人力資源管理師二級考試技能模擬預(yù)測試題庫

1、二級人力資源管理師技能復(fù)習(xí)第一章 人力資源規(guī)劃1a企業(yè)是一個科研開發(fā)公司，對技術(shù)型人才有著很強(qiáng)需求，但是為了能夠激勵員工作出業(yè)績，該公司一直實(shí)行末尾淘汰制的做法，結(jié)果是經(jīng)常導(dǎo)致在年終的時候會有一批業(yè)績不好的員工離開公司，同時，也有一些業(yè)績相對比較好的員工也會離開公司。公司人力資源部門和決策層召開會議分析問題的癥結(jié)，認(rèn)為問題出在崗位設(shè)計上，其實(shí)，科研單位本身的工作性質(zhì)決定了工作內(nèi)容相對比較單一，也比較枯燥，同時由于嚴(yán)格的績效考核，使得公司的工作氣氛比較沉悶。現(xiàn)在您是人力資源部門的經(jīng)理，公司決定讓您提出一個解決方案，請您從人力資源規(guī)劃的角度，針對此公司的具體情況，設(shè)計一個簡單的方案，來解決這個問題

2、。1答題要點(diǎn)如下（具體的方案可個性化進(jìn)行設(shè)計）：a企業(yè)的崗位設(shè)計出現(xiàn)問題，也就是說崗位設(shè)計不合理，應(yīng)對崗位重新進(jìn)行分析和設(shè)計。崗位設(shè)計應(yīng)當(dāng)滿足提高工作效率、提高服務(wù)，使勞動分工更加合理、默契，使工人環(huán)境進(jìn)一步改善。（一）崗位設(shè)計主要內(nèi)容（1）擴(kuò)大工作范圍、豐富內(nèi)容、合理安排任務(wù)。因為雷德公司性質(zhì)決定了工作內(nèi)容相對單一，比較枯燥，因而有必要對工作內(nèi)容進(jìn)行豐富，范圍也可以擴(kuò)大，合理安排相關(guān)人員任務(wù)，做到多樣化，讓員工盡可能輪流操作不同工作；使員工認(rèn)識工作任務(wù)總體性；明確任務(wù)意義；讓員工有自主權(quán)；并即時進(jìn)行反饋。（2）讓員工的工作都能滿負(fù)荷，有效時間充分利用。（3）建立“健康、舒適、安全”的工作環(huán)境

3、，創(chuàng)造一個比較適合工作的輕松氣氛。（二）、讓?shí)徫坏脑O(shè)置符合要求（1）每一個崗位設(shè)置人數(shù)要相當(dāng)，任務(wù)能得以體現(xiàn)；（2）各個崗位設(shè)置要有效配合，能充分發(fā)揮組織效應(yīng)；（3）公司關(guān)系比較沉悶，使崗位之間應(yīng)有良好的相互關(guān)系，發(fā)揮積極效應(yīng)；（4）崗位設(shè)計要符合經(jīng)濟(jì)原則，設(shè)計要科學(xué)、合理，體現(xiàn)系統(tǒng)化原則。（三）、做好公司總體人力資源計劃，對公司現(xiàn)在情況以及外部環(huán)境進(jìn)行分析，制定出符合現(xiàn)在以及將來自身發(fā)展的人力資源管理發(fā)展規(guī)劃2常青公司擬對公司的人力資源進(jìn)行重新規(guī)劃，為此公司人力資源部決定先進(jìn)行崗位分析，請你為常青公司設(shè)計一份崗位分析問卷。崗位分析調(diào)查問卷的參考范本你好！這是一份需要你認(rèn)真填寫的關(guān)于工作方面的

4、問卷，希望如實(shí)回答我們所提出的問題。謝謝你的合作！一、基本情況姓名_年齡_ 最高學(xué)歷_ 職稱_崗位名稱_ 本崗位工作年限_所在部門_本崗位人數(shù)_直接人數(shù)_ 上級姓名_填寫日期_二、（一）、主要任務(wù)1 任務(wù)綜述（請簡述本職位的最終目標(biāo)和存在的理由）：2 主要工作內(nèi)容（請認(rèn)真準(zhǔn)確地列舉本崗位的工作內(nèi)容）：3 日常工作任務(wù)（請描述本崗位日常工作任務(wù)）：（二）、主要職責(zé)4 工作接觸：（本崗位的工作要求擬同其他崗位或其他部門，其他公司或機(jī)構(gòu)有所接觸嗎？何種接觸）5 監(jiān)督（本崗位負(fù)有監(jiān)督職責(zé)）：6 決策（請解釋在完成本崗位工作過程中你所做的決策有哪些）：7 權(quán)限（請描述本崗位在人事和財務(wù)等方面的權(quán)限范圍）

5、：8 特定資格要求（請列舉你崗位需要具有哪些證書、文憑或許可證）：9 設(shè)備（請列舉為了完成本崗位的工作你通常使用的所有設(shè)備、機(jī)械、工具：計算機(jī)、計算器、汽車、車床等等）：（三）、任職資格10資力要求（請指出為了完成本崗位工作，工作承擔(dān)需要達(dá)到的最低要求是什么？包括：教育程序、工作機(jī)會、特殊培訓(xùn)、特殊技能）：11性格與能力（你認(rèn)為勝任該崗位的人應(yīng)具備什么樣的性格和能力）：（四）、簽名（三）計算題 某公司人力資源部需要預(yù)測下一季度的企業(yè)人力資源需求量，已知下一季度的企業(yè)計劃期任務(wù)總量為10000件產(chǎn)品，企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn)是15件人月，預(yù)測由于企業(yè)技術(shù)進(jìn)步引的勞動生產(chǎn)率提高5，工人經(jīng)驗積累導(dǎo)致的生產(chǎn)率提高

