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文檔簡介

1、泓域咨詢/生物護(hù)膚品項目市場分析生物護(hù)膚品項目市場分析一、 消費(fèi)系數(shù)法消費(fèi)系數(shù)是指某種產(chǎn)品在各個行業(yè)(或部門、地區(qū)、人口、群體、特定的用途等)的單位消費(fèi)量。消費(fèi)系數(shù)法是對某種產(chǎn)品在各個行業(yè)的消費(fèi)數(shù)量進(jìn)行分析,在了解各個行業(yè)規(guī)劃產(chǎn)量的基礎(chǔ)上,匯總各個行業(yè)的需求量,從而得出該產(chǎn)品的總需求量。以部門或行業(yè)消費(fèi)為例,預(yù)測的具體程序是:分析產(chǎn)品工的所有消費(fèi)部門或行業(yè),包括現(xiàn)存的和潛在的市場。有時產(chǎn)品的消費(fèi)部門眾多,則需要篩選出主要的消費(fèi)部門。分析產(chǎn)品在各部門或行業(yè)的消費(fèi)量,與各行業(yè)產(chǎn)品產(chǎn)量,確定在各部門或行業(yè)的消費(fèi)系數(shù)。二、 彈性系數(shù)法彈性系數(shù)亦稱彈性,彈性是一個相對量,它衡量某一變量的改變所引起的另一

2、變量的相對變化。彈性總是針對兩個變量而言的。例如,需求的價格彈性系數(shù)所考察的兩個變量是某一特定商品的價格和需求量,而能源彈性則是考察經(jīng)濟(jì)總量指標(biāo)與能源消費(fèi)量之間的關(guān)系。一般來說,兩個變量之間的關(guān)系越密切,相應(yīng)的彈性值就越大;兩個變量越是不相關(guān),相應(yīng)的彈性值就越小。而彈性分析方法處理經(jīng)濟(jì)問題的優(yōu)點是簡單易行,計算方便,計算成本低,需要的數(shù)據(jù)少,應(yīng)用靈活廣泛。但也存在某些缺點:一是其分析帶有一定的局限性和片面性,計算彈性或作分析時,只能考慮兩個變量之間的關(guān)系,而忽略了其他相關(guān)變量所產(chǎn)生的影響;二是彈性分析的結(jié)果在許多情況下顯得比較粗糙,彈性系數(shù)可能隨著時間的推移而變化,以歷史數(shù)據(jù)推算出的彈性系數(shù)預(yù)

3、測未來可能不準(zhǔn)確,許多時候要分析彈性系數(shù)的變動趨勢,對彈性系數(shù)進(jìn)行修正。(一)收入彈性收入彈性就是商品價格保持不變時,該商品購買量變化率與消費(fèi)者收入的變化率之比。(二)價格彈性價格彈性就是商品需求的價格彈性。某個商品需求的價格彈性是指當(dāng)收入水平保持不變時,該商品購買量變化率與價格變化率之比。(三)能源需求彈性能源需求彈性可以反映許多經(jīng)濟(jì)指標(biāo)與能源需求之間的關(guān)系。能源消費(fèi)可以分解為電力、煤炭、石油、天然氣等消費(fèi),反映國民經(jīng)濟(jì)的重要指標(biāo)包括社會總產(chǎn)值、國內(nèi)生產(chǎn)總值、工農(nóng)業(yè)總產(chǎn)值、國民收入、主要產(chǎn)品產(chǎn)量等,可按這些指標(biāo)計算不同的能源彈性。能源的國內(nèi)生產(chǎn)總值彈性,是指能源變化率與國內(nèi)生產(chǎn)總值變化率之比

4、。三、 波士頓矩陣(一)基本原理波士頓矩陣(bcgmatrix)是波士頓咨詢公司1960年在進(jìn)行咨詢業(yè)務(wù)時提出來的,也稱成長一份額矩陣,是以企業(yè)經(jīng)營的全部產(chǎn)品或服務(wù)的組合為研究對象,分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題,尋求企業(yè)資源的最佳組合。橫坐標(biāo)表示企業(yè)相對市場份額,是指企業(yè)的某項產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額與最大競爭對手市場份額的比率,以1.0位接線劃分為高低兩個區(qū)域??v坐標(biāo)表示企業(yè)所在行業(yè)的增長率,表示該行業(yè)過去2年和今后2年的平均市場銷售增長速度,通常以10%的增長速度為限劃分為兩個區(qū)域。這樣。波士頓矩陣將企業(yè)的業(yè)務(wù)劃分為“明星”業(yè)務(wù)、“金?!睒I(yè)務(wù)、“問題”業(yè)務(wù)和“瘦狗”業(yè)務(wù)四種類型。

