管理咨詢師案例考試模擬題

1、案例一一、（25分）當ap斯隆接受通用汽車公司時，幼稚的汽車市場完全處于福特公司的統(tǒng)治之下。亨利福特帶領他的公司率先掌握了大規(guī)模生產技術。在1920年，福特公司每一分鐘便造出一輛車，著名的黑色t型車占據了60%的市場份額，通用公司僅僅占有12%。在這種情況下，人們普遍認為與福特競爭的唯一出路就是規(guī)模很小的豪華車市場，斯隆則另辟蹊徑，將注意力集中在當時尚未形成的中間市場。斯隆的目標就是為“各種錢包和各種目的”供應汽車。當時，通用汽車公司極難控制，這家由多個公司組成的集合體生產八種型號的汽車，彼此相爭的激烈程度絕對不亞于總公司和福特之間的競爭。斯隆下定決心要把這個成分雜亂的集合體改造成聯系緊密的組

2、織。1920年，斯隆將公司按八個事業(yè)部的形式組織起來-五個汽車事業(yè)部和三個配件事業(yè)部。每個事業(yè)部都為它全部的商業(yè)活動負責，擁有自己的工程部、生產部和銷售部，但是必須接受負責全面政策和財務的總部機關監(jiān)督。營業(yè)單位有半自治權，但應負責保持它在特定市場的市場份額和盈利率。錢德勒這樣描寫這個系統(tǒng)：“每個營業(yè)單位負責人所負的責任都十分廣泛。每個這樣由負責人所領導的單位擁有各種必要的職能，完全有能力充分發(fā)揮積極性和進行合理發(fā)展。” 這項被斯隆稱之為“聯邦式分散管理制”政策的實施標志著這種分散管理制、多事業(yè)部制組織的誕生。多事業(yè)部的體制使得斯隆既能利用公司的規(guī)模效益，又不致變得臃腫笨拙。高層管理人員能騰出更

3、多的精力來考慮戰(zhàn)略問題，操作方面的決定則由總部下放給第一線的人們。到1925年，通用汽車公司超過了福特公司，前者擁有新的組織形式，每年都會推出新款車型，而后者始終堅持毫無變化的黑色t型車。各事業(yè)部的良性競爭激發(fā)了人們的創(chuàng)造欲望，總體資源的共享又為各事業(yè)部提供了發(fā)展機會。 問題： 1、由斯隆設立的事業(yè)部制組織結構主要有哪些特點？2、與職能制組織結構相比，事業(yè)部制有哪些優(yōu)缺點？3、事業(yè)部制組織結構形式適用于哪些類型的企業(yè)？4、組織結構設計有哪些主要影響因素？組織設計的基本原則有哪些？參考答案: 1、一種分權式結構，在總公司領導下按產品、地區(qū)或市場劃分建立事業(yè)部，并統(tǒng)一進行產品設計、采購、生產和銷售

4、，各事業(yè)部相對獨立經營、單獨核算，自己設立自己的職能部門?？偣就ㄟ^人事、財務和利潤指標對事業(yè)部進行調控。2、主要優(yōu)點有：事業(yè)部結構和職能型結構存在著很大的差異。職能型結構可以通過業(yè)務重組成為產品事業(yè)部結構，在每個產品事業(yè)部內部分別設立研究開發(fā)、制造、財務和營銷等部門，以實現和強化各個產品業(yè)務單元內部的不同職能之間的有效協調。這種組織結構形式能夠有效的解決跨部門或者跨職能的協調問題。所以當組織通過傳統(tǒng)的縱向層級鏈無法在對組織的各項運營工作實行有效控制的時候，或者當外界環(huán)境的變化迫使組織將管理重心和組織目標轉移到對關鍵成功領域、核心業(yè)務能力、關鍵能力要素等方面進行積極調整和變革的時候，事業(yè)部結構

5、是一種可以優(yōu)先考慮的選擇。事業(yè)部結構能夠適應不穩(wěn)定的環(huán)境中迅速發(fā)生的變化，并對各種產品的經營狀況有高度的可見性。每個事業(yè)部可以保持相當小的規(guī)模，以便能敏捷地行動，對市場地變化做出迅捷地反應。事業(yè)部結構的一個缺點是，組織失去了規(guī)模經濟，不像職能型結構那樣讓許多人共享同一設施，事業(yè)部結構是將這些人分派到幾個事業(yè)部，每個事業(yè)部都有幾名相關的職能人員，物質設施也不得不在每一種產品線中重復配置。另一個問題是，各產品線的生產經營相互分立，使跨產品線的協調難以實現。另外，技術專業(yè)化的缺失也是事業(yè)部結構面臨的一個問題。3、對于經營有多種的產品和服務，并擁有足夠的人力資源給各事業(yè)部職能單位配備人員的組織來說，事