6、6%，由于勞動者及某些因素引起的生產(chǎn)率降低系數(shù)為1，請問該公司下一季度的人力資源需求量為多少?答：根據(jù)勞動定額法 n=w/q(1+r)可知n：人力資源需求量w：業(yè)務(wù)總量 10000q ：企業(yè)定額標(biāo)準(zhǔn) 15件月人345月季r ：計劃期勞動生產(chǎn)率變動系數(shù)公司下一季度人力資源需求量10000（153）（1521）209.64210（人）所以該公司下一季度的人力資源需求量為210人。（四）簡述企業(yè)應(yīng)如何對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行診斷?組織結(jié)構(gòu)診斷是針對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問題，通過調(diào)查分析，找出原因，提出可行的改進(jìn)方案，進(jìn)而幫助指導(dǎo)實(shí)施的一種管理改善活動，它是組織結(jié)構(gòu)變革的一個重要步驟和科學(xué)方法。包括以下幾個方面：

7、(1).組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：通過調(diào)查企業(yè)的工作說明書、組織體系圖和管理業(yè)務(wù)流程圖來系統(tǒng)地了解組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和問題。另外不僅要分析正式的組織關(guān)系，還要了解非正式的組織關(guān)系。(2).組織結(jié)構(gòu)分析，具體包括組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀與分析，組織決策分析，組織關(guān)系分析。（五）著名的管理學(xué)家錢德勒曾經(jīng)對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)做過深入分析，認(rèn)為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系非常密切。你如何看待這兩者之間的關(guān)系?組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系非常密切，具體如下：(1).組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該服從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。(2).企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了

8、變化。企業(yè)應(yīng)該采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出想應(yīng)的調(diào)整。(3).戰(zhàn)略前導(dǎo)行和結(jié)構(gòu)的滯后性。企業(yè)戰(zhàn)略的變化一般快于組織結(jié)構(gòu)的變化，經(jīng)濟(jì)發(fā)展時，企業(yè)不要錯過時機(jī)，要制定出與發(fā)展想適應(yīng)的經(jīng)營戰(zhàn)略，一旦戰(zhàn)略制定出來以后要正確認(rèn)識組織結(jié)構(gòu)有一定反應(yīng)滯后性的特性，不可操之過急。（六）東信公司近幾年在總裁周聰?shù)膸ьI(lǐng)下發(fā)展迅速。然而同時，一向運(yùn)行良好的組織結(jié)構(gòu)開始阻礙了公司的發(fā)展。公司原先是根據(jù)職能來設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的，職能部門包括財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、人事、采購、研究與開發(fā)等。隨著公司的壯大，產(chǎn)品已經(jīng)從單一的電視機(jī)擴(kuò)展到冰箱、洗碗機(jī)、熱水器、空調(diào)等諸多電器。舊結(jié)構(gòu)已經(jīng)無法適應(yīng)產(chǎn)品的多樣性。職能部門之間矛盾重

9、重，主要決策均需要周聰親自作出。于是周聰決定根據(jù)產(chǎn)品種類將公司分成九個獨(dú)立經(jīng)營的分公司，每一公司經(jīng)理對各自經(jīng)營的產(chǎn)品負(fù)有完全責(zé)任，只要能盈利，總部就不再干涉分公司的具體運(yùn)作。但是公司重組后總裁感覺到很難再對每個分公司實(shí)行充分的控制了，各分公司經(jīng)理常常不顧總公司的方針政策，各自為政，而且分公司之間在采購、人事等職能方面也出現(xiàn)了許多交叉重疊。周聰認(rèn)識到他在分權(quán)方面有些過分，下令收回分公司經(jīng)理的一些職權(quán)，并強(qiáng)調(diào)了總裁對以下事項具有最終決策權(quán)：超過10萬元的支出；新產(chǎn)品的研究與開發(fā)；營銷戰(zhàn)略的制定；重要人員的任命。職權(quán)被收回后，分公司經(jīng)理紛紛抱怨，有人遞上了辭呈。周聰當(dāng)然明白這一舉措極大地挫傷了分公司

10、經(jīng)理的積極性，但也沒有更好的辦法。 請回答下列問題： (1)東信公司重組前后的組織結(jié)構(gòu)各屬于什么類型? (2)兩種組織結(jié)構(gòu)各有什么樣的優(yōu)缺點(diǎn)? (3)總裁在兩次職權(quán)劃分時，各有什么樣的失誤?參考答案：(1).東信公司在重組前是直線職能制結(jié)構(gòu)；重組后是事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。(2).直線職能制：以直線制為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導(dǎo)下調(diào)協(xié)相應(yīng)的職能部門，實(shí)行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)想結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。是一種集權(quán)和發(fā)權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，有助于提高管理效率，適用范圍廣。職能部門增加，各部門橫向聯(lián)系業(yè)務(wù)和協(xié)作更復(fù)雜和困難，廠長無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。事業(yè)部制：也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職

