人爭論而大發(fā)脾氣， 摔了手中的杯子。這是他發(fā)脾氣時的習慣動

12、作， 自己早已習以為常， 沒有想到這一動作被早已備好的攝像機攝了下來。課后，指導教師把課堂的錄像放給大家看，麥克十分震驚。他沒有想到自己發(fā)火時的形象那么難看。 他頓時領(lǐng)悟到， 他帶來的 “如何解決與下屬沖突” 的問題，與自己的一些行為模式有關(guān)。 從此以后，麥克不再摔杯子了。漢斯參加的是埃索公司部門經(jīng)理培訓。 因為部門經(jīng)理在公司人員分類中排列第三，所以這個培訓被稱為“管理培訓三” 。課程設(shè)計者請公司的 9 名不同國籍的副總裁組成“管理培訓三”咨詢委員會進行培訓需求評估。經(jīng)過評估，確認部門經(jīng)理的培訓目前對公司來說非常重要。培訓設(shè)計者與咨詢委員會合作，通過對這些部門經(jīng)理上級的調(diào)查，對他們本人工作情況

13、的分析，確定培訓目標與內(nèi)容，并把需求評價報告與課程計劃同時報總裁批準后實施。 這個課程計劃共分三個階段：在埃賓頓培訓中心強化培訓與研討兩周；之后學員回到自己的崗位實踐5個月；然后再回來進行課程總結(jié)。到了第二周，學員們帶來的問題差不多都得到了解決， 但漢斯的問題一直沒有討論的機會。一天，培訓班請來了一位著名的足球教授來講座，題目是“一個高水平球隊對球員品德與技術(shù)的要求。 ”課后討論時，大家不約而同地想起科隆煉油廠的問題。 大家先請漢斯介紹了煉油廠的基本情況， 并從中找出了三個導致成本高的因素。 大家了解到， 科隆煉油廠實行倒班制， 但降低成本與每個班并無直接關(guān)系。大家就問漢斯， 你怎么能讓每個倒

14、班的人都關(guān)心成本問題， 就像高水平球隊對隊員的品德要求，制定了一個工作計劃。兩周的集中培訓很快就結(jié)束了。漢斯回到工廠后，馬上執(zhí)行他的工作計劃。他通知每一個倒班負責人， 請工人們提前半小時上班。 利用這個時間， 漢斯親自向工人們講了高水平的球隊對球員的品德要求， 又講了從培訓班帶回來的降低成本的工作計劃， 讓大家討論， 要求每個班都定出降低成本的責任計劃， 共同提出落實方案，改變工廠的落后狀態(tài)。 一天之內(nèi)漢斯與三個班組的所有工人都進行了這樣的談話。工人們的熱情被他鼓動起來了，紛紛表示一定認真施行這套計劃，不能再做十九個工廠的尾巴。 第一班工人主動要求承擔降低維修成本的任務(wù)； 第二班技術(shù)力量較強，提出要通過技術(shù)改進，降低燃料成本；第三班老工人多，責任心強，明確表示由他們來堵塞漏洞，降低水電成本。 漢斯對三個班的負責人立了軍令狀，每個月一次檢查，并對工人進行技術(shù)培訓。不久，工人的面貌發(fā)生了明顯的變化。5 個月后，漢斯回到埃賓頓培訓中心。他高興地告訴同組的伙伴，科隆