如何當(dāng)好一線主管.

1、第1講如何當(dāng)好一線主管導(dǎo)論【本講重點(diǎn)】認(rèn)識(shí)一線主管課程約定主管的八大誤區(qū) 管理者的困境管理者的管理技能結(jié)構(gòu)認(rèn)識(shí)一線主管本課程的主題是如何當(dāng)好一線主管。那么，什么是一線主管呢?1.1. 一線主管的定義主管泛指企業(yè)的管理層， 其主要職能是將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)換成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果。主管在整體上可分為高層、中層、一線等不同層級(jí)的主管。所謂一線主管，就是指在企業(yè)管理中直接面對(duì)員工的那一層的主管。一般情況下，除去高層和中層主管之外， 根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小的不同，各企業(yè)都會(huì)有許多一線主管，例如分組長(zhǎng)、班組長(zhǎng)、柜組長(zhǎng)等。2.2. 一線主管的業(yè)務(wù)特點(diǎn)一線主管的工作業(yè)務(wù)截然不同于本企業(yè)的其他人員，要在一個(gè)開放系統(tǒng)里工作，

2、同時(shí)在工作中扮演著重要角色，其行動(dòng)是根據(jù)不同情況的動(dòng)態(tài)來(lái)決定的。他的管理問題非常現(xiàn)實(shí)， 也非常復(fù)雜，因?yàn)樗坏苯用鎸?duì)上層的領(lǐng)導(dǎo)，還要面對(duì)下層的員工， 所以經(jīng)常會(huì)在實(shí)際管理工作中處于兩難的境地。33做好一線主管需要注意的五個(gè)方面主管的角色定位主管應(yīng)明晰自己在企業(yè)中所處的位置和扮演的角色，具體的職責(zé)是什么，應(yīng)該努力避免哪些行為。管理循環(huán)和管理職能在日常管理工作中， 應(yīng)該遵循哪些步驟去完成工作任務(wù)，在這些步驟當(dāng)中，主管經(jīng)常會(huì)犯的錯(cuò)誤有哪些，在哪些地方會(huì)容易出現(xiàn)管理上的障礙。時(shí)間和效能管理如何合理利用時(shí)間，努力為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值？解開不少主管整天忙忙碌碌，卻始終沒有太多成就感的困惑。員工激勵(lì)技巧

3、討論如何對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，從而調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。除了加薪、晉升職務(wù)之外，是否還有其他激勵(lì)員工的手段。有效溝通技巧溝通的障礙無(wú)所不在，如何克服溝通障礙，如何與上級(jí)、下級(jí)進(jìn)行溝通，如何去用同理心的方式與他人做深入的溝通。課程約定在正式學(xué)習(xí)如何當(dāng)好一線主管之前，我們首先要做一些課程的約定：1.1.空杯心態(tài)很多主管可能已有多年的管理經(jīng)驗(yàn)，在學(xué)習(xí)本課程的過程中會(huì)出現(xiàn)輕視理論的漠視心 理。但學(xué)習(xí)是為了不斷提升和成長(zhǎng)，只有把杯子里的水全部倒空，才能夠裝進(jìn)新的東西。所以在學(xué)習(xí)本課程的過程中，始終保持這種空杯心態(tài)非常重要。2.2.五歲心智在課程當(dāng)中會(huì)有很多的案例， 這就需要您在保持生理年齡的同時(shí)，不斷地

4、降低心理年齡，降低到五歲的心智為最佳，這樣更有利于您以一種放松的心情和積極思考的狀態(tài)，而不是在心里對(duì)所學(xué)內(nèi)容采取抵抗的態(tài)度，從而阻礙您的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。3.3.知行合一學(xué)習(xí)最重要的不是知道、了解了什么，而是要做到知行合一，要將所掌握的各種理論落 實(shí)到實(shí)際的管理行動(dòng)中去， 這才是學(xué)習(xí)的目的所在。 只有明確了這一點(diǎn)， 才能通過學(xué)習(xí)不斷 地進(jìn)步，推動(dòng)個(gè)人、企業(yè)的不斷成長(zhǎng)，進(jìn)而走向成功。提醒您：不晏做血知道分子3 3很多主管對(duì) 各種原則、槪念和理論了解甚廣.幾 *乎沒有他不知道的，可就是在實(shí)際蒼 韁工作中應(yīng)當(dāng)如何運(yùn)用所知逍的這些 理論.他們不知道.團(tuán)隊(duì)規(guī)則:率時(shí)【自檢】請(qǐng)您判斷下面的圖案并回答問題。在下面

5、的BingoBingo圖中有2525格，每一格中都寫有一些特征、愛好，或者特殊的經(jīng)歷，請(qǐng)讓您的部門、團(tuán) 隊(duì)或者您所處的某個(gè)團(tuán)體中的人做以下活動(dòng)（最好是多于2525人聚在一起時(shí)）：讓每個(gè)人分別將具有某種特征、愛好或是經(jīng)歷的人找岀，讓他在相應(yīng)的格內(nèi)簽字，一個(gè)格內(nèi)只能簽一 個(gè)人的名字，您也可以寫自己的名字，整個(gè)圖里面一個(gè)人的名字只能岀現(xiàn)一次。將規(guī)則向大家宣讀一次后 開始（也可以根據(jù)情況允許參加者對(duì)規(guī)則提問，總數(shù)不能超過三次，然后開始），將尋找和填寫的整個(gè)活 動(dòng)限定在五分鐘內(nèi)。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：類似五子棋，5 5個(gè)成一行，連成一條線就計(jì) 1 1分，橫線、豎線、斜線均可。 活動(dòng)結(jié)束后，看看是否有人能夠得到5 5

6、分以上（可承諾咼分者有相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)）。如果沒有人或者很少有人得到較高分?jǐn)?shù)，請(qǐng)您組織大家思考一下不能得高分的原因何在，然后聯(lián)系自己在實(shí)際管理工作中，是否 存在與大家提出的原因相似的不足之處。見參考答案1-11-1讓我認(rèn)識(shí)您（BINGOBINGO圖）喜歡打藍(lán)球談過三次戀愛搭公交車上班會(huì)使用電腦會(huì)駕汽車圖1-11-1團(tuán)隊(duì)規(guī)則示意圖工作超過十年喜歡喝綠茶會(huì)講外語(yǔ)喜歡 賭博有近視會(huì)彈鋼琴喜歡踢足球抽煙1010年中國(guó)的主管在進(jìn)行實(shí)際工作時(shí), 高帶來(lái)很大的困難：喜歡看電影童年尿過床喜歡卡拉0K0K到過外國(guó)旅游喜歡聽音樂會(huì)彈吉他不小心踩過大便不喝 咖啡圖1-21-2讓我認(rèn)識(shí)您（BingoBingo圖）主管的八大誤