11、能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，衽集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等樗將企業(yè)劃分為若干相對獨(dú)立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力下放；提高企業(yè)經(jīng)營適應(yīng)能力；實(shí)現(xiàn)高度專業(yè)化；責(zé)任和權(quán)限明確。缺點(diǎn)：容易造成組織機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；容易忽視企業(yè)整體利益。適合經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多想化、市場環(huán)境羞大、要求具有較強(qiáng)適應(yīng)性的企業(yè)采用。(3).總裁在兩次職權(quán)劃分時，存在以下的失誤：每一次劃分權(quán)力時，沒有考慮穩(wěn)定性與靈活性的原則，目標(biāo)統(tǒng)一性原則以及分工協(xié)作原則；第二次劃分權(quán)力時，沒有考慮集權(quán)分權(quán)相結(jié)合的原則，統(tǒng)一指揮原則以及責(zé)權(quán)相對等原

12、則。（七）下面是一段關(guān)于企業(yè)人力資源規(guī)劃的描述： 企業(yè)的人力資源規(guī)劃是指企業(yè)在未來的發(fā)展過程中所需要的人員數(shù)量的需求預(yù)測，人力資源規(guī)劃要與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有效吻合，是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。企業(yè)長期的人力資源規(guī)劃一般要3年以上。人力資源規(guī)劃中的馬爾可夫模型是需求預(yù)測的一種非常有效的方法。集體預(yù)測方法又稱德爾菲預(yù)測技術(shù)，是專家面對面進(jìn)行討論的方法。在所有的需求預(yù)測方法中轉(zhuǎn)換比例法是最復(fù)雜同時也是最精確的一種方法。 請指出下述描述中存在的5處錯誤。并予以改正。參考答案(1).企業(yè)人力資源規(guī)劃不公是對人力資源數(shù)量的預(yù)測，還包括各種人力資源計劃；(2).企業(yè)長期的人力資源規(guī)劃的時間一般為5年以上；

13、(3).馬爾可夫法是人員供給預(yù)測的一種方法；(4).集體預(yù)測方法在進(jìn)行預(yù)測時專家并不見面，一般是用匿名問卷的形式；(5).計算機(jī)模擬法是所有的需求預(yù)測方法中最復(fù)雜也是最精確的方法。（八）下面是某集團(tuán)公司人員接替模型圖，請對次模型進(jìn)行分析，并對次企業(yè)的人員管理現(xiàn)狀提出分析意見。參考答案：(1).此圖反應(yīng)了企業(yè)進(jìn)行人力資源內(nèi)部供給的方法之一。表明了內(nèi)部管理人員的接任計劃。此圖中的數(shù)據(jù)代表了如下的涵義：現(xiàn)有部門主管12人、可提升3人，班組長36人、可提升6人，技術(shù)工人120人、可提升15人，部門主管將從外部招聘1人，將有1人從班組長提升到部門主管，班組長將有2人退休，3人辭職，技術(shù)工人中有11人提升

14、受阻。(2).從此圖中可以看出：首先，企業(yè)中從技術(shù)工人到班組長再到部門主管的人數(shù)逐漸減少，說明企業(yè)的人員構(gòu)成較為合理；每個層次的可提升人員都有保證，說明企業(yè)的后備干部隊伍比較完善；其次，企業(yè)中只有在底層中有11人提升受阻，其他的階層幾乎不存在這種狀況，說明企業(yè)中員工素質(zhì)普遍較高。再次，企業(yè)的技術(shù)工人中目前無外部招聘的人數(shù)，說明企業(yè)目前此層次的人員數(shù)量較為充分，也無辭職的現(xiàn)象，說明企業(yè)普通工人的流動性較低，較為穩(wěn)定。最后，三個層次的員工的可以提升的人數(shù)和現(xiàn)有人數(shù)相比都有巨大的差異，說明目前企業(yè)的培訓(xùn)沒有及時跟上，很多員工還需要有進(jìn)一步的培訓(xùn)。第二章 招聘與配置（一）、某企業(yè)需要招聘一位市場營銷經(jīng)

15、理，下面是某求職者簡歷的部分內(nèi)容：19981999年a企業(yè)銷售部營銷助理，連續(xù)兩次獲得該企業(yè)銷售冠軍；20002002年a企業(yè)銷售部營銷主管，產(chǎn)品銷售額連續(xù)3年增長10%；2003年至今b企業(yè)市場總監(jiān)，成功策劃了2次全國性的大型產(chǎn)品展銷活動。依據(jù)這些情況介紹，人力資源部決定對其進(jìn)行面試。請問應(yīng)如何采用行為描述面試的方式來詢問該求職者，才能更加深入、準(zhǔn)確地了解求職者的真實(shí)情況？（1）應(yīng)通過了解應(yīng)聘者過去工作經(jīng)歷中的一些關(guān)鍵細(xì)節(jié)，來判斷應(yīng)聘者的能力，而不要輕信應(yīng)聘者自己的評價。（2）在設(shè)計面試問題時應(yīng)采用star面試法，即背景（situation）、任務(wù)（task）、行動（action）和結(jié)果（r

16、esult）： 背景：要了解該應(yīng)聘者取得這些業(yè)績時所處的環(huán)境，如外部市場大環(huán)境，企業(yè)的狀況、產(chǎn)品的特點(diǎn)等，還應(yīng)了解該應(yīng)聘者在的這些業(yè)績時承擔(dān)的具體任務(wù)是什么? 任務(wù)：在當(dāng)時背景下承擔(dān)的主要任務(wù)是什么，扮演什么角色。 行動：了解應(yīng)聘者為了完成任務(wù)，做了哪些具體工作，每項工作的具體內(nèi)容是什么，即了解應(yīng)聘者的工作方式、思維方式和行為方式。 結(jié)果：如果應(yīng)聘者的回答是理論的、含糊的，或者僅僅是某種觀點(diǎn)，而與行為無關(guān)時，面試考官可以通過追問或插問的方式，以獲得與行為有關(guān)的回答。（二）、在企業(yè)組織變革的過程中會遇到很多來自員工的阻力或者障礙。請簡單說明應(yīng)該采取哪些措施來解決這些問題。參考教材第一章有關(guān)內(nèi)容（

