企業(yè)整合期間如何完善內(nèi)部控制制度

1、企業(yè)整合期間如何完善內(nèi)部控制制度 摘 要 企業(yè)整合不僅僅是組織結(jié)構(gòu)、人力資源上、經(jīng)營管理等方面的融合，還要有企業(yè)內(nèi)控制度方面的完善。對于整合中的企業(yè)，會計內(nèi)部控制制度的完善顯得尤為重要。本文結(jié)合企業(yè)實際，提出了企業(yè)整合過程中，在完善內(nèi)部控制制度方面存在的問題與要求。 關(guān)鍵詞 整合 完善 內(nèi)部控制 面對激烈的市場競爭壓力，企業(yè)并購整合已成為迅速擴大資產(chǎn)規(guī)模、提升經(jīng)營業(yè)績的重要手段。但在整合過程中，往往由于整合雙方在企業(yè)文化、管理體制、內(nèi)部控制等方面存在較大差異，實際內(nèi)部的消化困難重重，全面融合所用時間也會比預(yù)期要長，甚至出現(xiàn)并購整合失敗的風險。從企業(yè)整合之路來看，一般都是優(yōu)先明確新企業(yè)管理模式與

2、組織框架，整合企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子，逐步融合人力資源和經(jīng)營管理，接下來才是設(shè)計完善各項企業(yè)內(nèi)部控制制度，規(guī)范業(yè)務(wù)流程。在此過程中，由于在整合期間新的內(nèi)控制度沒有健全，或是不完善，或是不符合整合后新企業(yè)的發(fā)展需求，發(fā)揮不了內(nèi)控制度應(yīng)有的效果，可能出現(xiàn)因內(nèi)控管理缺陷而不能有效控制和應(yīng)對整合企業(yè)資金物資、信息數(shù)據(jù)等方面的風險。為此，現(xiàn)就從企業(yè)整合的實際情況出發(fā)，對內(nèi)部控制建設(shè)的存在的問題與要求進行研究與探索。 一、企業(yè)整合過程中內(nèi)部控制方面存在的問題 企業(yè)整合過程中，內(nèi)控制度的完善應(yīng)著眼于企業(yè)整合后的全新管理制度，支持企業(yè)整合過程中對企業(yè)的全面內(nèi)部控制，防止企業(yè)整合過程中出現(xiàn)舞弊行為。但整合企業(yè)由于在完善內(nèi)

3、部控制制度建設(shè)中增加了很多新規(guī)定、新方法，引入了一些未涉及的領(lǐng)域，整合后的內(nèi)控制度與原有管理制度存在差異。加之整合企業(yè)原有的管理傳統(tǒng)與管理體制，責任主體和管理分工不明確，內(nèi)控制度建設(shè)和完善遲緩，推行存在阻礙和困難，操作和執(zhí)行力度偏低，其整體協(xié)調(diào)性將是很有限的。受到以上因素的影響，企業(yè)整合過程中，完善內(nèi)部控制建設(shè)常常存在以下問題： （一）整合初期，由于內(nèi)控制度的還未完善，容易出現(xiàn)舞弊行為 整合初期，由于缺乏明確的內(nèi)部控制程序和標準，內(nèi)審機構(gòu)不能充分發(fā)揮應(yīng)有的作用，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管不力。一些人會利用整合期間內(nèi)控制度的不完善、人員變動頻繁、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整較大、內(nèi)控制度執(zhí)行的責任主體不明確等因素，發(fā)生一

4、些不可預(yù)見的舞弊風險。 （二）完善內(nèi)控制度的時間拖得過長，影響工作效率 企業(yè)之間往往由于管理體制、文化等原因，造成全面融合困難重重，其整合往往也只是表面形式上的合并，由此帶來內(nèi)控制度的完善推動不足，完善內(nèi)控制度不能迅速落地，內(nèi)部控制長期處于管理尺度松弛、要求不明確的狀況，整合企業(yè)之間仍然是以原有各自的內(nèi)控制度進行管理。由于資源的不共享，管理制度與內(nèi)控標準的不統(tǒng)一，反而會增加管理部門和執(zhí)行部門的工作量，加重勞動負擔，從而影響了內(nèi)控制度執(zhí)行效果，無法真正的提高工作效率。 （三）內(nèi)控制度的完善缺乏整體協(xié)調(diào)性，影響內(nèi)控制度有效執(zhí)行 整合完善后的內(nèi)控制度往往由于沒有全面結(jié)合企業(yè)整合后的實際管理特點與需求