7、區(qū)喜歡趕時(shí)髦經(jīng)常 上網(wǎng)是單身貴族喜歡 吃辣經(jīng)常會(huì)走進(jìn)以下的八大誤區(qū)，給工作的進(jìn)展、績(jī)效的提1.1.急于行動(dòng)、疏于計(jì)劃一個(gè)不善于做計(jì)劃，但能夠認(rèn)真執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)所交代任務(wù)的員工還可以算是合格的員工；但是不會(huì)做計(jì)劃，對(duì)團(tuán)隊(duì)下一步工作任務(wù)心中無(wú)數(shù)的主管絕對(duì)不是一個(gè)合格的主管。而主管和般員工的最大區(qū)別正在于：主管需要對(duì)團(tuán)隊(duì)的工作、領(lǐng)導(dǎo)所布置的任務(wù)進(jìn)行分析和計(jì)劃。提醒您決計(jì)劃之前，還妾克分地分析和思希，很 多主臂在上弧布置任務(wù)時(shí)，任務(wù)肉容述沒有徹 底弄淸楚，就迫不慝待地進(jìn)入工作狀態(tài)口工作: 積極性高，行動(dòng)力強(qiáng)固燃是好事；俘如栗沒有 將領(lǐng)導(dǎo)的意ISIS領(lǐng)會(huì)清楚，沒有將需曼開廳的工 作的細(xì)節(jié)分析清楚，特別冕如杲?jīng)]

8、有認(rèn)淸績(jī)裁 評(píng)潔的標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)悟工作的游找規(guī)則，必燃會(huì)把1 1 積極桂和行動(dòng)力按入到錯(cuò)饅的方向上去B2.2.目標(biāo)模糊、計(jì)劃不周很多主管對(duì)于工作的目標(biāo)往往不是十分明確，或是理解上存在偏差， 這種目標(biāo)的模糊必然會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃的不周，工作實(shí)際操作的可行性、針對(duì)性、實(shí)效性都會(huì)相應(yīng)地大打折扣。3.3.只顧做事、不重績(jī)效衡量工作成功與否的標(biāo)準(zhǔn)并非是工作的努力程度，而在于工作取得的績(jī)效究竟有多少， 工作沒有取得應(yīng)有的績(jī)效， 企業(yè)也就無(wú)從得以進(jìn)步和發(fā)展。 不少主管對(duì)這一點(diǎn)往往認(rèn)識(shí)不清， 過分依賴勤勞的工作態(tài)度，而沒有以獲取更多的績(jī)效為目的，合理充分地利用各種資源，采用各種靈活的工作方式。4.4.行為過程、控制不力一些

9、主管在管理工作中，對(duì)員工的行為動(dòng)作和細(xì)節(jié)作業(yè)等工作過程缺乏有力的控制，如制定標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)管理和看板管理等，控制了過程控制了作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和行為細(xì)節(jié)，就控制了品質(zhì)，控制了結(jié)果和績(jī)效。品質(zhì)是控制出來(lái)的而非檢驗(yàn)出來(lái)的。5.5. 缺乏訓(xùn)練、自然淘汰不少主管誤認(rèn)為員工的工作技能是慢慢適應(yīng)， 自然而然就會(huì)無(wú)師自通的， 缺乏必要的職 前崗位訓(xùn)練和在職訓(xùn)練， 所謂輔導(dǎo)也是一通說(shuō)教。 如果員工不能自學(xué)成材， 主管就采用自然 淘汰法進(jìn)行“洗人”，重新招聘一批人。缺乏人力資源管理技巧是大多數(shù)主管的通病。6.6. 效能低下、急事急辦有些主管過于追求工作的速度和時(shí)效，急于求成，急事急辦，卻沒有輔以科學(xué)合理

10、的方法，沒有把主要精力和時(shí)間放在重要和有價(jià)值的工作任務(wù)上，分不清工作的輕重緩急，迷失在雜務(wù)和瑣碎工作的汪洋大海之中，只見樹木不見森林，結(jié)果造成了工作的效能低下。7.7. 不善協(xié)作、溝通障礙不少主管個(gè)人工作能力很強(qiáng)，但卻不善于與他人分工協(xié)作，尤其是與部門之間的配合和協(xié)作，往往困難更大。不少主管常常以自我為中心，以小團(tuán)體的利益為中心。即使在不得不 和別人或別的部門進(jìn)行交流時(shí)，也往往存在著各種溝通的障礙，不能積極主動(dòng)地展開交流， 結(jié)果被一些只需要簡(jiǎn)單的溝通、 協(xié)作就可以解決的問題捆住了手腳，影響了整體的企業(yè)績(jī)效。88歸罪于外、推卸責(zé)任工作進(jìn)展過程中出現(xiàn)問題時(shí)，很多人都傾向于將責(zé)任推諉于他人，卻很少檢

11、討自己。 所以很多企業(yè)、職能部門在開會(huì)厘清問題責(zé)任的時(shí)候，便很容易出現(xiàn)爭(zhēng)吵，導(dǎo)致內(nèi)耗。而作為 一個(gè)卓越或合格的主管應(yīng)該歸因于內(nèi)，遇到問題首先反省自身，而不是先找別人的責(zé)任。管理者的困境1.1.主管的重要性主宰、影響企業(yè)發(fā)展最重要的群體是主管，而阻礙和拖垮企業(yè)最重要的群體同樣也是主管。如果說(shuō)企業(yè)決策層是一幢房子的大梁，那么主管就是隱沒在房體里面，看不見的立柱。 如果立柱不能承重，即使是大廈也會(huì)坍塌。因此在某種意義上來(lái)說(shuō)，比決策層更為重要的，樂據(jù)美國(guó)商業(yè)周刊調(diào)查顯示： 2皿萬(wàn)主營(yíng)（棉的人）主宰著美圉 整濟(jì)發(fā)展速度 T臥的人認(rèn)為企業(yè)目標(biāo)由主管實(shí)現(xiàn)1 的世界5M強(qiáng)企業(yè)CEO由主管晉升而來(lái)I I2.2.

12、主管的兩難境地主管總是處在一種兩難的困境之中：決策層會(huì)批評(píng)主管太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令，從而出色地完成任務(wù)；屬下的員工則會(huì)埋怨主管沒有人情味，只顧抓工作創(chuàng)績(jī)效， 而不體恤下屬。因此，如何把自己置于恰當(dāng)?shù)奈恢?，協(xié)調(diào)處理好自身、員工和組織之間復(fù)雜的企業(yè)管理關(guān)系，并實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，正是我們要重點(diǎn)研究的課題。管理者的管理技能結(jié)構(gòu)國(guó)際上通常將主管的管理技能分為三大單元:1.1.自我管理上犬部分人力資源的管理工作，正星主管的本職工作上犬部分人力資源的管理工作，正星主管的本職工作. .執(zhí)行力目標(biāo)営理 有效溝通嬪效評(píng)估影晌力角色定位吃習(xí)修煉時(shí)闔營(yíng)理領(lǐng)導(dǎo)力貴工激勵(lì) 員工培畜團(tuán)隊(duì)建設(shè)就是管理者的自我修煉和學(xué)習(xí)