17、三）、東強(qiáng)公司是一家工程公司，由于行業(yè)的特殊性，公司對于員工以及管理人員的技術(shù)能力要求很高，特別是技術(shù)人員，對其實(shí)踐能力要求更高，市場上的同類人才很少，目前公司的多數(shù)技術(shù)人員來自于公司的一個競爭對手某國有企業(yè)，同時這些員工的勞動關(guān)系還在原國有單位。為了能夠解決公司的人才隊伍建設(shè)問題，東強(qiáng)公司計劃在加強(qiáng)公司內(nèi)部培訓(xùn)的同時，增加招聘工作的強(qiáng)度，使得技術(shù)人員梯隊能夠建立起來。現(xiàn)在請您根據(jù)以上的情況，為大明公司設(shè)計一個人才招聘和建設(shè)的簡單方案。參考答案：（1） 依據(jù)人力資源規(guī)劃和職務(wù)說明書制定一個與公司需求相適應(yīng)的招聘方案，招聘的時候要符合四個基本原則：效率估先原則；雙向選擇原則；公平公正原則；確保質(zhì)

18、量的原則。（2） 招聘方案包括：a) 選擇合適的招聘渠道：因公司主要是招聘技術(shù)人員，而且技術(shù)人員主要是來源于競爭對手，在市場上同類人員少。因而，可以選擇熟人推薦，或是在相關(guān)專業(yè)報刊上做廣告，以吸引專業(yè)人士。前者因了解被推薦人情況，對其底細(xì)比較了解，而且成功率也比較高；后者可以在相對范圍內(nèi)引起專業(yè)人士注意，相對范圍比較廣泛，有選擇性。b) 設(shè)計一個針對專業(yè)人員的申請表，在表中強(qiáng)調(diào)關(guān)于專業(yè)技能以及專業(yè)經(jīng)驗的內(nèi)容，以此作為初步篩選的依據(jù)。c) 選拔時對初步篩選 的人員進(jìn)行專業(yè)知識考試，可以一部分理論知識，側(cè)重實(shí)際操作技能現(xiàn)場考試。對最后篩選下來的人員進(jìn)行面試，面試人員可以有主管技術(shù)部門負(fù)責(zé)人、人力資

19、源部負(fù)責(zé)人，就關(guān)于技術(shù)和其他方面可以進(jìn)行深入的了解。d) 可預(yù)先準(zhǔn)備相關(guān)的問題，包括開放式（無限式、有限式）：在面試開始時運(yùn)用，消除心理壓力；封閉式；比開放式深入、直接；清單式（條目式、條款式）：獲取應(yīng)聘者選擇可能性和決策方面能力；假設(shè)式：探示應(yīng)聘者態(tài)度或觀點(diǎn)；重復(fù)式：檢驗獲得信息準(zhǔn)確性；確認(rèn)式：鼓勵與面試官交流、表示關(guān)心；舉例式（描述提問），是面試的核心技巧。從以上可以有針對性選擇方式，對面試人員進(jìn)行全面了解。e) 選擇人員后，制定試用期，在試用期結(jié)束后進(jìn)行考核，考核后錄用。（3） 對招聘方案進(jìn)行評估，既對質(zhì)量評估，也對招聘效率進(jìn)行評估。（四）、現(xiàn)在您要面試一個應(yīng)聘總經(jīng)理秘書的應(yīng)聘人員，請您

20、設(shè)計5個問題，來測試一下他對秘書工作的體會，其中有兩個問題必須分別使用開放式提問和封閉式提問。 參考答案：（1） 談?wù)勀銓γ貢ぷ鞯睦斫?？開放式提問，讓應(yīng)聘者自由發(fā)表意見。（2） 你是否曾從事過與秘書職業(yè)相關(guān)的工作？封閉式提問。（3） 你認(rèn)為作為一個秘書最應(yīng)具備的素質(zhì)是什么？清單式式提問。（4） 如果總經(jīng)理要求你做一件違反公司制度的事情，你會怎樣處理？假設(shè)式提問。（5） 在你過去的工作經(jīng)歷中，你面臨的主要問題是什么？你是怎樣分析和處理的？舉例式提問，了解應(yīng)聘者實(shí)際工作能力。（五）實(shí)施結(jié)構(gòu)化大面試的一般程序是怎么樣的?和一般面試相比，結(jié)構(gòu)化面試具有哪些顯著的特點(diǎn)?參考答案：實(shí)施結(jié)構(gòu)化面試的一般程

21、序：(1).測評人員就位，分發(fā)結(jié)構(gòu)化面試評價材料。(2).引導(dǎo)員將考生引入考場，相互介紹。(3).主考官開始與考生輕松的交談，以消除考生的顧慮。(4).主考官說明總體時間和問題數(shù)，希望考生控制好時間。(5).測評人員按程序與考生進(jìn)行面試談話，考生回答完每個問題后，說明“回答完畢”。(6).測評人員根據(jù)考生回答問題的質(zhì)量進(jìn)行評分。(7).考生退場，核分員收取評分表，統(tǒng)計評分結(jié)果。 與普通面試相比，結(jié)構(gòu)化大幅度的根本特點(diǎn)是具備嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)：考官的構(gòu)成有結(jié)構(gòu)；測評的要素有結(jié)構(gòu)；測評的標(biāo)準(zhǔn)有結(jié)構(gòu)；面試的程序和時間安排有結(jié)構(gòu)。這種嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)有利于較好的減少主觀因素對考官評分過程的影響。引外，結(jié)構(gòu)化面試所獲