6、業(yè)部結構通常最為合適。4、從根本上說，管理者有關結構設計的最重要的決策是找到縱向控制和橫向協調之間的合適的平衡點，縱向控制的目的是保持效率和目標的一致性，橫向協調則是為了保持組織的學習能力、創(chuàng)新能力和適應能力。組織在特定的發(fā)展階段是重視效率和控制，還是重視學習和靈活性，如何平衡縱向控制與橫向協調的關系，完全取決于組織的戰(zhàn)略、環(huán)境、組織生命周期、技術特征等四個主要因素的具體特征。在組織設計的過程中，需要堅持精簡、高效和有效制衡的基本原則。案例二二、（25分）統(tǒng)計數據表明，某行業(yè)內市場占有率前五名的企業(yè)為a、b、c、d、e，它們的市場占有率分別為28、26、22、10和5。e公司為了制訂自身的發(fā)展

7、戰(zhàn)略，采用五種競爭力量模型對行業(yè)的競爭結構進行分析。部分因素分析如下：1.行業(yè)的新進入者來自國內、國外兩個方面。本行業(yè)是資本和技術密集型的行業(yè)；對國外進入者，國家有一定限制以對本行業(yè)進行必要的保護。2.公司產品的主要原材料供應商十分集中，采購量在各供應商之間分布較均勻，主要原材料暫無替代品。3.由于本行業(yè)中各企業(yè)提供的產品差異性越來越小，因此顧客選擇機會較多。4.由于科技進步加快，市場上已開始出現性能更高的同類產品，只是目前的價格還略高于傳統(tǒng)產品。基于上述分析，e公司進一步運用評價矩陣對公司的內部和外部因素進行了綜合評價，評價矩陣如表1。問題：1上述四方面因素分別屬于五因素模型中的哪個方面?說

8、明每個因素對該行業(yè)競爭強度的影響是增強還是減弱；2根據e公司的企業(yè)內部及外部因素評價結果，畫出swot分析圖，指出該公司應選擇何種戰(zhàn)略，并說明理由。參考答案：1(1)因素1屬于新的進入者的威脅，行業(yè)的特性以及國家的限制使得本行業(yè)有較高的進入障礙，從而使得該行業(yè)的競爭強度減弱。(2)因素2屬于供應商討價還價的能力，供應商相對集中使得供應商討價還價的能力增強，從而使得該行業(yè)的競爭強度增強。采購量分布較均勻又使得供應商討價還價能力降低，從而使得該行業(yè)的競爭強度有所減弱。(3)因素3屬于現有競爭對手之間的競爭，產品差異性減小將會使得該行業(yè)的競爭強度增強。(4)因素4屬于替代品的威脅。替代品的質量和性能

9、提高會使得替代品的威脅增加，從而使得行業(yè)的競爭強度增強。替代品的價格略高又使得替代品的威脅降低，從而使得行業(yè)競爭強度有所減弱。2內部因素評價表的綜合得分為1.35，外部因素評價表的綜合得分為-0.75，因此其swot分析圖為：根據swot分析圖，該公司應選擇多元化戰(zhàn)略，即利用優(yōu)勢避免威脅，保持現有的經營領域，不再在該領域進行擴張。并利用金融環(huán)境寬松的條件進行融資，向其他領域進軍，如發(fā)展性能更高的同類產品。只有這樣，才能避免或降低外部威脅的打擊，分散風險，尋找新的發(fā)展機會。案例三、案例四三、（15分）某公司部分指標及同行業(yè)指標如下表所示，請繪制五性分析圖雷達圖。參考答案：1、計算該公司部分指標與

10、同行業(yè)平均值的對比值如下表，對比值超過100時表示該指標比同行業(yè)平均值要好，低于100表示比同行業(yè)指標水平低。其中對附有*符號的指標用公式200-bal00計算，其他用公式bal00計算。2、繪制五性分析圖雷達圖如下：四、（25分）甲公司有三個事業(yè)部，分別從事a、b、c三類家電產品的生產和銷售，這些產品的有關市場數據如表1。在a、b、c三類產品市場上，甲公司的最大競爭對手分別是乙公司、丙公司和丁公司。問題1用波士頓矩陣分析甲公司的a、b、c三類產品分別屬于何種業(yè)務?2甲公司對a、c兩類產品應分別采取什么策略?為什么?3在波士頓矩陣中標示出甲公司a、c兩類產品的發(fā)展策略路線方向。參考答案：1計算

11、得a產品的相對市場占有率為26004200=0.62，b產品的相對市場占有率為880022000=0.4，c產品相對市場占有率為1450011000=1.32，結合表1所示近年產品市場增長率，可畫出波士頓矩陣圖如下圖所示?？梢钥闯鯽產品目前屬于問題業(yè)務，b產品屬于瘦狗業(yè)務，而c產品屬于現金牛業(yè)務。2目前a產品是問題業(yè)務，市場增長率達到13，且相對市場占有率已超過0.5達到0.62，因此，在這一具有良好發(fā)展前景的市場上甲公司的具有發(fā)展?jié)摿Σ⒁呀蛹{具備了一定的競爭能力，因此，對a類產品甲公司應采取發(fā)展戰(zhàn)略，追加投資以擴大市場份額和競爭能力，將其培養(yǎng)成為明星業(yè)務；同時，c產品是現金牛業(yè)務，甲公司的相