13、提升，通常包括主管自身的角色定位、心智修煉、職業(yè)化技能、職涯規(guī)劃、創(chuàng)新思維、壓力管理等，以及時(shí)間和效能的管理。自我管理體現(xiàn)的是主管 的“影響力”。2.2.工作管理所謂工作管理就是及時(shí)、準(zhǔn)確、保質(zhì)保量地完成工作任務(wù)。目標(biāo)管理、有效溝通、績(jī)效評(píng)估、制度管理等內(nèi)容都屬于工作管理的范疇之內(nèi)。工作管理是剛性的、嚴(yán)格的、一絲不茍以績(jī)效為準(zhǔn)的，也稱為管理科學(xué)，體現(xiàn)的是主管的“執(zhí)行力”。3.3.人員管理工作任務(wù)是通過人力資源， 也就是員工來(lái)完成的， 所以團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人力資源的運(yùn)用和管 理也就成為主管的一項(xiàng)重要任務(wù)。2121世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不僅僅是表面的業(yè)務(wù)指標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)，更多的是員工隊(duì)伍的競(jìng)爭(zhēng)。 能否訓(xùn)練出一支優(yōu)秀

14、、 有戰(zhàn)斗力的員工隊(duì)伍，是衡量一名管理者是否優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)。因此主管必須要了解相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。人員管理包含員工激勵(lì)、 員工培育和團(tuán)隊(duì)建設(shè)等，人員管理其實(shí)是人力資源管理，是柔性的、彈性的、因人而異、以人為本的，也稱為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，體現(xiàn)的是主管的“領(lǐng)導(dǎo)力”。管理者在工作管理中是嚴(yán)格的、痛苦的，在人員管理中是幸福的、快樂的，所以說(shuō)管理者的管理過程其實(shí)是“痛并快樂著”，你認(rèn)為呢？在對(duì)特人力資源的看法上存在著這樣的誤區(qū)：只關(guān)心在對(duì)特人力資源的看法上存在著這樣的誤區(qū)：只關(guān)心業(yè)務(wù)管理的工作業(yè)務(wù)管理的工作而認(rèn)為人力資濾的工作，如選才、育才、而認(rèn)為人力資濾的工作，如選才、育才、用才、留才等工作是人爭(zhēng)部門，或者是上展的爭(zhēng)

15、，與主管用才、留才等工作是人爭(zhēng)部門，或者是上展的爭(zhēng)，與主管投有太大關(guān)系投有太大關(guān)系. .這種觀念是諸誤的這種觀念是諸誤的”起碼是過時(shí)的起碼是過時(shí)的. .實(shí)際實(shí)際血亠相關(guān)資涼昭區(qū)尹 ao誹人力資舷理的人力 豈源管理一部門蛭理人人力資源営 理技能訓(xùn)練氛北京丸學(xué)出版社出版圖1-31-3管理者的管理技能結(jié)構(gòu)示意圖【本講小結(jié)】本講首先講述了對(duì)一線主管的正確認(rèn)識(shí)，以及做好一線主管所應(yīng)注意的五個(gè)方面。并對(duì)學(xué)習(xí)本課程做 岀了三點(diǎn)相關(guān)的課程約定，即保持空杯心態(tài)、五歲心智和知行合一。隨后分析了中國(guó)的主管在進(jìn)行實(shí)際管 理工作時(shí)，經(jīng)常會(huì)走進(jìn)去的八大誤區(qū)，以及分別會(huì)給工作的進(jìn)展、績(jī)效的提高帶來(lái)哪些困難。在強(qiáng)調(diào)了主 管工

16、作對(duì)于企業(yè)生存、發(fā)展的重要性后，又指岀了主管工作經(jīng)常會(huì)處在一種兩難的困境中，由此指明了本 課所要討論的重點(diǎn)所在。最后介紹了國(guó)際上對(duì)管理者技能所劃分的三大單元，明確了作為主管所應(yīng)當(dāng)努力 培養(yǎng)的能力?！拘牡皿w會(huì)】第2講主管的角色定位（一）【本講重點(diǎn)】 主管的角色定位 管理的層次和技能（一）主管的角色定位管理的定義對(duì)于管理的定義，管理學(xué)界的各個(gè)流派眾說(shuō)紛紜，沒有定論。有這樣一個(gè)樸實(shí)的說(shuō)法：管理就是通過其他人的努力，去完成自己的工作目標(biāo)。這個(gè)定義雖然樸實(shí)，也遠(yuǎn)非科學(xué)，但它反映出了管理的一些重要內(nèi)涵，這是很多管理者都沒有清楚認(rèn)識(shí)到的。管理是要通過別人的努力，“別人”通常就是下屬這種人力資源；除此以外，還

17、需要物、技術(shù)、環(huán)境、組織架 構(gòu)等各種資源，才能完成工作任務(wù)，例如生產(chǎn)管理人、機(jī)、料、法、環(huán)五大要素（人員、機(jī) 器、原料、工藝、環(huán)境）。作為企業(yè)的一個(gè)主管，工作任務(wù)、目標(biāo)就應(yīng)當(dāng)是企業(yè)目標(biāo)的一部 分。所以，概括來(lái)講，管理就是運(yùn)用各種資源去達(dá)成企業(yè)目標(biāo)的一個(gè)過程。而“運(yùn)用”的含 義則是獲取、調(diào)度、利用和開發(fā)。獲取是指獲取一定的資源。調(diào)度是將人與資源相結(jié)合，達(dá) 到最佳的配合。利用則是將各種資源進(jìn)行互補(bǔ)，從而達(dá)到最高效率。 開發(fā)就是開發(fā)員工的人力資源，從而提升員工的工作技能，完成企業(yè)的工作績(jī)效。思 考1 1企業(yè)的目標(biāo)是什么呢？2 2.企業(yè)是怎么來(lái)贏利的呢？企業(yè)的目標(biāo)和贏利模式企業(yè)是商業(yè)機(jī)構(gòu)，它與政治組織

18、和非贏利組織不同，它的目標(biāo)就是要贏利， 追求價(jià)值最大化，獲得盡可能多的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。1.1.贏利模式的改變2020世紀(jì)企業(yè)與2121世紀(jì)企業(yè)贏利的模式有了很大的不同。舊的盈利模式一一促進(jìn)銷售，擴(kuò)大份額2020世紀(jì)管理學(xué)家普遍認(rèn)為企業(yè)的贏利模式就是促進(jìn)銷售，擴(kuò)大份額，認(rèn)為生產(chǎn)、銷售 出的產(chǎn)品越多，就一定可以獲得豐厚的利潤(rùn)。然而事實(shí)并非如此， 很多時(shí)候產(chǎn)品的產(chǎn)量、營(yíng)業(yè)額都在提升，可利潤(rùn)率卻在下降。他們認(rèn)為出現(xiàn)這種情況可能是由于同品質(zhì)產(chǎn)品成本上升、 相應(yīng)價(jià)格下降之類的系統(tǒng)性原因。新的盈利模式一一滿意服務(wù)，忠誠(chéng)客戶2121世紀(jì)的管理學(xué)家會(huì)對(duì)上述的情況得出截然不同的結(jié)論，那就是企業(yè)老客戶的不斷流