22、得的信息更為豐富、完整和深入；收集到的資料的可靠性更高，結(jié)果也便于統(tǒng)計、分析和比較。第三章 培訓(xùn)與開發(fā)（一）m企業(yè)是一較少給中層干部做培訓(xùn)的企業(yè)，因為有人認(rèn)為培訓(xùn)中層干部，使之成為具有高級管理者的素質(zhì)，會影響高層管理的權(quán)力，你怎樣認(rèn)為?倘若你是一個剛上任的高級管理者，你將給中層干部采取什么樣的培訓(xùn)?參考答案： 企業(yè)應(yīng)該站在戰(zhàn)略的高度來評價培訓(xùn)中層干部。中層干部是聯(lián)系高層管理者和基層干部的橋梁。培訓(xùn)中層干部，使之成為具有高級管理者的素質(zhì)，并不會影響高層管理者的權(quán)力。中層干部具備高級管理者的素質(zhì)，能在完成自身工作的同時，為高層管理者出謀劃策，更好的協(xié)作高層管理者處理一些問題，也鍛煉也自己能力。從這

23、點(diǎn)看，這些都沒有影響反而恰恰增強(qiáng)了高層管理者的權(quán)利。 假如我是一個剛上任的高級管理者。我會先花一定的時間來對中層干部進(jìn)行集中的考察。手段可以多樣話，例如：“工作輪換法”。借此可發(fā)現(xiàn)那些中層干部對企業(yè)的務(wù)個環(huán)節(jié)工作都是了解的，做到心中有數(shù)。接下來在發(fā)現(xiàn)了一毓的問題之后，采取適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)是很有必要的。人微言輕高級管理者可中層干部，都應(yīng)當(dāng)能認(rèn)識到“能力勝任”是在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)備明確的條件下，企業(yè)管理人員必須具備的素質(zhì)。管理者的用途能力應(yīng)包含三個方面：通用勝任能力，業(yè)務(wù)勝任能力和專業(yè)勝任能力。企業(yè)要確認(rèn)特定于管理者的用途能力。在前一階段觀察的基礎(chǔ)之上，對中層干部能力進(jìn)行準(zhǔn)確評估，對評估結(jié)果進(jìn)行及時的溝通，以

24、達(dá)成共識并制訂具體的培訓(xùn)開發(fā)行動計劃，以各種手段提高個人的組織整體的專業(yè)能力。（二）南方電器公司成立于1992年，在過去的10年中，由最初總資產(chǎn)幾百萬元發(fā)展成為現(xiàn)在總資產(chǎn)為200多億元的大型電器公司。但最近南方公司遇到了比較麻煩的問題。公司經(jīng)常出現(xiàn)熟練工人短缺的問題。產(chǎn)生這個問題的原因是公司從國外引進(jìn)了世界上最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備，而且生產(chǎn)的產(chǎn)品品種也比以前更多，這些變化要求生產(chǎn)工人需要掌握更為先進(jìn)的技術(shù)，而從人才市場上招進(jìn)的員工很難在短期內(nèi)符合公司的需要。 于是，公司總經(jīng)理洪明要求人事部寫一個對生產(chǎn)工人的短期培訓(xùn)計劃，以滿足公司對人力資源的需要。人事部經(jīng)理王明把此事交給了張萍，張萍是由技術(shù)人員提拔

25、上來的人事管理者，對人事管理工作也是剛接觸。 問題： 王明應(yīng)當(dāng)怎樣指導(dǎo)張萍做這個培訓(xùn)計劃?（1） 調(diào)查分析培訓(xùn)需求。通過訪談、觀察等方法了解員工現(xiàn)有技術(shù)水平及新工作對員工的要求數(shù)據(jù)；分析現(xiàn)實(shí)與理想狀態(tài)間的差距，明確工作對培訓(xùn)的要求。 （2） 課程設(shè)計。根據(jù)工作和員工的現(xiàn)狀，有針對性的設(shè)計課程。 （3） 了解培訓(xùn)環(huán)境支持體系。內(nèi)部環(huán)境：公司培訓(xùn)政策、經(jīng)費(fèi)情況、內(nèi)部培訓(xùn)師資、培訓(xùn)場地、組織的支持表現(xiàn)；外部環(huán)境：專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)師資、培訓(xùn)費(fèi)用。 （4） 確定培訓(xùn)計劃的各要素。培訓(xùn)對象、人數(shù)、時間、地點(diǎn)、課程設(shè)計、師資、費(fèi)用、培訓(xùn)項目工作人員。 （5） 設(shè)計培訓(xùn)評估工具。 （6） 考試與實(shí)