5、，簡單疊加或引用原有內(nèi)控管理制度，增加了無效的控制流程，制度整體協(xié)調(diào)性不強，加之整合雙方信息不對稱，一定程度上存在執(zhí)行標準不一致，造成內(nèi)控制度間缺乏有效銜接，內(nèi)控制度接受度較差，影響制度有效執(zhí)行，進而造成內(nèi)部管理失控，可能對企業(yè)的整合產(chǎn)生不利的影響，成為企業(yè)全面融合的障礙。 二、企業(yè)整合，更要注重內(nèi)部控制制度的完善 企業(yè)內(nèi)部控制制度作為企業(yè)制約和監(jiān)督權(quán)力的有效方式和手段，劃分為內(nèi)部管理控制制度與內(nèi)部會計控制制度兩大類。內(nèi)部控制制度是企業(yè)為了保證組織機構(gòu)經(jīng)濟活動的正常運轉(zhuǎn)，保護資產(chǎn)的安全、完整與有效運用，保護財務(wù)信息、非財務(wù)信息及其披露的合規(guī)性、完整性、真實性，提高企業(yè)管理效率及效果，而采取的各

6、種制度措施和程序。整合企業(yè)之間要達到完全的融合，必須要有一套統(tǒng)一的內(nèi)部控制制度，才能夠在很大程度上保證會計信息披露的真實、準確、完整和及時。強強企業(yè)的融合，由于在整合前均有自己的內(nèi)部控制體系，而整合雙方在采購控制、預(yù)算控制、合同管理、信息技術(shù)處理、信息披露等各核心控制環(huán)節(jié)方面，右能均存在一定或是較大的差異，所以其內(nèi)控制度的整合難度就會更大，其進度也可能會拖得更長。因此，在整合期間，要全力保持內(nèi)部控制制度的穩(wěn)健過度，滿足整合企業(yè)資源有效配置和安全完整的需要，保持整合企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展。 對此，在企業(yè)整合過程中，更要注重內(nèi)部控制制度的完善，切實解決在組織結(jié)構(gòu)、管理模式、經(jīng)營戰(zhàn)略等發(fā)生重大調(diào)整整合后，如

7、何制定統(tǒng)一的、規(guī)范的、完整的內(nèi)控管理制度，替代原有的制度和法規(guī)，作為企業(yè)各所屬單位成員行為的新準則和秩序要求，從根本上提高企業(yè)的管理水平和競爭力。完整的內(nèi)部控制制度體系，對改善整合企業(yè)的內(nèi)部管理現(xiàn)狀、促進現(xiàn)代企業(yè)制度的建立、完善公司信息披露和保證資本市場有效運行來說，有著非常重要的意義。 三、企業(yè)整合過程中完善內(nèi)部控制制度的幾點要求 我們要認識到，一個有效的內(nèi)部控制體系，如同完善的法人治理結(jié)構(gòu)一樣，是公司高效運作的基礎(chǔ)。企業(yè)整合后，我們?nèi)绾瓮晟破髽I(yè)內(nèi)部控制制度？特別是強強企業(yè)之間的整合，在內(nèi)部控制制度建設(shè)方面，不是簡單的1+1-1的過程（即先把兩個企業(yè)原有的內(nèi)控制度進行匯總，再簡單的剔除一個）

