有關(guān)xx分公司員工流失的調(diào)查報(bào)告

1、2010-2011 年人力資源流失調(diào)研報(bào)告M&：XXX分公司XXX年XX月XX日XXX 公司 2010-2011 年人力資源流失調(diào)研報(bào)告一、XXX 分公司人力資源狀況1 、 XX 分公司人力資源現(xiàn)狀1 ）截止至 2011 年 6 月底， XX 分公司共有員工 189 人，其中機(jī)關(guān)部室管理人員 45 人，項(xiàng)目管理人員 83 人， 工程技術(shù)人員 42 人。2 ）學(xué)歷結(jié)構(gòu)：研究生 2 人；本科生 54 人；大專生 58 人；中專及以下 75 人。3 ）年齡結(jié)構(gòu)： 平均年齡 41 歲。50 歲以上 21 人；40-50 歲 69 人； 35-40 歲 44 人； 35 歲以下 55 人。4）2007

2、年-2010 年分公司共有 52 名新員工入職，由于 各種原因現(xiàn)有 13 人在崗，分別在財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、工程項(xiàng)目管理 崗位，目前員工隊(duì)伍基本穩(wěn)定。2、青年員工的使用與培養(yǎng)XX 分公司現(xiàn)有 35 歲以下青年員工 55 人，其中工程技 術(shù)人員 32 人，占公司工程技術(shù)人員的 76.19% 。青年員工 已經(jīng)逐漸成為分公司技術(shù)管理的主打力量。對(duì)此，公司建立 對(duì)青年員工考核、培養(yǎng)、激勵(lì)等機(jī)制，及時(shí)任用表現(xiàn)突出， 考核優(yōu)秀的青年員工。 公司現(xiàn)有 8 名青年員工已經(jīng)被聘用到 公司的副總工程師、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目總工以及部門負(fù)責(zé)人等 重要管理崗位，為青年員工樹立起職業(yè)生涯發(fā)展的楷模。二、XX 分公司人力資源調(diào)查的目的

3、和意義1 、調(diào)查的目的通過組織調(diào)查，更加深入了解目前公司員工的工作和學(xué) 習(xí)情況，找出員工流失的主要原因，認(rèn)真分析公司內(nèi)部管理 上的缺陷，以事實(shí)為依據(jù)不斷完善公司的各項(xiàng)制度，為公司 制定人才戰(zhàn)略計(jì)劃提供依據(jù)。2 、調(diào)查的意義公司目前正處在發(fā)展轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻，人力資源無(wú)疑是 保障，通過深入調(diào)查，盤點(diǎn)公司人力資源使用和培養(yǎng)狀況， 找差距、訂措施，強(qiáng)化公司各級(jí)管理者尊重知識(shí)，尊重人才 的意識(shí)。建立科學(xué)合理人才培養(yǎng)機(jī)制，把引進(jìn)來(lái)、留得住、 用得好，作為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)政治任務(wù)貫徹執(zhí)行。加速公司 內(nèi)部人才培養(yǎng)，為公司可持續(xù)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。三、員工流失調(diào)查的形式1、調(diào)查的對(duì)象為了充分了解公司員工在使用培養(yǎng)

4、方面的具體情況，本 次調(diào)查分三個(gè)層面進(jìn)行。1 ）公司機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)層面。公司領(lǐng)導(dǎo)是制定公司人才戰(zhàn)略 規(guī)劃和人才使用的決策者；肩負(fù)人才培養(yǎng)和人才使用的管理 職責(zé)?？梢愿钊氲亓私夤驹趩T工使用培養(yǎng)方面的總體設(shè) 想，在制度保障方面有清醒的認(rèn)識(shí)。2 ）職能部門和項(xiàng)目部基層負(fù)責(zé)人?；鶎迂?fù)責(zé)人是員工 使用培養(yǎng)的直接管理者，對(duì)員工生活學(xué)習(xí)情況比較了解，信 息掌握比較及時(shí)全面，通過訪談能真實(shí)反映員工的基本情 況，反映出基層在員工培養(yǎng)方面存在的具體問題，對(duì)公司人 才目標(biāo)制定具有參考價(jià)值。3 ）基層青年員工，大多從事項(xiàng)目技術(shù)管理工作的青年 員工是公司職能和項(xiàng)目管理的主力軍。青年之間溝通交流機(jī) 會(huì)較多，相互有一定的影響