19、失。企業(yè)的目標(biāo)是贏利， 但不應(yīng)當(dāng)直接去追求利潤(rùn)，而應(yīng)當(dāng)追求滿意忠誠(chéng)的客戶群，忠誠(chéng)的 客戶群的規(guī)模大了，利潤(rùn)自然會(huì)滾滾而來(lái)。因而2121世紀(jì)企業(yè)的贏利模式，應(yīng)該是提供滿意服務(wù)，不斷地去創(chuàng)造滿意忠誠(chéng)的客戶群。管理名言：管理大師杜拉克說(shuō)盜創(chuàng)造并留住客戶；利潤(rùn)貝是副產(chǎn)品/ 丿服務(wù)的對(duì)象有外部客戶和內(nèi)部客戶之分：淌酹者、軽輔商等都屬于外訓(xùn)睿戶，生產(chǎn)流程、服務(wù)流程和產(chǎn)品業(yè)卸流程的下埴 工序就是服務(wù)的內(nèi)部睿戶如果在點(diǎn)質(zhì)營(yíng)理、 監(jiān)控過程申，把每F個(gè)內(nèi)部審戶都服知申 那么品質(zhì)就能夠得以控制好.因此骷質(zhì)果過程 控制出來(lái)的，而不是在之后檢驗(yàn)出來(lái)的口2.2.經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向和組織結(jié)構(gòu)的變化生產(chǎn)導(dǎo)向和金字塔結(jié)構(gòu)2020世紀(jì)的企

20、業(yè)大部分是以生產(chǎn)、產(chǎn)品為經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的，以自我為中心，形成一個(gè)正金字 塔結(jié)構(gòu)：企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)在最上層發(fā)號(hào)施令；次一級(jí)的中層主管、 低層級(jí)的一線主管， 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)加以執(zhí)行，并在執(zhí)行過程中對(duì)員工加以控制。服務(wù)導(dǎo)向和倒金字塔結(jié)構(gòu)2121世紀(jì)的企業(yè)則是以客戶為中心，以服務(wù)為經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向，呈現(xiàn)為一種倒金字塔的結(jié)構(gòu)： 客戶處在最高層；由一線員工在次一級(jí)給客戶提供卓越的服務(wù)；再由二線員工給一線員工提供服務(wù)；而最下面是管理層，提供總的服務(wù)支持。2121世紀(jì)全世界最優(yōu)秀的企業(yè)，無(wú)一不是以客戶、服務(wù)為導(dǎo)向的， 他們都號(hào)稱自己是服務(wù)型企業(yè)，即全心全意、想方設(shè)法為客戶提供周到、熱情、滿意、稱心的客戶服務(wù)。滿足客戶的個(gè)性化需

21、求，以服務(wù)為導(dǎo)向是企業(yè)成功的 不二法門。提醒您；f芹一線槪念的變化J傳城的觀念認(rèn)為一線就是梢生產(chǎn)一銭，但 今夭生產(chǎn)部門已經(jīng)成為了二銭，所有跟客戶4T | 交道的單位部門和個(gè)人則全部變成了一錢n 無(wú)論您身處一銭還是二線，牢記這一點(diǎn).才能 擺正自己的位査，為一踐、為客戶不斷地去提1 帳滿意的服務(wù).3.3.管理者的變化管理者工作的重點(diǎn)由過去的“計(jì)劃、執(zhí)行、控制”，轉(zhuǎn)向了 “培育、激勵(lì)、授權(quán)”：前 者是傳統(tǒng)的管理，可稱之為管理科學(xué)；后者是現(xiàn)代的管理，稱之為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。二者的區(qū)別在 于：比較重要的作用。例如現(xiàn)在仍然存在傳統(tǒng)管理一管理科學(xué)；現(xiàn)代管理 T 導(dǎo)藝術(shù)：剛性的柔性的嚴(yán)榕的彈性的有客觀規(guī)律n/X X要

22、因人而異軒對(duì)事的結(jié)果針対人的吧理可學(xué)習(xí)模仿要領(lǐng)悟意會(huì)p p圖2-12-1管理科學(xué)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的區(qū)別管理理論的發(fā)展管理理論的發(fā)展分為四個(gè)階段：科學(xué)管理理論、人際關(guān)系理論、系統(tǒng)理論和權(quán)變理論。1.1.科學(xué)管理理論科學(xué)管理的信條是：工人就是機(jī)器，改善工作流程，就可以提高工作效率。這一階段主要是在1919世紀(jì)末2020世紀(jì)初，以泰勒、老福特為代表，他們通過研究工作過 程發(fā)現(xiàn)總結(jié)內(nèi)在規(guī)律、改善工作流程的方式，分別研究、發(fā)明了鏟煤、煤灰的專用鏟鍬和流水線，后者直到今天還在使用。 這種不斷改善工作流程的科學(xué)管理法在企業(yè)管理中仍然有著 BPR(BPR(業(yè)務(wù)流程重組)的專業(yè)提法。念詢稱拜：BPRBPR是業(yè)務(wù)流程重

23、組BusBus i i nessness ProcesProces s s ReengineerReengineer I I ngng的縮寫它的定義有多種，其 中廣為人知的是它的莫基人MichaelMichael NamierNamier 和JaniesJanies ChappyChappy給出的定義:L LBPRBPR是對(duì)企業(yè) 的業(yè)務(wù)流崔作根本性的思考和徹底重建，其目 的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和遼度等方面恥得顯 薯的改善，便得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客 (Cusconer)(Cusconer). .競(jìng)爭(zhēng)(Co(itpet(Co(itpet i i c c i i on)on)、變化 (Chan

24、ge)(Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)菅環(huán)境化2.2. 人際關(guān)系理論人際關(guān)系學(xué)派則認(rèn)為： 工人是人，有需求且需要激勵(lì)； 高效率的工作來(lái)自于好的人際關(guān) 系。人的需求是多層次，總是由低向高逐步發(fā)展。員工的內(nèi)在需求其實(shí)就是其工作動(dòng)機(jī)和動(dòng) 力所在，滿足需求可調(diào)動(dòng)其積極性。3.3. 系統(tǒng)理論系統(tǒng)理論認(rèn)為：企業(yè)整體是一個(gè)系統(tǒng)，具有人、組織、結(jié)構(gòu)、技術(shù)和環(huán)境等因素。每個(gè) 企業(yè)都有各自的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也有各自的薄弱環(huán)節(jié)，若想確定正確的戰(zhàn)略， 提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，根據(jù)“水桶理論”，不但要組織和個(gè)人做自己最擅長(zhǎng)的事，努力提高、凸顯優(yōu)勢(shì)，更 要不斷地彌補(bǔ)、改進(jìn)不足之處。水桶理論:現(xiàn)代管理學(xué)中有一種理論叫“水楠理論J

