地產(chǎn)公司全面預(yù)算管理辦法

1、集團(tuán)公司全面預(yù)算管理辦法（建議稿）為進(jìn)一步全員、全過程管理控制好收入和支出,提高資金(資源)使用效率,實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和公司戰(zhàn)略,特制定本辦法。一、適用范圍本辦法適用于集團(tuán)公司各單位。二、全面預(yù)算管理的目的及作用（一）、明確經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。通過編制預(yù)算，進(jìn)一步明確、分解集團(tuán)公司總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和各部門的具體目標(biāo)。（二）、配置企業(yè)資源。編制預(yù)算的過程是根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，合理的安排人力，物力，財(cái)力，進(jìn)行綜合平衡，使公司的經(jīng)濟(jì)資源得到合理配置的過程。（三）、溝通控制依據(jù)。運(yùn)用預(yù)算規(guī)定的各項(xiàng)具體指標(biāo)，對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，檢查，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，從而采取措施，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利進(jìn)行。三、全面預(yù)算管理原則（

2、一）、積極穩(wěn)健原則，集團(tuán)公司以現(xiàn)金流量控制為核心建立公司全面預(yù)算管理，實(shí)現(xiàn)資金有效使用及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制。（二）、效益優(yōu)先原則，以動(dòng)態(tài)成本控制為核心建立項(xiàng)目全面預(yù)算，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目快速推進(jìn)及項(xiàng)目收益控制。（三）、全面性原則，全面預(yù)算要涵蓋公司及項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)、管理的全過程、全要素、全部門和全體員工，實(shí)現(xiàn)全面覆蓋和控制。（四）、彈性管理原則，全面預(yù)算要圍繞公司及項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、資源配置及市場(chǎng)等因素的變化及時(shí)調(diào)整，確保公司及項(xiàng)目有效應(yīng)對(duì)內(nèi)、外部環(huán)境變化。（五）、剛性執(zhí)行原則，預(yù)算審定后必須嚴(yán)格執(zhí)行，并與預(yù)算責(zé)任單位及責(zé)任人利益掛鉤。四、預(yù)算管理的內(nèi)容集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)要實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)、財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、客戶滿意度、

3、內(nèi)部管理、員工團(tuán)隊(duì)的均衡發(fā)展，因此，集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系包括項(xiàng)目預(yù)算和經(jīng)營(yíng)預(yù)算兩大板塊。其構(gòu)成如下圖所示：其中項(xiàng)目預(yù)算以單一項(xiàng)目為基本單元，進(jìn)行項(xiàng)目全生命周期的管理，經(jīng)營(yíng)預(yù)算按照年度為周期，對(duì)公司的各項(xiàng)財(cái)務(wù)及管理指標(biāo)進(jìn)行管理。項(xiàng)目年度預(yù)算是指項(xiàng)目預(yù)算按年度進(jìn)行時(shí)間切片劃分形成的單一項(xiàng)目年度預(yù)算。公司年度預(yù)算由兩部分組成，分別是所有在實(shí)施項(xiàng)目的項(xiàng)目年度預(yù)算公司和當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)預(yù)算，該預(yù)算是企業(yè)經(jīng)營(yíng)最重要的計(jì)劃指標(biāo)體系，是落實(shí)全面預(yù)算的重要工具，同時(shí)也是指導(dǎo)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的綱領(lǐng)。五、全面預(yù)算的管理模式集團(tuán)公司實(shí)行彈性預(yù)算管理模式。鑒于項(xiàng)目開發(fā)受國(guó)家及地方政策和市場(chǎng)的變化影響較大，為主動(dòng)應(yīng)對(duì)并有效