5、(二)波士頓矩陣的應(yīng)用1不同業(yè)務(wù)對應(yīng)的戰(zhàn)略應(yīng)用波士頓矩陣將企業(yè)的不同業(yè)務(wù)組合到一個矩陣中,可以簡單地分析企業(yè)在不同業(yè)務(wù)中的地位,從而針對不同業(yè)務(wù)制定有效策略,集中企業(yè)資源,提高企業(yè)在有限領(lǐng)域的競爭能力。2,戰(zhàn)略組合應(yīng)用波士頓矩陣將企業(yè)的不同業(yè)務(wù)組合到一個矩陣中,可以簡單地分析企業(yè)在不同業(yè)務(wù)中的地位,從而針對企業(yè)的不同業(yè)務(wù)制定有效策略,集中企業(yè)資源,提高企業(yè)在有限領(lǐng)域的競爭力。企業(yè)可以采取三種不同的策略:發(fā)展策略:目的是擴(kuò)大產(chǎn)品的相對市場份額,甚至不惜放棄近期利潤。這一策略特別適用于“問題”業(yè)務(wù),如果他們要成為“明星”業(yè)務(wù),其市場份額必然有較大的增長。發(fā)展策略也適用于“明星”業(yè)務(wù)。穩(wěn)定策略:目的

6、是為了保持產(chǎn)品的相對市場份額,增加短期現(xiàn)金投入。這一策略適合“金?!睒I(yè)務(wù),因為這類產(chǎn)品可為企業(yè)掙得大量的現(xiàn)金。穩(wěn)定策略也適用于“問題”業(yè)務(wù)和“瘦狗”業(yè)務(wù)。撤退策略:目的在于出售或者清理某些業(yè)務(wù),以便把資源轉(zhuǎn)移到更有潛力的領(lǐng)域。它適用于“問題”業(yè)務(wù)和“瘦狗”業(yè)務(wù),這些業(yè)務(wù)常常是虧損的。應(yīng)用波士頓矩陣,產(chǎn)品組合的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)采取正確的戰(zhàn)略協(xié)調(diào),避免失敗。四、 通用矩陣(一)基本概念通用矩陣是美國通用電氣公司和麥肯錫咨詢公司在進(jìn)行工程咨詢時為克服波士頓矩陣的局限性而提出來的改良分析矩陣,也稱為ge/麥肯錫矩陣或者行業(yè)吸引力一企業(yè)實力矩陣。該矩陣在理論上與波士頓矩陣類似,但它考慮了更多的因素,對不同的業(yè)

7、務(wù)進(jìn)行比較。通用矩陣的縱坐標(biāo)用行業(yè)吸引力代替了行業(yè)成長速度,橫坐標(biāo)用企業(yè)實力代替了相對市場份額。同時,通用矩陣針對波士頓矩陣坐標(biāo)尺度過粗的缺陷增加了中間等級。建立通用矩陣,需要找出內(nèi)部和外部因素,然后對各因素進(jìn)行加權(quán),得出衡量內(nèi)部因素和行業(yè)吸引力外部因素的標(biāo)準(zhǔn)??梢圆捎眯袠I(yè)吸引力分析方法和企業(yè)內(nèi)部評價矩陣,對行業(yè)吸引力和企業(yè)實力進(jìn)行評價。行業(yè)吸引力分析,影響行業(yè)吸引力的主要因素包括行業(yè)發(fā)展?jié)摿Α⒂胶托袠I(yè)競爭結(jié)構(gòu)等,行業(yè)吸引力可以采用加權(quán)評分表來進(jìn)行評價。(二)通用矩陣圖通用矩陣的實質(zhì)是把企業(yè)外部環(huán)境與企業(yè)內(nèi)部實力歸納在一個矩陣內(nèi)。(三)通用矩陣的應(yīng)用根據(jù)業(yè)務(wù)單元在市場上實力與所在地的市場