25、認(rèn)為一個(gè)企業(yè)就好像二遍旦藥低不齊的水 桶，木桶能夠客帥的最丸水量，要看木極的緊 密程度和最短的木扳長(zhǎng)度“管理者若想提高這 只木桶的盛水量（即整體競(jìng)爭(zhēng)力），必須増加 所有龜木板（薄騎環(huán)節(jié)）的高度，而只増加長(zhǎng) 木橈（優(yōu)勢(shì)）的離度是平能提高這只木桶的感 水量的X也就是說(shuō)，要補(bǔ)短而不是要増長(zhǎng).4.4.權(quán)變理論權(quán)變理論認(rèn)為：惟一不變的就是變市場(chǎng)、客戶、員工，整個(gè)環(huán)境都在不斷地變化，惟一不變的就是變，要根據(jù)當(dāng)前實(shí)際情 況，順勢(shì)應(yīng)變，否則就會(huì)遭到淘汰。韓國(guó)三星總裁李健熙說(shuō)：“除了老婆和孩子，一切都要變?！边\(yùn)動(dòng)和變化是世界的一種常態(tài)，所以要適應(yīng)變化、不斷創(chuàng)新。沒有最好的，只有最合適的管理對(duì)企業(yè)而言，沒有最好的

26、管理，只有最合適的管理，正所謂管理無(wú)定式，簡(jiǎn)單照搬先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)是行不通的，必須進(jìn)行很好的消化吸收，因地制宜，化為己用。世上最好的鞋子是最合腳而非最貴的鞋子，最好的老婆是適合你愛你而非最漂亮的女人，所以最適合的才是最好的。主管的作用和存在價(jià)值1.1. 主管的作用在一個(gè)正常運(yùn)作的企業(yè)中，不同層級(jí)人的作用應(yīng)當(dāng)是這樣的：領(lǐng)導(dǎo)做對(duì)的事情主管把事情做對(duì)員工愉快的做事即領(lǐng)導(dǎo)做決策，主管去執(zhí)行，員工具體去操作。領(lǐng)導(dǎo)掌握著企業(yè)大量資源，決策要“有所為有所不為”，選擇市場(chǎng)機(jī)會(huì)、帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。 好像領(lǐng)導(dǎo)手握一把梯子，這是企業(yè)資源，市場(chǎng)投資機(jī)會(huì)是四面墻， 領(lǐng)導(dǎo)要決定把梯子靠在哪一面墻上。然后，主管帶領(lǐng)員工順著梯子爬上正確

27、的墻頭，當(dāng)然員工是愉快的而非被威逼地爬上去，這是員工主動(dòng)還是被動(dòng)的區(qū)別。由此可見，如果要想將領(lǐng)導(dǎo)正確的決策在員工那里得到具體有效的執(zhí)行，一線主管的中間作用是至關(guān)重要的。他的一項(xiàng)必要的工作任務(wù)，就是要不斷地激勵(lì)和調(diào)動(dòng)員工的積極性， 使他們始終處于愉快的狀態(tài)，并帶領(lǐng)員工將領(lǐng)導(dǎo)做出的戰(zhàn)略選擇和決策付諸實(shí)踐。2.2. 主管的存在價(jià)值在企業(yè)當(dāng)中，主管存在的價(jià)值應(yīng)該是集合員工團(tuán)隊(duì)的力量去達(dá)成企業(yè)的績(jī)效，也就是說(shuō)主管的價(jià)值不在于專業(yè)能力素質(zhì)，而在于團(tuán)隊(duì)績(jī)效。全世界優(yōu)秀企業(yè)衡量主管的標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效而不是經(jīng)驗(yàn)或者能力、學(xué)歷。一切以績(jī)效管理為綱，綱舉目張，這是2121世紀(jì)主管的管理核心。主管的自身角色的主嘗會(huì)被調(diào)到總

28、部培訓(xùn)申吧脫產(chǎn)學(xué)習(xí)兩三個(gè)月,說(shuō)陰該主管只能做這一職皴的主嘗；如果運(yùn)轉(zhuǎn)不利,日漸崩潰，則說(shuō)陰該主營(yíng)不合格*應(yīng)當(dāng)被降級(jí).主管應(yīng)當(dāng)做部屬的指導(dǎo)者、 專業(yè)培訓(xùn)，培養(yǎng)企業(yè)需要的人才。主管的自身角色可以體現(xiàn)在學(xué)習(xí)者、模范者、建設(shè)者和培訓(xùn)者四種身份上:1.1.學(xué)習(xí)者一個(gè)合格的主管要“活到老、學(xué)到老”，終生學(xué)習(xí)，終生研修。要關(guān)掉電視、扔掉晚報(bào), 拿起書本，拒做“沙龍土豆”。制定讀書計(jì)劃，每天讀書研修一小時(shí)，三年就可以成為本行 業(yè)的專家。2.2.模范者身為主管，需要言傳身教，處處、時(shí)刻做員工的榜樣，才可能令員工在潛移默化之中, 信服地在其帶領(lǐng)下，忠實(shí)于企業(yè)，敬業(yè)負(fù)責(zé)，一起為企業(yè)創(chuàng)造績(jī)效?！凹核挥鹗┯谌恕?，

29、身教永遠(yuǎn)重于言傳，示范、楷模的力量是巨大的。3.3.建設(shè)者企業(yè)日常管理的問題，大多是一些源自系統(tǒng)、制度、規(guī)則、流程的常見疑難，這就需要 主管不斷地完善工作的流程、規(guī)則，并對(duì)可能發(fā)生的事情提前預(yù)應(yīng)，對(duì)自己的部門、員工預(yù)先作好各種相關(guān)培訓(xùn)，使他們能夠各安其職，自動(dòng)的、正確地運(yùn)轉(zhuǎn)，不要做事必躬親的“報(bào) 時(shí)者”，而要做所謂的“鐘表制造者”。所以，身為主管應(yīng)該“多修路、少管人”，管人只 會(huì)造成對(duì)抗，“修好馬路”即完善工作的系統(tǒng)和流程，讓員工這些車輛迅速奔馳，而我們只 需做交通警，維護(hù)正常的交通秩序就可以了。實(shí)賤指導(dǎo)：離職測(cè)試這是國(guó)外一種評(píng)估主營(yíng)的方式，通常做了三年并考查其主鶯部門如果仍運(yùn)轉(zhuǎn)正常說(shuō)劍該主鶯