4、管理變化，實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的有效配置和利潤(rùn)管控，全面預(yù)算管理采用彈性管控模式。即:1、關(guān)注項(xiàng)目進(jìn)展階段差異性，進(jìn)行彈性管控。由于項(xiàng)目周期跨度長(zhǎng)，項(xiàng)目在不同進(jìn)展階段其產(chǎn)品的構(gòu)成和市場(chǎng)狀況均不斷變化并呈現(xiàn)一種逐漸明朗細(xì)化的趨勢(shì)，為避免前期項(xiàng)目規(guī)劃階段偏差對(duì)執(zhí)行產(chǎn)生誤導(dǎo)，預(yù)算需保有一定彈性。2、關(guān)注外部環(huán)境變化，如國(guó)家及地方政策和市場(chǎng)的變化，積極應(yīng)對(duì)并調(diào)整公司及項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，通過全面預(yù)算的彈性調(diào)整得以貫徹執(zhí)行。3、主動(dòng)管控內(nèi)部變化，關(guān)注實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算之間存在的偏差，積極糾偏、補(bǔ)救或調(diào)整，確保預(yù)算執(zhí)行在公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理之內(nèi)。六、項(xiàng)目全面預(yù)算(一)項(xiàng)目全面預(yù)算的編制步驟1、確定項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制項(xiàng)目整體預(yù)算

5、以項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃為基礎(chǔ)，即開發(fā)項(xiàng)目從前期開發(fā)到項(xiàng)目施工、項(xiàng)目銷售的全過程的所有工作事項(xiàng)（任務(wù)）的工作時(shí)間（工期）、開始和結(jié)束的起止時(shí)間，規(guī)劃編制出來(lái)。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制和審核詳見計(jì)劃運(yùn)營(yíng)管理辦法，一般以甘特（橫道）圖形式表示，其參考模版見附件1。2、收集項(xiàng)目各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)項(xiàng)目各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，是編制下一步預(yù)算的基礎(chǔ)資料，需要準(zhǔn)確收集，并根據(jù)需要對(duì)重要的指標(biāo)內(nèi)容進(jìn)行分析說明。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的收集要涵蓋多方案和全階段。當(dāng)項(xiàng)目尚未啟動(dòng)存在多方案可能時(shí)，應(yīng)收集各方案指標(biāo)并分別就各方案進(jìn)行預(yù)算。當(dāng)項(xiàng)目已啟動(dòng)并且對(duì)應(yīng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)隨著設(shè)計(jì)的深入逐漸明確或調(diào)整時(shí)，應(yīng)收集最新指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行測(cè)算，同時(shí)記錄各階段數(shù)據(jù)，便于后期通過經(jīng)濟(jì)

6、指標(biāo)變化分析預(yù)算變動(dòng)影響。項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)指標(biāo)參考模版見附件2。3、編制成本費(fèi)用預(yù)算（1）根據(jù)同類型物業(yè)成本造價(jià)預(yù)估完成項(xiàng)目成本預(yù)算內(nèi)容包括土地成本、設(shè)計(jì)成本（參考模版見附件4）、開發(fā)報(bào)建費(fèi)（參考模版見附件5）、工程成本（參考模版見附件6）、甲供材成本及其他成本。（2）根據(jù)公司管理經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)和實(shí)際情況預(yù)估項(xiàng)目直接費(fèi)用預(yù)算內(nèi)容包括項(xiàng)目直接管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用和營(yíng)銷費(fèi)用（參考模版見附件7）。（3）匯總成本及費(fèi)用情況，完成成本費(fèi)用預(yù)算，參考模版見附件3。4、根據(jù)市場(chǎng)狀況和銷售計(jì)劃預(yù)估編制項(xiàng)目收入（銷售回款口徑）預(yù)算依據(jù)項(xiàng)目概算確定的銷售目標(biāo)，結(jié)合項(xiàng)目銷售方案、預(yù)測(cè)銷售價(jià)格、進(jìn)度及回款情況預(yù)估編制銷售收入預(yù)算（參