8、吸引力,通用矩陣可以用來對這些/務(wù)單元進(jìn)行評估,評價一個業(yè)務(wù)單元組合的強(qiáng)弱,并以之為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃,通用矩陣可以劃分為3個部分,9個方格。右下角的3個格子的產(chǎn)品吸引力相對較低,企業(yè)因此采用利用或退出的戰(zhàn)略,迅速獲利,收回投資,放棄該業(yè)務(wù)。右上角到左下角對角線的三個格子的產(chǎn)品吸引力中等,企業(yè)可采取區(qū)別對待戰(zhàn)略,適當(dāng)盈利策略。左上角的三個格子的產(chǎn)品最具發(fā)展前途,企業(yè)應(yīng)采取積極的投資發(fā)展戰(zhàn)略、選擇重點投資發(fā)展戰(zhàn)略,擴(kuò)大生產(chǎn),增加盈利能力。通用矩陣對于不同行業(yè),往往可以根據(jù)行業(yè)特點來選取不同的影響因素,同時對各因素按重要性不同賦予不同的權(quán)重,而且對兩個坐標(biāo)強(qiáng)、中、弱,大、中、小的檔次界限規(guī)定也不盡相

9、同,但基本的思路與做法是一致的。通用矩陣在戰(zhàn)略選擇實踐中得到較為廣泛的應(yīng)用,其內(nèi)容也得到不斷的豐富和發(fā)展。五、 行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)是指行業(yè)內(nèi)企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模的分布。一般按市場集中程度、進(jìn)人和退出障礙、產(chǎn)品差異和信息完全程度等方面體現(xiàn)的不同特征分為完全競爭、寡頭壟斷、雙頭壟斷、完全壟斷四種類型。(一)五因素分析模型20世紀(jì)80年代,哈佛大學(xué)教授邁克爾波特在其名著競爭策略中,提出了一種結(jié)構(gòu)化的競爭能力分析法。波特認(rèn)為一個行業(yè)中的競爭存在五種基本的競爭力量,即潛在的進(jìn)入者、替代品的威脅、客戶討價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭對手之間的抗衡。供應(yīng)商和購買者之間討價還價可視為來自

10、“縱向”的競爭,其他三種力量視為“橫向”的競爭。1行業(yè)新進(jìn)入者的威脅指行業(yè)新進(jìn)入者對行業(yè)已有企業(yè)的威脅,行業(yè)新進(jìn)入者可能會擠占一部分現(xiàn)有企業(yè)的市場份額,減少原有的市場集中度;或是帶來了行業(yè)原有資源供應(yīng)的競爭,引起行業(yè)生產(chǎn)成本的上升,導(dǎo)致現(xiàn)有企業(yè)利潤下降。威脅的大小取決于行業(yè)的進(jìn)入障礙和可能遭遇的現(xiàn)有企業(yè)的反擊策略。2供應(yīng)商討價還價的能力指供應(yīng)商通過提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。影響企業(yè)與供應(yīng)商之間關(guān)系及其競爭優(yōu)勢的因素,包括供應(yīng)商的數(shù)量、品牌、產(chǎn)品特色和價格,企業(yè)在供應(yīng)商的戰(zhàn)略地位,供應(yīng)商之間的關(guān)系,從供應(yīng)商中間轉(zhuǎn)移的成本,購買者采購的部件

11、或原材料產(chǎn)品占其成本的比例,各買方之間是否有聯(lián)合等。3替代品的威脅替代品是指能夠滿足客戶需求的其他產(chǎn)品或服務(wù),新技術(shù)或社會需求的變化往往導(dǎo)致新產(chǎn)品的出現(xiàn),替代原有的產(chǎn)品,縮短了原有產(chǎn)品的生命周期,也影響了原有產(chǎn)品的定價與盈利水平。替代品的威脅主要包括三個方面:替代品在價格上的競爭力、替代品質(zhì)量和性能的滿意度、客戶轉(zhuǎn)向替代品的難易程度。替代品對企業(yè)不僅有威脅,也可以帶來新機(jī)會。如果企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力強(qiáng),能夠率先推出性價比高的新產(chǎn)品,就可以在競爭中保持領(lǐng)先優(yōu)勢。4現(xiàn)有企業(yè)的競爭這是五因素中最重要的競爭力量。包括行業(yè)內(nèi)競爭者的數(shù)量、均衡程度、增長速度、固定成本比例、產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度、退出壁壘等,