30、可、 以晉升劉更高職役；如果部門效能呈現(xiàn)不稅定狀況，4.4.培訓(xùn)者輔導(dǎo)員、教練和導(dǎo)師，也就是要對(duì)員工不斷地進(jìn)行職業(yè)化的 培訓(xùn)的過程同時(shí)也是對(duì)自身經(jīng)營(yíng)管理能力的培養(yǎng)提高過程。f管理名言;松下幸勰說(shuō)| “松下的目標(biāo)不是贏利，而是成為培養(yǎng)經(jīng)：:營(yíng)管理人才的學(xué)校管理的層次和技能管理的層次傳統(tǒng)管理的層次分為：高層、中層和一線。各個(gè)層級(jí)的管理者各司其職，努力做好份內(nèi) 的事。尤其不要替下一層級(jí)代勞，出現(xiàn)竄崗現(xiàn)象。一種非常有趣的現(xiàn)象就是竄崗，有共同向下竄崗的趨勢(shì)：總經(jīng)理常常在做經(jīng)理的事，經(jīng)理在做主管的事，主管在做員工的事，而員工則三個(gè)一群、五個(gè)一簇地圍在一起討論公司下 一步的戰(zhàn)略規(guī)劃一這原本是總經(jīng)理的事，因?yàn)?/p>

31、員工太無(wú)聊、空閑所致。這是為什么呢?如何做一踐主管監(jiān)督執(zhí)行者何時(shí)做奇怪，員工太過空閑，而主管卻太過忙碌，總經(jīng)理更加忙得不亦忙乎,A A 為什么 高層領(lǐng)導(dǎo)丿 干什么/決策者中層主營(yíng)計(jì)劃缺者圖2-22-2 管理的層次示意圖第3講主管的角色定位（二）【本講重點(diǎn)】1.1. 管理的層次和技能（二）2.2. 主管的常見病癥3.3. 管理的兩難現(xiàn)象管理的層次和技能（二）“問題猴子”的管理11“問題猴子”的涵義“問題猴子”就是由竄崗現(xiàn)象引發(fā)的常見問題，指員工在工作中動(dòng)輒請(qǐng)示主管，讓主管替他代為解決問題， 而主管沒有對(duì)所請(qǐng)示問題加以區(qū)分，一概代為解決，從而惡性循環(huán)，形成了員工給管理者布置任務(wù)的怪圈，主管不堪重負(fù)

32、，而員工反而得到了過多的空閑。2.2.對(duì)“問題猴子”的管理對(duì)于“問題猴子”的管理，應(yīng)當(dāng)做到：判別“問題猴子”屬于誰(shuí)通常在評(píng)判“問題猴子”屬于誰(shuí)時(shí)，實(shí)際上就是涉及到了授權(quán)層級(jí)的分類，可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任和下屬的能力這三方面情況作為評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)： 當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任較大，下屬能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠時(shí)，要將這作為一次對(duì)下屬進(jìn)行教育訓(xùn)練的 大好機(jī)會(huì)，讓下屬有一次鍛煉學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任較小而下屬能力足夠，或即使不夠但發(fā)揮潛力就可以完成時(shí)，要將“問題猴子”還給下屬，適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行過程控制和進(jìn)度監(jiān)督，盡量不直接參與問題的解決。怎樣處置“問題猴子”當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任較大，下屬能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠時(shí)，主管可以和下屬一起共同思考，分析擬訂計(jì)劃，

33、制定相關(guān)的時(shí)間進(jìn)度表； 然后帶領(lǐng)下屬一步步地做，下屬可以完成的部分要讓其自己完成，不能獨(dú)立完成的部分可以演示給他，工作完成后要讓他做工作總結(jié)。這樣下次再遇到類似問題時(shí)，下屬就可以獨(dú)立完成，或是只需要主管在適當(dāng)時(shí)施以援手即可。當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)、責(zé)任較小而下屬能力足夠，或即使不夠但發(fā)揮潛力就可以完成時(shí)，有一個(gè)與下屬溝通的基本技巧叫做“甜蜜開始”，就是首先給予下屬適當(dāng)?shù)恼J(rèn)同和肯定，鼓勵(lì)他獨(dú)立完成。當(dāng)下屬進(jìn)一步請(qǐng)求主管做出明確指示時(shí)，則要發(fā)出明確的工作指令，讓下屬獨(dú)立完成，當(dāng)然也要在必要時(shí)提供相關(guān)的幫助。“問題猴子管理的注意事項(xiàng):每個(gè)人都應(yīng)該照看好自己的猴子每個(gè)人都應(yīng)該陰囪自已應(yīng)該照看哪些猴子、如何粥看好、好的

34、標(biāo)準(zhǔn)是什么不要把自己腳猴子交給別人，也不要替T厲 照看猴子，否則嘆后F屬的狼子總是您的 不要出現(xiàn)無(wú)人照看的獗孑,也不要出現(xiàn)有函 個(gè)以上主人的猴子【案例】一天，王主管正坐在辦公室，下屬員工來(lái)請(qǐng)示說(shuō)：“隔壁那個(gè)車間在漏水，空調(diào)水滴到我們車間倉(cāng)庫(kù) 這邊了，給我們帶來(lái)了不少麻煩，可因?yàn)樯婕暗絼e的部門，是不是請(qǐng)您過去跟他們打個(gè)招呼？”王主管馬 上說(shuō)：“好呀！我去看看！ ”但剛走岀門時(shí)心里想：“不對(duì)！怎么又變成我去干了！怪不得我這么忙！” 于是馬上把該員工叫了回來(lái)說(shuō)：“剛才這個(gè)問題你完全可以處理的，所以還是麻煩你自己去協(xié)調(diào)一下，協(xié) 調(diào)的結(jié)果告訴我，如果協(xié)調(diào)不行，再來(lái)找我，去吧?！?515分鐘之后，該員工過

35、來(lái)匯報(bào)說(shuō)：“不需要您去了,小事一樁，我們已經(jīng)搞定了?！薄咀詸z】請(qǐng)您回答以下問題。1 1 請(qǐng)您認(rèn)真反思自己的管理工作，并思考： 第一，在工作當(dāng)中，您幫員工代勞了哪些“問題猴子”？第二，以后面臨這些“問題猴子”時(shí)，您應(yīng)當(dāng)如何處理?2 2請(qǐng)您根據(jù)以下情景回答問題：?jiǎn)T工甲說(shuō)：領(lǐng)導(dǎo)，您看這件事情，應(yīng)該怎樣處理？ 經(jīng)理乙說(shuō)：那你說(shuō)該怎么辦呢？員工甲說(shuō)：我不懂才問您呀，您怎么反過來(lái)問我？ 請(qǐng)您談?wù)劷?jīng)理乙的處理方式存在什么問題，應(yīng)當(dāng)如何去做?見參考答案2-1管理的技能管理者需要掌握的主要技能有專業(yè)技能、概括技能和人際技能三類。1.1. 專業(yè)技能專業(yè)技能指專業(yè)崗位所需要的業(yè)務(wù)技術(shù)等能力。這類技能較為務(wù)實(shí)，職務(wù)越