7、考模版見附件8）5、編制預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表將項(xiàng)目的成本費(fèi)用預(yù)算、銷售預(yù)算按照項(xiàng)目進(jìn)度，按年（或季、月）分解到構(gòu)成項(xiàng)目全過程的具體事項(xiàng)（任務(wù)）上，按照項(xiàng)目的進(jìn)度事項(xiàng)（任務(wù)）反映項(xiàng)目的成本費(fèi)用，形成預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表（參考模版見附件9）并繪制現(xiàn)金流量圖（參考模版見附件10）。6、編制項(xiàng)目預(yù)計(jì)利潤(rùn)表依據(jù)項(xiàng)目銷售預(yù)算和項(xiàng)目成本預(yù)算，結(jié)合稅收預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用、管理費(fèi)用等匯總編制（參考模版見附件11）。同時(shí)重點(diǎn)關(guān)注項(xiàng)目利潤(rùn)、盈虧平衡點(diǎn)、投入產(chǎn)出比等指標(biāo)，通過敏感性分析為公司決策提供依據(jù)。(二)項(xiàng)目全面預(yù)算編制的周期根據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度的差異，項(xiàng)目全面預(yù)算分為彈性一級(jí)、彈性二級(jí)和基礎(chǔ)預(yù)算三個(gè)階段，各階段對(duì)項(xiàng)目的投資和成本的影

8、響依次減弱：a、項(xiàng)目彈性一級(jí)預(yù)算在可行性研究階段進(jìn)行，建立在項(xiàng)目成本估算基礎(chǔ)上(對(duì)成本費(fèi)用的影響幅度為75%-95%)，對(duì)公司購(gòu)置土地決策提供參考。b、項(xiàng)目彈性二級(jí)預(yù)算在初步設(shè)計(jì)完成后進(jìn)行，建立在項(xiàng)目成本概算基礎(chǔ)上(對(duì)成本費(fèi)用的影響幅度為35%-75%)，作為項(xiàng)目設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)成本依據(jù)。c、項(xiàng)目基礎(chǔ)預(yù)算在施工圖設(shè)計(jì)完成后進(jìn)行，建立在項(xiàng)目成本預(yù)算基礎(chǔ)上(對(duì)成本費(fèi)用的影響幅度為5%-35%)，作為簽訂工程建造合同的依據(jù)。項(xiàng)目基礎(chǔ)預(yù)算確定以后，根據(jù)預(yù)算的彈性管理要求，達(dá)到調(diào)整條件時(shí)需對(duì)基礎(chǔ)預(yù)算進(jìn)行必要調(diào)整。(三)項(xiàng)目全面預(yù)算管理權(quán)責(zé) 項(xiàng)目全面預(yù)算由公司經(jīng)營(yíng)管理部歸口管理，總體負(fù)責(zé)組織編制工作，報(bào)經(jīng)公司

9、總裁審核后，交由董事會(huì)審批并下發(fā)執(zhí)行。根據(jù)項(xiàng)目預(yù)算的組成，其具體編制、執(zhí)行及工作檢查單位如下表所示：類別編制部門執(zhí)行人檢查人項(xiàng)目預(yù)算項(xiàng)目成本預(yù)算直接成本預(yù)算經(jīng)營(yíng)管理部經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部 土地成本財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部董事會(huì) 設(shè)計(jì)成本預(yù)算設(shè)計(jì)部設(shè)計(jì)部經(jīng)營(yíng)管理部 工程成本預(yù)算成本部成本部經(jīng)營(yíng)管理部 開發(fā)報(bào)建費(fèi)預(yù)算開發(fā)部開發(fā)部經(jīng)營(yíng)管理部 甲供材采購(gòu)預(yù)算成本部 成本部 經(jīng)營(yíng)管理部 其他直接成本經(jīng)營(yíng)管理部經(jīng)營(yíng)管理部經(jīng)營(yíng)管理部間接成本預(yù)算經(jīng)營(yíng)管理部經(jīng)營(yíng)管理部財(cái)務(wù)部項(xiàng)目直接費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目直接管理費(fèi)用預(yù)算各部門各部門財(cái)務(wù)部項(xiàng)目直接財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部經(jīng)營(yíng)管理部銷售費(fèi)用預(yù)算銷售部銷售部經(jīng)營(yíng)管理部其他費(fèi)用預(yù)算各部門各部門財(cái)