5、力。通過訪談能夠比較直觀的反 映青年員工的思想動(dòng)態(tài)，能真實(shí)暴露出員工流失的主要原 因，為公司制定相關(guān)保護(hù)政策提供參考依據(jù)。2 、調(diào)查方式 公司管理者層面采用座談會(huì)形式，主要參與者為公司領(lǐng) 導(dǎo)和部室負(fù)責(zé)人；項(xiàng)目部是采用訪談形式，訪談對(duì)象是項(xiàng)目 相關(guān)負(fù)責(zé)人和培養(yǎng)人；青年員工層面采用面對(duì)面訪談形式， 訪談對(duì)象主要是技術(shù)骨干和一般技術(shù)員。四、員工流失的主要原因2010 年原技改公司辭職 22 人，截止今年 6 月分公司 離職人數(shù) 6 人，其中 3 人是 05 年前畢業(yè)的老員工，而且都 是項(xiàng)目部重要技術(shù)崗位人員。近兩年居高不下的員工離職 率，給公司各項(xiàng)管理工作帶來(lái)了極大的困難。尤其是項(xiàng)目工 程技術(shù)人員嚴(yán)

6、重缺乏， 導(dǎo)致技術(shù)管理缺位、 工作滯后， 安全、 質(zhì)量、進(jìn)度無(wú)法有效保障， 是制約公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的最大障礙， 公司必須下大力氣解決。通過四天的座談和走訪，基本摸清了在崗青年員工的工 作學(xué)習(xí)情況，目前在崗的青年員工思想狀態(tài)相對(duì)穩(wěn)定，對(duì)公 司發(fā)展較有信心。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，造成青年員工離職率高的 原因很多，從我們自身的管理制度和管理方式上分析，主要 有以下原因：1、工作環(huán)境差、領(lǐng)導(dǎo)缺乏必要的人文關(guān)懷 目前大多數(shù)員工從事項(xiàng)目管理崗位工作，由于現(xiàn)場(chǎng)條件 限制， 工作場(chǎng)所簡(jiǎn)陋， 辦公環(huán)境差。 項(xiàng)目管理力量配置薄弱， 工作負(fù)荷大，施工高峰需加班加點(diǎn)完成，節(jié)假日不能正常休 息，時(shí)間一長(zhǎng)員工身心疲憊，逐漸失去對(duì)工作

7、的熱情。再加 上項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工關(guān)心不夠，員工意見較大，雖然去年公司 采取了一些措施，效果不佳，部分員工想換個(gè)工作環(huán)境，減 輕工作壓力，最后選擇離職。2 、基層領(lǐng)導(dǎo)沒有肩負(fù)起培養(yǎng)人、用好人職責(zé) 新員工分配到基層基本安排了具體的培養(yǎng)人，由于技改 項(xiàng)目過度分散，人員變動(dòng)頻繁，培養(yǎng)人起不到連續(xù)培養(yǎng)的作 用，導(dǎo)致新員工工作沒方向，遇到實(shí)際問題得不到及時(shí)幫助 解決，降低了自己的培養(yǎng)目標(biāo)，存在混日子的思想，工作上 產(chǎn)生懈怠的情緒，影響工作質(zhì)量。項(xiàng)目部管理粗放，方式簡(jiǎn) 單，缺乏有效地溝通，逐漸產(chǎn)生一些矛盾和問題，公司不能 及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題化解矛盾，員工漸漸失去對(duì)項(xiàng)目部的信任感。 這種情況離職的員工占一定的比例。3