36、低，對(duì)專業(yè)技能的要求就越高。2.2. 概括技能概括技能指理性的思考、分析、判斷、決策能力。這類技能相對(duì)務(wù)虛，職務(wù)越高，對(duì)概 括技能的要求也就越高。3.3.人際技能即人力資源管理的能力。這是不論職務(wù)高低，都應(yīng)當(dāng)掌握的技能。當(dāng)然，高階主管與人盡其才，人 人力資源線主管的人際技能內(nèi)涵有所不同， 高階主管是把合適的人放在合適的崗位上， 才資本運(yùn)用。一線主管是調(diào)動(dòng)員工積極性，使其能愉快地做事，員工激勵(lì)和訓(xùn)練。 管理的能力常常被管理者忽視，這是常見的現(xiàn)象。對(duì)這三類技能的要求與職務(wù)的關(guān)系如下圖所示：專業(yè)技能-人際 技能技能圖2-32-3管理技能示意圖思考1 1三國(guó)的劉備雖不具備文、武等專業(yè)能力，卻具有當(dāng)蜀國(guó)

37、皇帝的能力, 為什么？2 2 做餅干食品的納貝斯克的總經(jīng)理不太懂電腦和軟件，去一家知名軟 件公司當(dāng)CEOCEO他能勝任嗎？為什么？如果他當(dāng)一線主管呢？由員工提升為主管的人，專業(yè)技能和工作積極性一般都比較高，但是往往由于沒有受過管理的訓(xùn)練，人際技能、 概括技能較低。他們往往仍將自己定位于專業(yè)技術(shù)的骨干員工，這 樣會(huì)更加阻礙他們成為一個(gè)合格的主管。因此，隨著職務(wù)的提升，要重視管理理論的學(xué)習(xí)， 注意努力培養(yǎng)自己的概括技能。主管的常見病癥主管的常見病癥主要有年輕主管并發(fā)癥和老主管綜合癥兩種：年輕主管并發(fā)癥1.1.癥狀2020多歲第一次走上領(lǐng)導(dǎo)崗位的年輕主管，往往會(huì)走這樣兩個(gè)極端：急于求成具體表現(xiàn)為由于

38、慣性作用， 仍然將自己定位于骨干員工，為了把工作完成好， 埋頭忙于各項(xiàng)事務(wù)，卻忘記了管理的職責(zé)是計(jì)劃、安排、督導(dǎo)；在管理工作中雖然敢于管理，但過于 急躁，方法簡(jiǎn)單粗暴，有時(shí)還會(huì)將自己意愿強(qiáng)加于人，導(dǎo)致人際關(guān)系處理不當(dāng)。過于和緩具體表現(xiàn)為不習(xí)慣培訓(xùn)和授權(quán)員工，害怕得罪人，如同好好先生，不敢管理，認(rèn)為很多事務(wù)與其花時(shí)間教員工還不如自己親自去做，使團(tuán)隊(duì)疏于管理，缺乏凝聚力。22“治療”建議針對(duì)以上病癥，年輕主管應(yīng)當(dāng)這樣要求自己：正確面對(duì)必然的挫折和痛苦敢于管理、嚴(yán)格管理善于管理、掌握技巧蓋土 蓋: H ：* ： X ： 蓋: :閘:小蓋：*：、：* 蓋： *：，：* ：蓋 H A正確評(píng)判和定位自己適

39、自地表現(xiàn)自己,但不耍鋒芒太露，因?yàn)橄涕L(zhǎng)需耍耐心.際關(guān)系的平衡，不要it它咸為未來(lái)咸長(zhǎng)的陣礙.如何韶決辦公宣政治間題:對(duì)于辦公室政治間題，年輕主管應(yīng)頭老主管綜合癥1.1.癥狀老主管綜合癥的癥狀主要有：經(jīng)驗(yàn)主義，慣性思維，思想保守，不愿創(chuàng)新，無(wú)功無(wú)過，得過且過工作目標(biāo)不明確，制定計(jì)劃不周詳，管理執(zhí)行不到位行為過程控制不利，事后檢討不予改進(jìn)對(duì)下屬的指導(dǎo)、糾正和嚴(yán)格要求不夠，過于泛人情化22“治療”建議老主管并不是指年齡大的主管，在同一個(gè)崗位做了三年以上仍然沒有創(chuàng)新、沒有進(jìn)取、成長(zhǎng)的主管都可以稱為老主管。因此，包括年輕主管在內(nèi)的所有主管都應(yīng)不斷警示自己，不能安于現(xiàn)狀，要適當(dāng)?shù)亟o自己、下屬以壓力，努力創(chuàng)

40、新，否則只會(huì)使得部門乃至企業(yè)走向衰亡。溫水青蛙試驗(yàn)：生物學(xué)家做過一個(gè)試驗(yàn)：特青掛和冷 朮一超下鍋，皈翱翩升溫，列度時(shí) 青娃沒有不適，缸度時(shí)覺特扛燼戦邈 沒有意識(shí)劉危險(xiǎn)，航度時(shí)受不了再想往外跳已經(jīng)不布了，靈干到度時(shí)都彼養(yǎng)孰 相氏如杲事先燒開一鍋水就把青蛙往 里扔，它馬上就會(huì)跳出來(lái).很爹企業(yè)就像 前者一樣，鉞乏壓力，得過且過.一旦危 機(jī)來(lái)臨就是維嘆柢御的滅頂之災(zāi).員工管理的兩難現(xiàn)象主管與下屬的關(guān)系對(duì)于管理者而言，存在這樣一個(gè)兩難現(xiàn)象：即在對(duì)待員工時(shí)，到底應(yīng)該嚴(yán)格管理， 還是親情管理。管理過于嚴(yán)格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理， 并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象， 人際關(guān)系也會(huì)隨之 緊張。但一味的溫情管理，員工又可能

41、對(duì)主管不夠尊重，布置工作任務(wù)時(shí)可能還會(huì)出現(xiàn)討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象。那么，應(yīng)該怎么辦呢？積極的人性假設(shè)對(duì)于員工的管理究竟應(yīng)在嚴(yán)格管理和親情管理中做何種選擇，管理學(xué)家求助于對(duì)人性的理解。1.X1.X、Y Y理論首先，產(chǎn)生兩個(gè)相對(duì)的經(jīng)典理論：X X Y Y理論。X X、Y Y理論分別對(duì)人性持有消極和積極的看法，其內(nèi)容如下圖所示：X X理左理論他們計(jì)厭工作他旳視工作如游戲必須強(qiáng)迫*威脅激烷內(nèi)的工作快感拖拉瓷成工作主幼憲咸工作浦極祓動(dòng)通過激勵(lì)，能認(rèn)同企業(yè)缺乏責(zé)拆感舅兆重?fù)?dān)，歆橈向上圖2-42-4兩種人性假設(shè)2.Z2.Z理論在這兩種理論的基礎(chǔ)上還產(chǎn)生了一種Z Z理論，即認(rèn)為員工既不是簡(jiǎn)單的 X X型，也不是簡(jiǎn)單的