10、務(wù)部項(xiàng)目收入預(yù)算銷售收入預(yù)算銷售部銷售部董事會(huì)項(xiàng)目其他收入預(yù)算各部門各部門財(cái)務(wù)部 項(xiàng)目預(yù)算構(gòu)成及編制、執(zhí)行檢查權(quán)責(zé)一覽表 (四)項(xiàng)目全面預(yù)算的執(zhí)行1、項(xiàng)目全面預(yù)算管控以動(dòng)態(tài)成本控制為核心（1）分解目標(biāo)成本、落實(shí)成本責(zé)任結(jié)合市場(chǎng)售價(jià)和預(yù)期利潤(rùn)等因素，擬定項(xiàng)目目標(biāo)成本，對(duì)目標(biāo)成本加以量化和分類整理，形成各個(gè)成本預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)而將其分解落實(shí)到各級(jí)責(zé)任單位和個(gè)人。（2）控制項(xiàng)目的各個(gè)設(shè)計(jì)階段通過項(xiàng)目的概算、預(yù)算分別控制項(xiàng)目的初步設(shè)計(jì)和施工圖設(shè)計(jì)，從源頭是控制開發(fā)成本。（3）認(rèn)證審核施工圖設(shè)計(jì)和施工方案（4）控制工程變更2、項(xiàng)目預(yù)算管控以合同管理為手段 （1）以項(xiàng)目目標(biāo)成本和預(yù)算成本指標(biāo)為依據(jù)對(duì)合同進(jìn)行全

11、程管理在合同的起草、評(píng)審、簽署、變更簽證及結(jié)算等各個(gè)環(huán)節(jié)都要與目標(biāo)成本和預(yù)算成本進(jìn)行比較 ，對(duì)出現(xiàn)的偏差，查明原因，及時(shí)處理。 （2）運(yùn)用“合約規(guī)劃”實(shí)行對(duì)內(nèi)的合同管理 將目標(biāo)成本和預(yù)算成本指標(biāo)落實(shí)到具體的責(zé)任部門和責(zé)任人，分解成預(yù)計(jì)要簽的合同，即“合約規(guī)劃”?！昂霞s規(guī)劃” 為公司內(nèi)部簽訂的成本責(zé)任“合同”，以合約規(guī)劃來(lái)指導(dǎo)業(yè)務(wù)的開展，根據(jù)已發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生的成本與合約規(guī)劃比較，進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本控制，能為項(xiàng)目成本預(yù)算的執(zhí)行提供準(zhǔn)確的依據(jù)，并能進(jìn)行動(dòng)態(tài)成本預(yù)警與控制?！昂霞s規(guī)劃”，以合同為基礎(chǔ)將“成本”與“工作任務(wù)及其責(zé)任人”建立對(duì)應(yīng)關(guān)系，為項(xiàng)目成本預(yù)算在時(shí)間維度分解和按責(zé)任人落實(shí)提供基礎(chǔ)。 3、項(xiàng)目