12、現(xiàn)有企業(yè)的競爭決定了一個行業(yè)內(nèi)的競爭激烈程度。同時,還要考慮競爭者目前的戰(zhàn)略及未來可能的變化、競爭者對風(fēng)險的態(tài)度、競爭者的核心競爭力等方面。5客戶討價還價的能力客戶要求企業(yè)降低價格,提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)。并使行業(yè)內(nèi)的企業(yè)相互獨立,從而導(dǎo)致行業(yè)盈利水平的降低??蛻粲憙r還價的能力取決于客戶的集中程度、產(chǎn)品市場的集中程度、客戶自身垂直整合能力、客戶對產(chǎn)品的了解、市場供求情況等因素。從戰(zhàn)略形成的角度看,五種競爭力量共同決定行業(yè)的競爭力和獲利能力。對同一行業(yè)或不同行業(yè)的不同時期,各種力量的作用是不同的。顯然,最危險的環(huán)境是進(jìn)入壁壘低、存在替代產(chǎn)品、由供應(yīng)商或者客戶控制、行業(yè)內(nèi)競爭激烈的市場環(huán)境。行業(yè)

13、的領(lǐng)先企業(yè)可以通過戰(zhàn)略調(diào)整來改變行業(yè)的競爭格局,謀求相對優(yōu)勢地位,從而獲得更高的盈利。(二)行業(yè)吸引力分析行業(yè)吸引力是企業(yè)進(jìn)行行業(yè)比較和選擇的價值標(biāo)準(zhǔn),也稱為行業(yè)價值。行業(yè)四引力取決于行業(yè)的發(fā)展?jié)摿?、平均盈利水平等因素,同時也取決于行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)。行業(yè)吸引力分析是在行業(yè)特征分析和主要機(jī)會、威脅分析的基礎(chǔ)上,找出關(guān)鍵性的行業(yè)因素。一般影響因素有市場規(guī)模、市場增長率、利潤率、市場競爭強(qiáng)度、技術(shù)要求、周期性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、資金需求、環(huán)境影響、社會政治與法律因素等。從中識別出幾個關(guān)鍵的因素,然后根據(jù)每個關(guān)鍵因素相對重要程度定出各自的權(quán)數(shù)再對每個因素按其對企業(yè)某項業(yè)務(wù)的經(jīng)營的有利程度逐個評級,其中:非常有利

14、為5,有利為4,無利害為3,不利為2,非常不利為1,最后加權(quán)得出行業(yè)吸引力值。權(quán)重表示了該因素的重要程度,分值在01之間。因為行業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)分析因素提供的信息是局部和靜態(tài)的,考慮到大多數(shù)情況下每個行業(yè)都處于不斷地變化之中,所處的宏觀環(huán)境也在不斷變化,給行業(yè)帶來新的機(jī)會和威脅,因此,行業(yè)吸引力的大小應(yīng)該把行業(yè)本身的特征和宏觀環(huán)境的變化帶來的主要機(jī)會和威脅結(jié)合起來進(jìn)行評價,才能真正作為企業(yè)戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。六、 企業(yè)競爭能力分析企業(yè)競爭能力分析,主要基于企業(yè)內(nèi)部要素進(jìn)行分析評價,它取決于行業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)相對市場競爭地位。企業(yè)競爭地位可以通過一些信號反映出來,涉及因素包括行業(yè)競爭能分析與競爭對手分析兩個

15、層面,前者揭示了行業(yè)中各企業(yè)關(guān)鍵的成功要素和區(qū)別行業(yè)成功者的重要因素,后者提供了判斷競爭企業(yè)強(qiáng)勢和能力的信息。企業(yè)競爭能力分析工具主要包括競爭態(tài)勢矩陣和企業(yè)核心競爭力分析等。(一)競爭態(tài)勢矩陣競爭態(tài)勢矩陣(cpm),是通過行業(yè)內(nèi)關(guān)鍵戰(zhàn)略因素的評價比較,分析企業(yè)的主要競爭對手及相對于企業(yè)的戰(zhàn)略地位、所面臨的機(jī)會與風(fēng)險大小,為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供競爭優(yōu)勢的分析工具。分析步驟如下:1首先確定行業(yè)中的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素。如市場份額、生產(chǎn)規(guī)模、設(shè)備能力、研發(fā)水平、財務(wù)狀況、管理能力、成本水平等,這些是行業(yè)的關(guān)鍵成功要素和競爭優(yōu)勢的決定因素。不同行業(yè)的關(guān)鍵成功因素可能完全不同,比如對華為、聯(lián)想、中興等科技密集型行業(yè)