26、操。（三）下面是一段關(guān)于培訓(xùn)評估的層次和方法的敘述： 企業(yè)可以根據(jù)培訓(xùn)項目投人的經(jīng)費(fèi)狀況來選擇是否要進(jìn)行評估。對培訓(xùn)效果的評估可在四個層面上進(jìn)行，從易到難依次為：學(xué)習(xí)評估、反應(yīng)評估、行為評估和結(jié)果評估。學(xué)習(xí)評估是第一級評估，著眼于對學(xué)習(xí)的度量，即評估學(xué)員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲，一般在培訓(xùn)項目結(jié)束3個月后進(jìn)行。培訓(xùn)單位可以通過提問法、口試法、演講法及綜合座談法對學(xué)員進(jìn)行學(xué)習(xí)評估。結(jié)果評估是第四級評估，其目標(biāo)著眼于衡量學(xué)員在培訓(xùn)后的行為改變是否因培訓(xùn)所致，由學(xué)員的單位主管負(fù)責(zé)評估。 請指出上述描述中存在的5處錯誤，并予以改正。參考答案：(1).所有培訓(xùn)項目，不管經(jīng)費(fèi)大小，都應(yīng)該進(jìn)行

27、評估；(2).學(xué)習(xí)評估比反應(yīng)評估要難于操作；(3).學(xué)習(xí)評估是第二級評估，應(yīng)在課程進(jìn)行中和課程結(jié)束時評估；(4).綜合座談法是反應(yīng)評估的方法而不是學(xué)習(xí)評估的方法；(5).結(jié)果評估的目標(biāo)著眼于由培訓(xùn)項目引起的業(yè)務(wù)結(jié)果的變化情況。下面是一段關(guān)于對企業(yè)培訓(xùn)中的培訓(xùn)方法的敘述： 培訓(xùn)是企業(yè)人力資源管理工作中非常重要的一項工作。企業(yè)在設(shè)立培訓(xùn)項目之前要進(jìn)行費(fèi)用預(yù)算，培訓(xùn)過之后要進(jìn)行培訓(xùn)的需求分析。企業(yè)中做培訓(xùn)的師資可以來自外部也可以來自內(nèi)部，但內(nèi)部的師資一般來說成本較高。培訓(xùn)中選擇什么樣的培訓(xùn)方法完全取決于培訓(xùn)對象的類型，如企業(yè)要提高管理人員的創(chuàng)造力，可以選用無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的方法、頭腦風(fēng)暴法等。若為了讓

28、中低層管理人員多掌握管理的基本原理，可采用敏感訓(xùn)練法。 請指出上述描述中存在的5處錯誤，并予以改正。參考答案：(1).培訓(xùn)的需求分析在培訓(xùn)項目開始之前而不是之后；(2).外聘師資比內(nèi)部師資的成本要高；(3).培訓(xùn)方法的選擇因素除了培訓(xùn)對象的類型，還和企業(yè)的財務(wù)狀況，預(yù)期達(dá)到的培訓(xùn)目標(biāo)等很多因素有關(guān)；(4).無領(lǐng)導(dǎo)小組講座法不是提高管理人員創(chuàng)造力的方法；(5).讓中低層管理人員多掌握管理的基本原理的方法，可采用mtp法而不是能采用敏感性訓(xùn)練法。第四章 績效管理（一）在人力資源管理中，不論是招聘、崗位評價、還是績效考核中的行為評價，都會涉及評分的準(zhǔn)確性問題。請簡要說明，怎樣才能避免評分誤差?參考答

29、案(1).選擇合適的評價工具。(2).評價后能及時反饋，講明對被評價者職業(yè)發(fā)展的意義，消除其不必要的顧慮。(3).選擇合適的評價人，盡量避免與被評價者有競爭或親友關(guān)系的員工參與評價。(4).對評分方法進(jìn)行講解，說明評分的重點(diǎn)在于被評價者的相對位置。(5).要注意避免評分中的誤差，如順序效應(yīng)、光環(huán)效應(yīng)、從眾影響等等。（二）a公司是一家大型商場，公司包括管理人員和員工共有500多人。由于大家齊心努力，公司銷售額不斷上升。到了年底，a公司又開始了一年一度的績效考評，因為每年年底的績效考評是與獎金掛鉤，大家都非常重視。人力資源部又將一些考評表發(fā)放到各個部門的經(jīng)理，部門經(jīng)理在規(guī)定的時間內(nèi)填完表格，再交回

30、人力資源部。 老張是營業(yè)部的經(jīng)理，他拿到人力資源部送來的考評表格，卻不知該怎么辦。表格主要包括了對員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價。其中，工作業(yè)績一欄分為五檔，每一檔只有簡短的評語，如超額完成工作任務(wù)，基本完成工作任務(wù)等等。由于年初種種原因，老張并沒有將員工的業(yè)績目標(biāo)清楚地確定下來，因此對業(yè)績考評時，無法判斷誰超額完成任務(wù)，誰沒有完成任務(wù)。工作態(tài)度就更難填寫了，由于平時沒有收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底，僅對近一兩個月的事情有一點(diǎn)記憶。 由于人力資源部又催得緊，老張只好在這些考評表上勾勾圈圈，再加一些輕描淡寫的評語，交給人力資源部。想到這些績效考評要與獎金掛鉤，老張感到如此做有些不妥，他決定向

31、人力資源部建議重新設(shè)計本部門營業(yè)人員的考評方法。老張在考慮，為營業(yè)人員設(shè)計考評方法應(yīng)該注意哪些問題呢? 請回答下列問題： (1)該公司績效管理存在的哪些問題有待于改進(jìn)和加強(qiáng)? (2)選擇營業(yè)人員的績效考評方法時，應(yīng)該注意哪些問題?參考答案(1).該公司存在的績效管理問題如下：1).考核目的不明確?？冃гu估的目的是發(fā)現(xiàn)員工工作的長處與不足，改進(jìn)員工以及組織的整體績效，促進(jìn)員工與組織的提高與發(fā)展，而不是為了考評而考評。2).績效目標(biāo)不清楚?？荚u者和被考評者對于被考評者的績效目標(biāo)竟然模糊，使得考核沒有了對比標(biāo)準(zhǔn)。3).平常的工作過程中忽視關(guān)于員工工作行為的記錄，使得考評時缺乏證據(jù)性資料，便利考評結(jié)果