12、全面預(yù)算管控按時(shí)間分解列入公司年度預(yù)算項(xiàng)目全面預(yù)算確定以后，按照時(shí)間進(jìn)行切片劃分，并進(jìn)入對(duì)應(yīng)的公司年度預(yù)算，進(jìn)行日常的執(zhí)行管控，具體方式見后續(xù)公司年度預(yù)算內(nèi)容。七、公司年度預(yù)算(一)確定預(yù)算總目標(biāo)每年10月，集團(tuán)公司董事會(huì)根據(jù)集團(tuán)公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，結(jié)合集團(tuán)公司資本經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并考慮預(yù)算年度的內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境確定集團(tuán)公司下達(dá)預(yù)算總目標(biāo)。(二)審批年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃1、10月底，集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理部根據(jù)董事會(huì)下達(dá)的預(yù)算總目標(biāo)，組織編制集團(tuán)公司次年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。2、集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理部收集各項(xiàng)目確定的項(xiàng)目全面預(yù)算資料，按年度切分、匯總編制形成當(dāng)年項(xiàng)目預(yù)算初稿，進(jìn)行項(xiàng)目盈利測(cè)算分析并進(jìn)行總體平衡和試算。3、集團(tuán)公司財(cái)

13、務(wù)部收集經(jīng)營(yíng)管理部和其他單位年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并匯總編制經(jīng)營(yíng)預(yù)算初稿和公司年度預(yù)算初稿，進(jìn)行公司盈利測(cè)算分析并進(jìn)行總體平衡和試算。4、總體試算結(jié)果低于預(yù)算總目標(biāo)的，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部與經(jīng)營(yíng)管理部分別與編制單位進(jìn)行溝通并提出年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整意見；總體試算結(jié)果達(dá)到或超過預(yù)算總目標(biāo)后，各單位正式開始編制年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和計(jì)劃編制說明書并報(bào)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理部審核。5、審核不通過的，集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理部提出修改意見并要求重新編制；審核通過的，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部會(huì)同經(jīng)營(yíng)管理部匯總編制經(jīng)營(yíng)預(yù)算和公司年度預(yù)算報(bào)集團(tuán)公司董事會(huì)審批。(三)下發(fā)預(yù)算編制大綱12月初，集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理部向各單位下發(fā)預(yù)算編制大綱，由各單位編制本單位的年度

14、預(yù)算報(bào)告。預(yù)算編制大綱的內(nèi)容：1、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃確定的各類產(chǎn)品或服務(wù)的銷售數(shù)量收入和實(shí)現(xiàn)進(jìn)度等。2、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部組織核定的各類產(chǎn)品或服務(wù)的計(jì)劃成本、銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用比例等。3、預(yù)算報(bào)告的編報(bào)內(nèi)容報(bào)送時(shí)間和報(bào)送流程。4、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一的預(yù)算電子表格模板。5、其他有關(guān)預(yù)算編制要求的專項(xiàng)說明。（四）預(yù)算的審核1、12月中旬，各單位編制完成預(yù)算報(bào)告初稿后報(bào)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理部審核。2、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)管理部對(duì)各單位預(yù)算報(bào)告編制方法和編制過程進(jìn)行審核。3、審核不通過的，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部、經(jīng)營(yíng)管理部與編制單位財(cái)務(wù)部溝通并提出修改意見。4、12中旬，各單位年度預(yù)算報(bào)告初稿完成審核并定稿報(bào)集團(tuán)公司審批。

15、（五）預(yù)算的審批12月下旬，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部將公司年度預(yù)算報(bào)告報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)和集團(tuán)公司總裁審核,報(bào)集團(tuán)董事會(huì)(預(yù)算委員會(huì))審批。（六）預(yù)算的下達(dá)次年1月初，經(jīng)審批的集團(tuán)公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部逐級(jí)下達(dá)執(zhí)行。八、預(yù)算執(zhí)行與控制（一）預(yù)算執(zhí)行1、預(yù)算報(bào)告經(jīng)批準(zhǔn)和下達(dá)后，各單位必須認(rèn)真組織實(shí)施，將公司預(yù)算目標(biāo)層層分解以形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。2、各單位以預(yù)算作為組織和管理各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的基本依據(jù)，將公司年度預(yù)算和項(xiàng)目預(yù)算目標(biāo)細(xì)化為月度預(yù)算指標(biāo)，以分期預(yù)算控制確保年度財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）預(yù)算控制程序1、預(yù)算資金控制各單位根據(jù)工作計(jì)劃進(jìn)度編制月度資金支出預(yù)算報(bào)集團(tuán)公司月度預(yù)算會(huì)進(jìn)行審批，