16、,申請一定數(shù)量的專利證書是其保持核心競爭力的關(guān)鍵戰(zhàn)略,而對于傳統(tǒng)的鋼鐵、石化、發(fā)電等資源密集型企業(yè),獲得一定數(shù)量的資源則是其保持核心競爭力的關(guān)鍵。2根據(jù)每個因素在該行業(yè)中成功經(jīng)營的重要程度,確定每個因素的權(quán)重,從0(最不重要)到1(最重要),權(quán)重和為1,同一因素在不同行業(yè)的權(quán)重可能是不同的,反映了該指標(biāo)對不同行業(yè)競爭成功的重要性不同。3篩選出主要競爭對手,按每個指標(biāo)對企業(yè)進(jìn)行劃分。對該行業(yè)中各競爭者在每個要素上的能力相對強(qiáng)弱進(jìn)行評價,評價分?jǐn)?shù)為1(最弱),2(較弱),3(相同),4(較強(qiáng)),5(最強(qiáng)),在特定指標(biāo)上得分最高的企業(yè)就擁有在那個指標(biāo)上的競爭優(yōu)勢,其得分與其競爭對手得分的差值反映了其

17、優(yōu)勢的大小。4將各要素的評價值與相應(yīng)的權(quán)重相乘,得出加權(quán)評分值。5匯總得到企業(yè)的總加權(quán)分,通過比較確定處于競爭能力最強(qiáng)和最弱地位的公司,以及被評價公司之間競爭優(yōu)勢的差異。(二)核心競爭能力分析1基本概念核心競爭能力是一家企業(yè)在競爭中擁有的比其他企業(yè)更具優(yōu)勢的關(guān)鍵資源或活動,它具有競爭對手難以模仿、不可移植,不隨員工離開而流失的特點,它對公司的競爭力、市場地位和盈利能力起著至關(guān)重要的作用。在實踐中,不同企業(yè)所表現(xiàn)出來的核心競爭力是多種多樣的:如獨特的企業(yè)文化,生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能,創(chuàng)建和操作一個能夠快速而準(zhǔn)確的客戶訂單系統(tǒng)的技能,生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能,良好的售后服務(wù)能力等。核心競爭能力對戰(zhàn)略制定

18、的重要意義在于:它能夠給公司帶來具有寶貴競爭價值的能力,具有成為公司戰(zhàn)略基石的潛力,為公司帶來競爭優(yōu)勢。2成功關(guān)鍵因素分析競爭成功關(guān)鍵因素是指影響企業(yè)在市場上盈利能力的主要因素,是企業(yè)在特定市場盈利能力的主要因素,是企業(yè)在特定市場上必須擁有的技能、條件或資產(chǎn)。他們可能是產(chǎn)品價格優(yōu)勢、產(chǎn)品性能優(yōu)勢,或是一種資本結(jié)構(gòu)和消費(fèi)組合,也可以是企業(yè)縱向一體化的行業(yè)結(jié)構(gòu)。如產(chǎn)品性能、競爭力、能力、市場表現(xiàn)等。處于不同行業(yè)的企業(yè),其競爭成功關(guān)鍵要素可能存在較大差異,即使在同一行業(yè),在不同的發(fā)展時期,其成功的關(guān)鍵要素也會發(fā)生變化。七、 市場需求預(yù)測(一)市場預(yù)測方法分類市場預(yù)測的方法一般可以分為定性預(yù)測和定量預(yù)

19、測兩大類。1定性預(yù)測定性預(yù)測是根據(jù)掌握的信息資料,憑借專家個人和群體的經(jīng)驗、知識,運(yùn)用一定的方法,對市場未來的趨勢、規(guī)律、狀態(tài)做出主觀的判斷和描述。定性預(yù)測方法主要包括類推預(yù)測法、專家預(yù)測法、征兆指標(biāo)預(yù)測法和點面聯(lián)想法等。2定量預(yù)測定量預(yù)測是依據(jù)市場的統(tǒng)計數(shù)據(jù)資料,選擇或建立合適的數(shù)學(xué)模型,分析研究其發(fā)展變化規(guī)律并對未來作出預(yù)測??蓺w納為因果性預(yù)測、延伸性預(yù)測和其他方法三大類。(1)因果性預(yù)測方法是通過變量之間的因果關(guān)系,分析自變量對因變量的影響程度,進(jìn)而對未來進(jìn)行預(yù)測的方法。一個事物的發(fā)展變化,經(jīng)常與其他事物存在直接或間接的關(guān)系。如居民收入水平的增加會引起多種物品銷售量的增加。這種變量間的相