12、對市場占有率很高，該業(yè)務能帶來大量的現金流，公司應對其采取穩(wěn)定戰(zhàn)略保持產品的市場份額，不再追加投資。3a、c產品的策略路線如下圖所示，甲公司盡力維持c產品(“現金?！睒I(yè)務)的市場份額，利用其提供的現金收益支持a產品(“問題”業(yè)務)的發(fā)展，使其成為“明星”業(yè)務，此后，隨著a產品市場增長率水平的下降，a業(yè)務最終應成為能夠提供大量現金收益的“金?！睒I(yè)務；此外，由于c產品的市場增長僅為1，此后該產品市場可能出現萎縮，此時c產品成為“瘦狗”業(yè)務，甲公司將采取撤退策略，縮減該業(yè)務，并最終完全退出該業(yè)務市場。案例五、案例六、案例七五、（15分）對某項目產品進行質量檢驗，發(fā)現產品存在若干質量問題，其數據見下表

13、。請作出排列圖，并分析影響質量的主要因素、次要因素和一般因素。參考答案：首先統(tǒng)計各影響因素出現的頻率及累計頻率。再按質量影響因素出現頻數由大到小的順序，從左到右繪制排列圖，如下圖。最后，分析排列圖，找出影響質量的主要因素是旋轉異常、噪音，次要因素是顫動，一般因素是壓力和其他。六、（20分）某廠車床組生產甲、乙、丙、丁四種產品，計劃產量分別為100、80、160、60臺，加工單位產品臺時定額分別為200、270、100、40臺時。本組共有車床15臺，全年有效工作時間為4500小時，試用假定產品法求出各產品的生產能力?解：計算過程如下表所示。由上表可知，該車床組以假定產品表示的生產能力為450臺，

14、甲、乙、丙、丁產品的生產能力分別為113、90、180、67臺。七、（25分）甲、乙公司是某產品市場的主要競爭對手，兩個公司的銷售量占到了整個產品市場銷售額的大部分。下表為市場銷售量和預測資料。問題1試畫出生命周期曲線.試述產品生命周期中成長階段和成熟階段的主要市場特點。2已知2001年甲公司的市場銷售量為2500萬元，乙公司的市場銷售量為2100萬元，利用圖1給出的數據對甲公司的該項業(yè)務進行波士頓矩陣分析，并指出公司對該項業(yè)務應當采取的戰(zhàn)略措施。3根據相關預測，1999年至2002年該產品處于成長階段，之后進入成熟期發(fā)展階段，甲公司預計2009年該產品的總體市場銷售達到1.2204億元，公司

15、根據近幾年的發(fā)展制定了主要針對乙公司的競爭戰(zhàn)略，計劃2008年公司的市場絕對占有率能夠達到37，擠占乙公司的市場份額，使其市場銷售量最多只能達到3100萬元左右。(1)根據以上數據計算2002年至2009年，產品市場的年平均增長率。(2)對甲公司2008年的該項業(yè)務進行波士頓矩陣分析，結合題2分析甲公司今后幾年的戰(zhàn)略路線應當怎樣制定。答案：1生命周期曲線如下:(1)產品生命周期處于成長階段的特點主要有：市場容量逐步擴大，產品價格不斷降低；生產規(guī)模逐步提高，生產能力不足；產品成本逐步降低；競爭企業(yè)數量增加等。(2)產品生命周期處于成熟階段的市場特征是：市場逐漸飽和；大規(guī)模生產，生產出現剩余能力；

16、產品的成本最低；競爭企業(yè)眾多，價格競爭激烈等。2(1)利用圖1中給出的數據計算1999年至2002年這一階段，市場的年平均增長率：由5877x(1+r)3=8502，得r=13.1；(2)計算甲公司的相對市場占有率：25002100=1.19(3)在波士頓矩陣中找到公司該項業(yè)務的位置，如圖2中a1所示，該項業(yè)務屬于明星業(yè)務，產品的相對市場占有率和行業(yè)成長率都較高，對甲公司來說該業(yè)務既有發(fā)展?jié)摿?，企業(yè)又有競爭力，是公司重點發(fā)展的業(yè)務，應當采取追加投資，擴大業(yè)務的策略。3(1)計算出2002-2009年的年平均增長率：由8502x(1+r)7=12204，計算得r=5.3；所以2008年的市場銷售量(單位：萬元)q總=8502x(1+5.3)6=11590(2)計算2008年甲公司的預計銷售量q甲=11590x37%=4288.3計算出2008