32、的可靠性降低。4).在考核過程中，考評者以被考評者近期績效表現(xiàn)代表整個考核期的表現(xiàn)，這種“以近概全”的方式，便利考評結(jié)果的正確性降低。5).考核周期設(shè)置不當(dāng)。營業(yè)部門的業(yè)績考核周期過長，不利于發(fā)現(xiàn)、解決問題，也不利于平時收集員工的績效信息。(2).提高績效管理的措施如下：1).明確考核的目的；2).重新設(shè)計考核周期，縮短考核周期；3).有利于員工平時績效考核信息的收集；4).重視績效面談的作用；5).制定績效改進(jìn)計劃，為員工的績效改進(jìn)作很必要的指導(dǎo)；6).考核指標(biāo)進(jìn)一步量化；7).加強(qiáng)管理者關(guān)于績效考核的培訓(xùn)；8).考評體系中加入對員工能力的考評。（三）請寫出360考評方法的實(shí)施程序（265）

33、（四）簡述績效管理進(jìn)行360度反饋實(shí)施的基本環(huán)節(jié)。參考答案(1).組建評估隊伍；(2).對被選拔人員培訓(xùn)：如何向他人提供反饋和評估方法；(3).實(shí)施360度反饋評價；(4).統(tǒng)計評分?jǐn)?shù)據(jù)并報告結(jié)果；(5).對被評價人進(jìn)行如何接受他人的反饋的訓(xùn)練；(6).管理部門針對反饋的問題制度行動計劃，也可請咨詢公司的協(xié)助實(shí)施，由其獨(dú)立處理數(shù)據(jù)和結(jié)果報告。（五）在制定績考目標(biāo)時，部門經(jīng)理需要與員工達(dá)成一致。請問部門經(jīng)理在與員工就此進(jìn)行溝通時需要注意哪些事項？ 要點(diǎn)：1、擬訂面談（溝通）計劃2、收集信息資料3、行為為導(dǎo)向，事實(shí)為依據(jù)4、過去的目標(biāo)與將來的區(qū)分開5、適當(dāng)下放權(quán)利，鼓勵下屬參與6、注意溝通時的技巧

34、7、向員工說明部門目標(biāo)和員工個人目標(biāo)之間關(guān)系8、每一目標(biāo)設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)要和員工達(dá)成一致9、對完成績效考核目標(biāo)所必須的資源和支持做出承諾第五章 薪酬管理下面是一段關(guān)于薪酬市場調(diào)查的描述： 在選擇要調(diào)查的企業(yè)時，應(yīng)本著與本企業(yè)薪酬管理有可比性的原則，同時要選擇盡可能多的企業(yè)，以保證信息的全面性，選擇調(diào)查的崗位時，應(yīng)選擇崗位名稱和本企業(yè)崗位名稱一致的企業(yè)。薪酬市場調(diào)查主要調(diào)查貨幣性薪酬，至于非貨幣性薪酬，由于企業(yè)間的非可比性，所以無需調(diào)查。通常，一些較明確、簡單、規(guī)范的崗位，主要通過問卷調(diào)查進(jìn)行調(diào)查。當(dāng)企業(yè)需要確定薪酬水平的崗位，難以在類似企業(yè)中找到對等的崗位時，通常使用調(diào)查公開的信息方式來進(jìn)行薪酬調(diào)查

35、。 請指出上述描述中存在的5處錯誤，并予以改正。參考答案：(1).在選擇要調(diào)查的企業(yè)時，調(diào)查企業(yè)的數(shù)目可根據(jù)企業(yè)的人力、物力、財力、時間及目的有所不同，但通常調(diào)查10家以上企業(yè)；(2).在選擇調(diào)查的崗位時，應(yīng)選擇其工作責(zé)權(quán)、重要程度、復(fù)雜程度與本企業(yè)需調(diào)查崗位的責(zé)權(quán)具有可比性的崗位。因為，即使是崗位名稱相同，在不同的企業(yè)有可能有不同的工作責(zé)權(quán)和重要程度、復(fù)雜程度；(3).薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)要全面，要調(diào)查薪酬結(jié)構(gòu)的所有項目，既要調(diào)查貨幣性薪酬，如工資、獎金、津貼、補(bǔ)貼、勞動分紅等，也要調(diào)查非貨幣性薪酬，如為員工提供的住房、培訓(xùn)、社會保險和商業(yè)保險等；(4).通常，一些較明確、簡單、規(guī)范的崗位只需簡單

36、的信息就可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因此可選擇使用簡單的調(diào)查方法，如企業(yè)之間相互調(diào)查、委托調(diào)查、調(diào)查公開的信息進(jìn)行薪酬調(diào)查；(5).當(dāng)企業(yè)需要確定薪酬水平的崗位，難以在類假企業(yè)中找到對等的崗位時，通常使用委托調(diào)查方式來進(jìn)行薪酬調(diào)查。（二）下面是一段關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)的描述： 同一企業(yè)內(nèi)從事不同性質(zhì)工作的員工，其薪酬構(gòu)成項目可以有所不同，但從事同一性質(zhì)工作，處于不同薪酬等級的員工薪酬構(gòu)成項目是相同的。薪酬結(jié)構(gòu)比例是按薪酬等級劃分的，同一薪酬等級，不同性質(zhì)工作的員工，其薪酬結(jié)構(gòu)比例是相同的。通常，高級管理人員由于其工作的成果對企業(yè)影響較大，所以在其薪酬結(jié)構(gòu)中固定工資應(yīng)占較大比重。以消除其后顧之憂。以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)