20、關(guān)關(guān)系,要通過統(tǒng)計分析才能找到其中的規(guī)律,并用確定的函數(shù)關(guān)系來描述。通過尋找變量之間的因果關(guān)系,從而對因變量進(jìn)行預(yù)測,這是廣泛采用的因果分析法,包括回歸分析法、彈性系數(shù)法、消費(fèi)系數(shù)法和購買力估算法,主要適用于存在關(guān)聯(lián)關(guān)系的數(shù)據(jù)預(yù)測。(2)延伸性預(yù)測是根據(jù)市場各種變量的歷史數(shù)據(jù)的變化規(guī)律,對未來進(jìn)行預(yù)測的定量預(yù)測方法。主要包括移動平均、指數(shù)平滑、成長曲線分析等,適用于具有時間序列關(guān)系的數(shù)據(jù)預(yù)測。它是以時間為自變量,以預(yù)測對象為因變量,根據(jù)預(yù)測對象的歷史數(shù)據(jù),找出其中的變化規(guī)律,從而建立預(yù)測模型并進(jìn)行預(yù)測。(3)其他方法則包括投入產(chǎn)出分析、系統(tǒng)動力模型、計量經(jīng)濟(jì)分析、馬爾科夫鏈等,這些預(yù)測法主要借

21、助復(fù)雜的數(shù)學(xué)模型模擬現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu),分析經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的各種數(shù)量關(guān)系,從而提高人們認(rèn)識經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的深度、廣度和精確度,適用于現(xiàn)實經(jīng)濟(jì)生活中的中長期市場預(yù)測。(二)市場預(yù)測方法選用不同的市場預(yù)測方法具有不同的適用條件、應(yīng)用范圍和預(yù)測精度。咨詢工程師可根據(jù)預(yù)測周期、產(chǎn)品生命周期、預(yù)測對象、數(shù)據(jù)資料、精度要求、時間與費(fèi)用限制等因素選擇適當(dāng)?shù)姆椒?。也可以采用幾種方式進(jìn)行組合預(yù)測,相互驗證或修正。在實踐中,多采用定性預(yù)測與定量預(yù)測相結(jié)合的方法。八、 市場戰(zhàn)略分析市場戰(zhàn)略分析是對產(chǎn)品生命周期、市場規(guī)模、成長趨勢、市場競爭格局等有關(guān)市場重大問題的戰(zhàn)略研究。對投資項目進(jìn)行市場戰(zhàn)略選擇一般由兩個方面的因素決定,一是行業(yè)長

22、期盈利能力及其影響因素決定的行業(yè)吸引力;二是決定投資項目,進(jìn)行項目投資的企業(yè)在行業(yè)內(nèi)的相對市場地位等。本章節(jié)主要通過介紹市場類型及戰(zhàn)略需求,從競爭能力分析、價值鏈分析、投資組合分析三個方面闡述市場戰(zhàn)略分析。(一)市場戰(zhàn)略類型市場戰(zhàn)略是指企業(yè)在復(fù)雜的市場環(huán)境中,為實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo),制定的一定時期內(nèi)的市場營銷總體規(guī)劃。一般而言,企業(yè)的市場戰(zhàn)略一般分為企業(yè)總體戰(zhàn)略、基本競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。1總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略是明確企業(yè)的發(fā)展方向和目標(biāo),明確企業(yè)應(yīng)該進(jìn)入或退出哪些領(lǐng)域,選擇或者放棄哪些業(yè)務(wù)??傮w戰(zhàn)略包括穩(wěn)定戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和撤退戰(zhàn)略。(1)穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略又稱為防御性戰(zhàn)略,是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件,只能基

23、本保持在戰(zhàn)略起點和范圍的戰(zhàn)略,包括無變化戰(zhàn)略、利潤戰(zhàn)略等(2)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略又稱為進(jìn)攻性、增長型戰(zhàn)略,是指利用企業(yè)外部機(jī)會,挖掘企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢資源,以求得企業(yè)更高層次發(fā)展的戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略是成長型企業(yè)的基本戰(zhàn)略,根據(jù)側(cè)重點的不同,又可進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分:新領(lǐng)域進(jìn)入戰(zhàn)略是指企業(yè)為了擺脫產(chǎn)業(yè)困境,或發(fā)現(xiàn)新的產(chǎn)業(yè)成長機(jī)會,為培育新的增長點而采取的產(chǎn)業(yè)拓展或者市場拓展策略,包括進(jìn)入新的市場、新的行業(yè)等,如一家生產(chǎn)制造企業(yè)進(jìn)入新能源生產(chǎn)企業(yè),跨國公司進(jìn)軍新興市場等。一體化戰(zhàn)略包括縱向一體化戰(zhàn)略和橫向一體化戰(zhàn)略??v向一體化戰(zhàn)略又稱垂直一體化戰(zhàn)略,它是將企業(yè)生產(chǎn)的上下游組合起來一起發(fā)展的戰(zhàn)略。如手機(jī)研發(fā)公司向下