16、審批通過的按預(yù)算內(nèi)支付授權(quán)程序執(zhí)行；及時(shí)組織實(shí)現(xiàn)預(yù)算資金收入；2、預(yù)算外項(xiàng)目嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理部相關(guān)業(yè)務(wù)審批制度，審批執(zhí)行結(jié)果另行定期報(bào)公司總裁和董事會(huì)。3、各單位每季度向集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理部（項(xiàng)目預(yù)算）和財(cái)務(wù)部（經(jīng)營(yíng)預(yù)算）提交預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告。包括：(1)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的完成進(jìn)度和差異分析。(2)預(yù)算完成情況、差異分析及其對(duì)公司年度預(yù)算目標(biāo)或項(xiàng)目預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響。(3)預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)生的新情況、新問題及出現(xiàn)偏差較大的重大項(xiàng)目。九、預(yù)算的考核預(yù)算考核分別由經(jīng)營(yíng)管理部（項(xiàng)目預(yù)算）和財(cái)務(wù)部（經(jīng)營(yíng)預(yù)算）負(fù)責(zé)，考核內(nèi)容包括：（1）全面預(yù)算目標(biāo)是否層層分解并形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。（2）全面

17、預(yù)算目標(biāo)是否按月細(xì)化為分期預(yù)算控制指標(biāo)。（3）是否嚴(yán)格執(zhí)行月度資金預(yù)算、預(yù)算資金支付手續(xù)是否完備。（4）預(yù)算外項(xiàng)目是否符合集團(tuán)公司業(yè)務(wù)管理授權(quán)。（5）預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告是否全面、準(zhǔn)確編制和及時(shí)上報(bào)。公司年度預(yù)算考核通過月度預(yù)算考核完成過程考核；通過年終考核完成當(dāng)年公司預(yù)算的最終考核。項(xiàng)目預(yù)算考核通過公司年度預(yù)算中該項(xiàng)目指標(biāo)的考核，完成過程考核；在項(xiàng)目完成財(cái)務(wù)結(jié)算后，通過項(xiàng)目預(yù)算完結(jié)考核完成最終考核。（一）年度預(yù)算的考核1）年度預(yù)算考核主要對(duì)象是：公司經(jīng)營(yíng)層及各單位負(fù)責(zé)人。2）年度預(yù)算考核實(shí)行分季考核、年終總考核的方式進(jìn)行。3）年度預(yù)算考核的主要指標(biāo)是：各項(xiàng)目目標(biāo)成本、銷售收入、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用支出、現(xiàn)金

18、流控制及使用狀況等。4）年度全面預(yù)算考核結(jié)果作為對(duì)各責(zé)任單位、責(zé)任人獎(jiǎng)罰依據(jù)（二）月度預(yù)算的考核 1）月度預(yù)算的考核對(duì)象是各單位及單位全體員工。 2）月度預(yù)算實(shí)行逐月考核、季度總考核的方式進(jìn)行。 3）月度考核的主要指標(biāo)是：“同年度考核指”。（三）項(xiàng)目預(yù)算完結(jié)考核1）項(xiàng)目預(yù)算完結(jié)考核主要對(duì)象是：公司經(jīng)營(yíng)層和項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。2）項(xiàng)目預(yù)算完結(jié)考核在項(xiàng)目完成財(cái)務(wù)結(jié)算后進(jìn)行。3）項(xiàng)目預(yù)算完結(jié)的主要指標(biāo)是：項(xiàng)目成本目標(biāo)、項(xiàng)目財(cái)務(wù)指標(biāo)，以及質(zhì)量、安全指標(biāo)。4）項(xiàng)目預(yù)算完結(jié)結(jié)果作為對(duì)公司經(jīng)營(yíng)層和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)懲、職務(wù)晉升的依據(jù)。預(yù)算的節(jié)約部分，按一定比例返回各部門或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，作為部門或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)培訓(xùn)、項(xiàng)目考察的專