8、，而是要讓整合后的內(nèi)控制度處于最好的互補狀態(tài)，實現(xiàn)1+12的效果?，F(xiàn)就企業(yè)在整合時，如何完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，提出幾點看法： （一）完善內(nèi)部控制制度，需要滿足企業(yè)規(guī)模擴大的管理需求 首先我們要認識到，原有的企業(yè)內(nèi)部控制制度，往往不適應(yīng)整合后大集團模式戰(zhàn)略管理的需要，因此不能全盤照搬。企業(yè)整合后的新的內(nèi)部控制制度，應(yīng)分別對原有內(nèi)控制度進行梳理、分類，比較重疊、互補的部分。在此基礎(chǔ)上完善、提煉其核心價值，針對新的管理模式和要求，強調(diào)內(nèi)控制度的適用性、針對性和可行性，要對企業(yè)管理水平有所提升，對整個行業(yè)內(nèi)控制度有一個更全面的認知，制定適合企業(yè)整合后的內(nèi)部控制制度和實施細則，最終形成具有自身特色的內(nèi)控

9、管理制度，從而滿足企業(yè)規(guī)模擴大后的戰(zhàn)略管理要求。 （二）完善內(nèi)部控制制度，需要滿足企業(yè)長期發(fā)展的管理需求 完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是企業(yè)管理的大事，需要與企業(yè)總體的、長遠的目標與戰(zhàn)略相結(jié)合。因此，企業(yè)從上到下都應(yīng)高度重視，反復(fù)動員，統(tǒng)一思想，務(wù)必使內(nèi)部控制制度能滿足各環(huán)節(jié)的實際管理需要，樹立其嚴格的、能長期執(zhí)行的制度模式，讓內(nèi)控制度對促進企業(yè)長期發(fā)期產(chǎn)生積極的杠桿作用，真正發(fā)揮內(nèi)控制度的管理功效。而不是在內(nèi)控制度剛剛一下發(fā)，就發(fā)現(xiàn)諸多缺陷，不是無法執(zhí)行，就是發(fā)覺內(nèi)部控制的效率和效果達不到管理要求。一個朝令夕改或是連續(xù)下發(fā)補充通知的內(nèi)控制度，其組織實施和監(jiān)督的力度將會大大降低

10、。 （三）完善內(nèi)部控制制度，需要全員建立對制度的信賴感 內(nèi)部控制制度的執(zhí)行，擺正心態(tài)更重要。完善內(nèi)控制度建設(shè)，要有一個積極、進步的心態(tài)。整合雙方不要總是認為自己以前的就是最好的，而是應(yīng)從整合中學(xué)習(xí)知識，認識到完善內(nèi)控制度是為自身學(xué)習(xí)提供了最好的機會。不論是整合企業(yè)還是被整合企業(yè)，對于整合后的內(nèi)控制度，都要有一個坦誠、學(xué)習(xí)的心態(tài)，要注重內(nèi)部控制制度知識的傳遞，需要全員建立對內(nèi)控制度的信賴感，從而達到快速響應(yīng)、堅定執(zhí)行的效果。 （四）完善內(nèi)部控制制度，需要注重執(zhí)行及監(jiān)督的力度 企業(yè)整合后，客觀上對內(nèi)控制度的執(zhí)行提出了更高的要求，需要新的領(lǐng)導(dǎo)班子高度重視，全面推動內(nèi)控制度的建設(shè)，重視對內(nèi)部控制制度管

11、理人員及監(jiān)督人員的選拔，同時還要注重對新內(nèi)控制度的全員培訓(xùn)，提高各級管理人員的素質(zhì)，吸收稱職的人員來執(zhí)行內(nèi)部控制制度。由內(nèi)審人員依據(jù)內(nèi)控制度，對所屬各執(zhí)行部門的內(nèi)控制度執(zhí)行和財務(wù)管理情況，尤其是會計內(nèi)部控制的薄弱環(huán)節(jié)及容易造成損失的重要控制點，定期進行考評，從而確保內(nèi)控制度能得到正確、高效落實。 企業(yè)在整合過程中，必須依據(jù)整合企業(yè)實際情況，合理制定內(nèi)部控制制度，根據(jù)企業(yè)整合各個階段的管理要求和特點，逐步推進，對內(nèi)控流程進行調(diào)整和優(yōu)化，制定清晰的內(nèi)控管理流程，把整合完善內(nèi)控制度看作是一種達到最佳管理狀態(tài)的雙向過程，這正是整合完善內(nèi)控制度所要達到的目的，從而發(fā)揮內(nèi)控制度應(yīng)有的管理功效，合理保證企業(yè)經(jīng)濟活動合