24、延體到手機(jī)制造生產(chǎn),向上延伸到手機(jī)生態(tài)環(huán)境的維護(hù)與app的開發(fā)??v向一體化戰(zhàn)略按延伸方向的不同,又可進(jìn)一步分為后向一體化與前向一體化戰(zhàn)略;橫向一體化戰(zhàn)略又稱水平一體化戰(zhàn)略,是企業(yè)為了擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,降低生產(chǎn)成本,鞏固企業(yè)市場地位,提高綜合競爭力而與同行業(yè)的企業(yè)聯(lián)合的一種戰(zhàn)略,如大型房地產(chǎn)企業(yè)為了增強(qiáng)在某一城市的綜合競爭力與影響力而兼并一些地方的小型地產(chǎn)公司。多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是著名戰(zhàn)略學(xué)家安索夫在20世紀(jì)50年代提出的。包括相關(guān)多元和不相關(guān)多元兩個方向。相關(guān)多元是以企業(yè)現(xiàn)有的設(shè)備和技術(shù)能力為基礎(chǔ),發(fā)現(xiàn)與現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)不同的新產(chǎn)品和服務(wù),如摩托車制造企業(yè)向汽車制造行業(yè)的轉(zhuǎn)變、家電制造企業(yè)拓展到手

25、機(jī)業(yè)務(wù)等。不相關(guān)多元則是進(jìn)入完全不相關(guān)的行業(yè),如地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)軍影視、旅游、電商等產(chǎn)業(yè)部門。(3)撤退戰(zhàn)略又稱退卻型戰(zhàn)略,是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苄〉男袠I(yè)逐漸退出,具體來講,包括緊縮戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略。2,基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略是確定開發(fā)哪些產(chǎn)品,進(jìn)入哪些市場,如何與競爭者展開有效競爭等,包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略等。基本競爭戰(zhàn)略主要包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和重點集中戰(zhàn)略三大類。(1)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過擴(kuò)大規(guī)模,加強(qiáng)成本控制,在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等環(huán)節(jié)把成本降到最低限度,從而逐漸成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者。其核心就是在追求產(chǎn)量規(guī)模經(jīng)濟(jì)效

26、益的基礎(chǔ)上,降低產(chǎn)品的生產(chǎn)成本,用低于競爭對手的成本優(yōu)勢,贏得競爭的勝利。如小米科技公司通過網(wǎng)絡(luò)直銷的模式,降低產(chǎn)品的營銷成本,增強(qiáng)產(chǎn)品的價格優(yōu)勢,迅速成為國內(nèi)主要的手機(jī)制造廠商。(2)差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù),以滿足用戶的不同需求,從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。差異化可以表現(xiàn)在產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品性能、產(chǎn)品品牌、產(chǎn)品銷售等方面,實行產(chǎn)品差異化可以培養(yǎng)客戶的品牌忠誠度,使企業(yè)獲得高于同行業(yè)的平均利潤。差異化戰(zhàn)略包括產(chǎn)品質(zhì)量差異化戰(zhàn)略、銷售服務(wù)差異化戰(zhàn)略、產(chǎn)品性能差異化戰(zhàn)略、品牌差異化戰(zhàn)略等。如索尼公司定位為高品質(zhì)家用電器的引領(lǐng)者,采用差異化戰(zhàn)略,不斷推陳出新

27、,推出高品質(zhì)的影音娛樂產(chǎn)品,以高檔次、高質(zhì)量、新時尚的形象立足市場。(3)重點集中戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略是指企業(yè)把經(jīng)營的重點放在一個特定的目標(biāo)市場上,為特定的地區(qū)與特定的消費(fèi)群體提供特殊的產(chǎn)品與服務(wù)。重點集中戰(zhàn)略與其他兩個基本戰(zhàn)略有所不同,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略面向全行業(yè),在整個行業(yè)范圍內(nèi)進(jìn)行活動。而重點集中戰(zhàn)略則是圍繞一個特定的目標(biāo)進(jìn)行密集型的生產(chǎn)經(jīng)營活動,要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務(wù)。企業(yè)一旦選擇了目標(biāo)市場,便可以通過產(chǎn)品差異化或者成本領(lǐng)先的方法,形成重點集中戰(zhàn)略。因此,采用重點集中戰(zhàn)略的企業(yè),基本上就是特殊的差異化或特殊的成本領(lǐng)先企業(yè)。重點集中戰(zhàn)略也可使企業(yè)獲得超過行業(yè)平均水平的收益