19、項(xiàng)費(fèi)用，用以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展和團(tuán)隊(duì)的提升。十、預(yù)算分析通過對(duì)預(yù)算執(zhí)行差異的可控性和不可控性因素、常規(guī)性和例外性因素以及主觀性和客觀性因素的分析判斷，以便提出執(zhí)行和控制改進(jìn)意見和落實(shí)預(yù)算執(zhí)行責(zé)任。（三）分析原則和方法1、常規(guī)事項(xiàng)、可控事項(xiàng)和主觀事項(xiàng)造成的執(zhí)行差異重點(diǎn)分析；不可控事項(xiàng)和客觀事項(xiàng)造成的執(zhí)行差異一般性分析；例外事項(xiàng)造成的執(zhí)行差異單獨(dú)分析。2、產(chǎn)品銷售預(yù)算和成本預(yù)算分析應(yīng)采用因素分析法，將總體差異分解為價(jià)格差異和數(shù)量差異；其他預(yù)算分析應(yīng)采用差異分析法。（四）預(yù)算分析內(nèi)容1、預(yù)算彈性分析在預(yù)算編制過程中，應(yīng)對(duì)預(yù)算各構(gòu)成要素的變動(dòng)可能性大小和幅度做分類評(píng)估，尤其是銷售價(jià)格的變化對(duì)項(xiàng)目的影響，形成

20、預(yù)算的彈性分析，有效衡量由公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量滿足投資和籌資現(xiàn)金需求的程度，為投資決策提供科學(xué)的數(shù)據(jù)參考。另一方面，在預(yù)算執(zhí)行過程中，構(gòu)成要素的變化積累或變化到一定程度時(shí)，為有效分析項(xiàng)目發(fā)展趨勢(shì)，采取積極主動(dòng)的應(yīng)對(duì)措施，也需要對(duì)項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。為此，預(yù)算的彈性分析不但成本啟動(dòng)預(yù)算調(diào)整的積極信號(hào)，也成為動(dòng)態(tài)監(jiān)控預(yù)算的一種手段。2、量本利分析在項(xiàng)目確定的前期，通過分析產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和數(shù)量、項(xiàng)目成本、銷售利潤(rùn)這三者的關(guān)系，掌握盈虧變化的規(guī)律，指導(dǎo)公司選擇能夠以最小的成本生產(chǎn)結(jié)構(gòu)和數(shù)量最有產(chǎn)品，并可使企業(yè)獲得最大利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)方案。通過擬定不同的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和數(shù)量組合方案，進(jìn)行項(xiàng)目利潤(rùn)的分析測(cè)算，通過比較發(fā)現(xiàn)并利用量、本、利之間的變化趨勢(shì)，進(jìn)而指導(dǎo)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、目標(biāo)成本和銷售價(jià)格的制定。3、敏感性分析找出影響項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益變動(dòng)的敏感性因素，并分析、測(cè)算其對(duì)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)的影響程度和敏感性程度，進(jìn)而加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的管控。分析敏感性因素變動(dòng)的原因，并為進(jìn)一步進(jìn)行不確定性分析(如概率分析)提供依據(jù)，以便在經(jīng)濟(jì)效益值相似的情況下，從中選出不敏感（風(fēng)險(xiǎn)較小）的投資方案。根據(jù)不確定性因素每次變動(dòng)的數(shù)目和關(guān)聯(lián)性，可綜合運(yùn)用單因素敏感性分析和多因素敏感性分析。十一、預(yù)算的調(diào)整（一）調(diào)整的條件