37、構(gòu)，其顯著優(yōu)點(diǎn)是激勵效果好，缺點(diǎn)是容易導(dǎo)致員工不重視與他人合作、交流。以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)比較適用于各工作之間的責(zé)、權(quán)、利明確的企業(yè)。 請指出上述描述中存在的5處錯誤，并予以改正。參考答案：(1).但從事同一性質(zhì)工作，處于不同薪酬等級的員工薪酬構(gòu)成項目也可以有所不同；(2).薪酬的結(jié)構(gòu)比例應(yīng)視從事不同性質(zhì)工作的員工比例有所不同；(3).高級管理人員由于其工作的成果對企業(yè)影響較大，其勞動績效基本可以自己控制，所以在其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動工資應(yīng)占較大的比重；(4).以績效為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)，其顯著優(yōu)點(diǎn)是激勵效果好，缺點(diǎn)是容易導(dǎo)致員工不重視與他人合作、交流；(5).以工作為導(dǎo)向的薪酬結(jié)構(gòu)比較適用于各工作之

38、間的責(zé)、權(quán)、利明確的企業(yè)。（三）某公司是一家中國目前最重要的特殊玻璃生產(chǎn)銷售廠商之一。目前有員工500余人，在全國有21個辦事處。隨著銷售額的不斷上升和人員規(guī)模的不斷擴(kuò)大，企業(yè)整體管理水平也需要提升。公司在人力資源管理方面起步較晚，原有的基礎(chǔ)比較薄弱，尚未形成科學(xué)的體系，尤其是薪酬福利方面的問題比較突出。公司成立初期，人員較少，單憑領(lǐng)導(dǎo)一雙眼、一支筆倒還可以分清楚給誰多少工資；但隨著人員的激增，只靠過去的老辦法顯然不靈，這樣做帶有很大的個人色彩。隨著該行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，尤其是人才競爭，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到人才、創(chuàng)新、提高工作效率的重要性。經(jīng)調(diào)查；企業(yè)目前存在產(chǎn)品老化、工作流程過于繁

39、雜、市場反應(yīng)速度慢等不足之處。員工對目前公司薪酬水平、員工之間的薪酬差距也不甚滿意，由于其他人力資源管理職能不健全，所以目前公司薪酬分配的依據(jù)不足，難以反映員工之間真正的能力差別、崗位價值差別、貢獻(xiàn)差別?，F(xiàn)在，該公司要重新設(shè)計工資方案，您認(rèn)為怎樣才能正確地確定員工薪酬的基本原則，并制定出一個合理的薪酬管理制度?參考答案：(1).對該行業(yè)、地區(qū)進(jìn)行薪酬調(diào)查；(2).對企業(yè)的所有崗位進(jìn)行深入的工作分析與評價；(3).了解待業(yè)勞動力供求關(guān)系；(4).了解企業(yè)戰(zhàn)略；(5).了解企業(yè)價值觀；(6).了解企業(yè)的支付能力，進(jìn)行人工成本分析；(7).了解公司的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)；(8).制定薪酬管理原則：略高于市場

40、工資水平；員工之間的工資差距體現(xiàn)能力、崗位、績效的差別；薪酬與崗位評價、能力評價與績效考核掛鉤；獎勵創(chuàng)造新產(chǎn)品和改進(jìn)工作流程的員工等。（四）企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)高一些，無所謂，如果薪酬標(biāo)準(zhǔn)超出了企業(yè)的承受能力，現(xiàn)在要降低薪酬標(biāo)準(zhǔn)，在操作上會有很大的難度，動不動就會引起一些問題，例如核心員工的辭職、業(yè)績的下降、管理人員的流失等等諸多問題。 a企業(yè)是一個制藥公司，目前就面臨這樣的難題，由于公司的新產(chǎn)品上市已經(jīng)將近一年，局面一直不能打開，銷售人員的薪酬已經(jīng)是公司級別最高的了，由于不能取得業(yè)績，公司經(jīng)營的延續(xù)，主要靠公司以前的老產(chǎn)品支撐，其他部門的員工意見很大；同時，由于銷售業(yè)績，特別是新產(chǎn)品的銷售業(yè)績不好，已經(jīng)影響到了公司的整體銷售收入，因此，公司決策層提出要對薪酬進(jìn)行重新調(diào)整，使得薪酬更有激勵性。 在目前這種情況下，如果薪酬調(diào)整得力，將扭轉(zhuǎn)公司目前經(jīng)營，特別是銷售的不利局面；如果薪酬調(diào)整不得力，可能的結(jié)果會更糟糕。 現(xiàn)在假若您是a公司的人力資源部經(jīng)理，承擔(dān)了進(jìn)行薪酬體系調(diào)整的重任，那么，如何操作才能夠使得a公司達(dá)到薪酬調(diào)整的目標(biāo)，并走出困境?參考答案： 該企業(yè)對銷售人員實(shí)行高薪，就是希望能調(diào)動銷售人員的積極性，盡快打開銷路，提高企業(yè)效益，然而，一年過去了，新產(chǎn)品的局面一直沒有打開，該薪酬制度沒有體現(xiàn)和發(fā)揮激勵