8、 、員工的職業(yè)發(fā)展通道不暢通，部分員工存在為官仕 途的片面認(rèn)識(shí)，企業(yè)缺乏對(duì)員工人生觀的正確引導(dǎo)，員工對(duì) 自己的職業(yè)目標(biāo)迷茫。我們的管理者對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展重視 不夠，沒有建立可行的培養(yǎng)機(jī)制，員工是否成才全憑自己的 悟性，個(gè)別員工看不到自己的發(fā)展前途，他們希望找到適合 自己發(fā)展的職業(yè)。4 、薪酬體系缺乏吸引力。我們現(xiàn)行的薪酬體系不夠完 善，員工收入在同行業(yè)偏低，而且起伏較大，與市場(chǎng)人才薪 酬體系有較大差距，面對(duì)上海地區(qū)生活成本的壓力，相當(dāng)部 分員工選擇離開上海，到外地就業(yè)。5 、外地施工給員工生活、工作帶來(lái)諸多困難。由于建 筑企業(yè)的特點(diǎn)和公司發(fā)展的需要，注定大批員工離開上海到 外地施工，造成員工家

9、庭不和諧、子女無(wú)法教育培養(yǎng)，父母 得不到照顧等諸多困難，部分員工不愿舍家撇業(yè)到外地施 工。不能外地施工的人員得不到合理的崗位安置，導(dǎo)致員工 待崗或放假，降低了員工對(duì)企業(yè)的信任感。五、公司如何培養(yǎng)人才、留住人才幾點(diǎn)建議1 、關(guān)心員工，為員工解決實(shí)際困難。就近幾年新入職的青年員工而言，依現(xiàn)有的收入水平， 想在上海地區(qū)購(gòu)房，成家立業(yè)，難度相當(dāng)大，這是大部分離 職員工離開上海的主要原因。如何解決這一難題，建議公司 拿出有限的資金，把員工宿舍進(jìn)行必要的改造，基本滿足生 活條件，租賃給想結(jié)婚而買不起房子的員工，大大緩解青年 員工的生活壓力，或許能夠留住一批青年員工。2、拓展員工職業(yè)生涯通道。就目前員工職業(yè)

10、發(fā)展通道較窄，用人機(jī)制不夠合理，堵 塞了部分優(yōu)秀員工的晉升通道，制約了員工對(duì)職業(yè)生涯目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)。給員工的感覺是，只有在企業(yè)求得一官半職才能實(shí) 現(xiàn)自己的人生價(jià)值，各方面待遇才能有所提高，當(dāng)官的畢竟 是鳳毛麟角，而對(duì)默默奮斗在工程技術(shù)崗位上的員工極為不 公平，有的技術(shù)員干了一輩子技術(shù)工作，由于種種原因得不 到提拔重用，收入依舊，極大地挫傷了他們的積極性，為了 自身今后的發(fā)展不得不選擇離開，去尋找能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的 企業(yè)。建議公司：從戰(zhàn)略發(fā)展的角度看待工程技術(shù)人員流失重 要性，對(duì)那些奮斗在一線的優(yōu)秀工程技術(shù)人員給予相應(yīng)職稱 和待遇，建立有效激勵(lì)政策加以保護(hù)，增加員工的自信心， 即使不在領(lǐng)導(dǎo)崗位上也能

11、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，也能得到公司的尊 重和認(rèn)可。3、加強(qiáng)人才培養(yǎng)制度化建設(shè)公司正在向管理密集型和技術(shù)密集型轉(zhuǎn)變，人才資源是 關(guān)鍵，公司應(yīng)制定人才培養(yǎng)考核制度，加大對(duì)基層單位人才 培養(yǎng)的考核力度，把人才培養(yǎng)與營(yíng)業(yè)收入、上繳利費(fèi)放在同 等的標(biāo)準(zhǔn)上考核。使公司形成一個(gè)尊重人才，愛惜人才的良 好氛圍，增加青年員工對(duì)人生目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的自信心，感受到受 人尊重的愉悅，比增加薪水更有吸引力。4、增加企業(yè)凝聚力，用制度留人 先進(jìn)的用人制度既能促進(jìn)人才成長(zhǎng)，又能保證隊(duì)伍穩(wěn) 定。落后的用人制度不僅壓抑人才，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，必 定會(huì)導(dǎo)致優(yōu)秀人才紛紛離去。因此，優(yōu)秀的企業(yè)必須通過完 善用人制度來(lái)吸納、安撫和穩(wěn)定人才。敢于大膽任用優(yōu)秀人 才，不怕承擔(dān)用人風(fēng)險(xiǎn)，給員工施展才華的舞臺(tái)，這種制度 要具有根本性、長(zhǎng)期性和全局性