28、。這種戰(zhàn)略可以針對競爭對手最薄弱的環(huán)節(jié)采取行動,形成產(chǎn)品的差異化;或者在為該目標(biāo)市場的專門服務(wù)中降低成本,形成成本優(yōu)勢;或者兼有產(chǎn)品差異化和低成本的優(yōu)勢。重點集中的企業(yè)由于其市場面狹小,可以更好的了解市場和顧客,提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。但是重點集中戰(zhàn)略在獲得市場份額的某方面具有一定的局限性,由于其市場面相對狹小,企業(yè)的整體市場份額水平相對較低。3職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是研究企業(yè)的營銷、財務(wù)、人力資源與生產(chǎn)等不同職能部門與如何組織,為企業(yè)總體戰(zhàn)略服務(wù)的問題,包括研發(fā)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等,是實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的途徑與方法。(二)產(chǎn)品生命周期及戰(zhàn)略需求1產(chǎn)品生命期的劃分產(chǎn)品

29、生命期是指一種產(chǎn)品從發(fā)明到推廣應(yīng)用、普及和衰敗的過程。一個產(chǎn)品的生命期傳統(tǒng)上可分為四個階段:導(dǎo)入期、成長期、成熟期和衰退期。產(chǎn)品生命期是一個很重要的概念,它和企業(yè)制定產(chǎn)品策略以及營銷策略有著直接的聯(lián)系。企業(yè)是否投資一個項目,首先應(yīng)分析產(chǎn)品的市場發(fā)展前景,該行業(yè)是上升、穩(wěn)定還是處于衰退期。產(chǎn)品生命周期模型提供了觀察、分析行業(yè)成長性的一種方法,從而能夠把握行業(yè)的戰(zhàn)略特征。在產(chǎn)品生命周期的不同階段,市場格局不同,營銷策略也因此發(fā)生變化。2各階段的主要特點判斷產(chǎn)品處于生命周期的哪個階段,主要的依據(jù)是產(chǎn)品在特性、在生產(chǎn)和市場表現(xiàn)方面的不同特點。第一階段是導(dǎo)入期。產(chǎn)品開始逐漸被市場認(rèn)同和接受,行業(yè)開始形成

30、并初具規(guī)模,這是產(chǎn)品生命期的幼年時期,在此階段內(nèi)行業(yè)企業(yè)很少、市場需求低、產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、批量不大、成本高、發(fā)展速度慢,對于企業(yè)來說,在該階段需要付出極大的代價來培育市場和完善產(chǎn)品,隨著企業(yè)和行業(yè)的發(fā)展,可能在行業(yè)中樹立先入優(yōu)勢。第二階段是成長期。此階段產(chǎn)品市場需求急劇膨脹,行業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量逐漸增加,行業(yè)在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中的地位得到提高,產(chǎn)品質(zhì)量提高,成本下降。對企業(yè)來說,此時是進(jìn)入該行業(yè)的理想時機(jī)。第三階段是成熟期。此階段產(chǎn)品定型,技術(shù)成熟,成本下降,利潤水平高,但是隨之而來的是由于需求逐漸滿足,行業(yè)增長速度減慢,行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間競爭也日趨激烈。這個時期由于市場競爭激烈,企業(yè)進(jìn)入門檻較高,除非有強(qiáng)大的資金和技術(shù)實力,否則難以取得成功。第四階段是衰退期。由于技術(shù)進(jìn)步或是需求變化,可替代的新產(chǎn)品的出現(xiàn),原有產(chǎn)品市場逐漸萎縮。同時由于技術(shù)成熟,各企業(yè)所提供的產(chǎn)品無差異,質(zhì)量差別小,這時行業(yè)進(jìn)入衰退期。行業(yè)內(nèi)的一些企業(yè)開始轉(zhuǎn)移生產(chǎn)力,并逐步退出該生產(chǎn)領(lǐng)域。此時對于企

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