42、Y Y型，而是既有X X又有Y Y,同時(shí)存在積極和消極兩種品格?；谶@種理論，對(duì)待員工既 要設(shè)法激勵(lì)他積極的品格， 又要用適當(dāng)?shù)墓芾碇贫葘?duì)之加以約束，簡(jiǎn)單地選擇嚴(yán)格管理或是親情管理都是行不通的。對(duì)待員工的法則通過上述理論，我們可以總結(jié)出這樣三點(diǎn)對(duì)待員工的法則：1.1. 有情的領(lǐng)導(dǎo)有情的領(lǐng)導(dǎo)是指作為主管應(yīng)當(dāng)考慮到員工的心理、自尊和情緒，要關(guān)心、尊重、激勵(lì)、 培育員工，這可以稱為領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。因?yàn)槿伺c人不盡相同，人的需求也不一樣，所以要因人而異，對(duì)癥下藥。這種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是柔性的，以人為本的。2.2. 無(wú)情的管理然而作為主管，面對(duì)企業(yè)交付的工作任務(wù)時(shí)，就應(yīng)該嚴(yán)格按照企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)、要求，一絲不茍的完成，相同崗

43、位的所有人都要按照同一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去要求，不能因人而異，為了符合績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，管理就必須嚴(yán)格，甚至是殘酷、無(wú)情的，這稱為管理科學(xué)。管理科學(xué)是剛性，是有一 定的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的，是對(duì)事不對(duì)人的。3.3. 絕情的制度有情的領(lǐng)導(dǎo)、無(wú)情的管理，都要建立在制度管理這一基礎(chǔ)之上?，F(xiàn)代企業(yè)必須用制度管理團(tuán)隊(duì)。制度第一，領(lǐng)導(dǎo)第二。管理模式當(dāng)然，管理的模式不是固定的， 要根據(jù)員工、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)發(fā)展的不同階段而采取相應(yīng)的 管理模式。通常管理模式可以分為內(nèi)容型、行為型、結(jié)果型、人文型四種。1.1.內(nèi)容型內(nèi)容型指領(lǐng)導(dǎo)親力親為事必躬親地做一切事情，隨時(shí)置身于工作和困難的第一線。企業(yè)在危機(jī)、變革、重大轉(zhuǎn)變或初創(chuàng)期的時(shí)候，管理模式應(yīng)采用內(nèi)

44、容型。2.2. 行為型行為型具有兩個(gè)特點(diǎn)：1 1 行為過程強(qiáng)化管理，加以控制和監(jiān)督；2 2嚴(yán)格要求的同時(shí)對(duì)員工工作技能進(jìn)行教育訓(xùn)練。企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模、程度時(shí)，適合采取行為型。3.3. 結(jié)果型也就是在給出游戲規(guī)則和獎(jiǎng)勵(lì)制度的情形下，不問具體的過程，只注重工作實(shí)效和結(jié)果，以績(jī)效為導(dǎo)向。這主要適用于企業(yè)發(fā)展到較成熟階段時(shí)。4.4. 人文型是指較之于業(yè)績(jī)，更為重視企業(yè)文化的創(chuàng)立。 這只適用于企業(yè)發(fā)展十分成熟， 不需要過 多管理就完全可以自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)。 所以說(shuō)，企業(yè)家的成長(zhǎng)是由實(shí)業(yè)家一步步走向哲學(xué)家、思想家和精神領(lǐng)袖?！颈局v小結(jié)】本講講述的重點(diǎn)是主管的角色定位。首先介紹了一些與管理相關(guān)的基本定義、理論

45、，探討了主管在企 業(yè)中的作用和存在價(jià)值，介紹了主管應(yīng)當(dāng)扮演的四種角色：學(xué)習(xí)者、模范者、建設(shè)者和培訓(xùn)者。之后介紹 了管理的層次，并指岀不要輕易替下屬解決“問題猴子”，要根據(jù)實(shí)際情況來(lái)應(yīng)對(duì)；另外還介紹了管理的 三種技能，以及各技能與職務(wù)高低之間的關(guān)系；列舉了主管的一些常見錯(cuò)誤和“病癥”，以及相應(yīng)的對(duì)策。 最后討論了對(duì)待員工管理的兩難現(xiàn)象，并在理論的基礎(chǔ)上將管理的原則總結(jié)為“有情的領(lǐng)導(dǎo)，無(wú)情的管理 和絕情的制度。”【心得體會(huì)】第4講 管理的職能和管理循環(huán)【本講重點(diǎn)】管理的職能和循環(huán)概述計(jì)劃執(zhí)行控制 案例研討管理的職能和循環(huán)概述國(guó)際上，關(guān)于管理職能和管理循環(huán)的說(shuō)法多種多樣，可以匯總為三大單元：計(jì)劃、執(zhí)

46、行和控制?？刂朴?jì)劉執(zhí)行圖3-13-1 管理的職能和管理循環(huán)圖1.1.管理職能不同的管理學(xué)派針對(duì)這個(gè)理念有不同的擴(kuò)充，比如菲利普 ？克特勒就在其營(yíng)銷管理 書中，認(rèn)為管理要先做分析，然后制定計(jì)劃，因此將計(jì)劃分為分析和計(jì)劃。這樣一來(lái)管理VPDCAPDCA實(shí)際上是把三大單元中的A分別代表的含義是:因標(biāo)計(jì)劃與方法計(jì)劃戟育訓(xùn)練身作業(yè)實(shí)施過程檢核與結(jié)果檢核職能也可以分作分析、計(jì)劃、執(zhí)行和控制四個(gè)單元。2.2.管理循環(huán)關(guān)于管理循環(huán)，著名管理學(xué)家戴明有一個(gè)提法，叫做 控制分為檢核、改善與行動(dòng)兩部分。3.3.管理的五項(xiàng)職能學(xué)術(shù)界普遍認(rèn)為管理的職能主要有五項(xiàng)：計(jì)劃、組織、人事、指揮和控制。而組織、人 事和指揮正是三

47、大單元中執(zhí)行的細(xì)分，所以五項(xiàng)職能也可以視為三大職能。計(jì)劃1 1計(jì)劃的三個(gè)層級(jí)計(jì)劃是制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的路線圖。計(jì)劃首先要鎖定目標(biāo)，其次是如何去實(shí)現(xiàn)。因此，根據(jù)上一講提到的管理的三個(gè)層級(jí)，計(jì)劃也可分為三大層級(jí)：高層決策者解決“做什么”和“為 什么”兩個(gè)問題，即制定戰(zhàn)略規(guī)劃和政策；中層要做的是程序，即“如何做”的問題；一線 主管和員工則制定戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃，是“何時(shí)做”的問題，主要是做出具體的進(jìn)度表和日程表。戰(zhàn)略規(guī)劃政策 程序戰(zhàn)朮計(jì)劃為件么？ 做什么？如何做何時(shí)做使命總方針做事準(zhǔn)則制度流程日程表圖3-23-2 計(jì)劃的三大層級(jí)示意圖2 2.計(jì)劃目標(biāo)的SMARSMAR原則在設(shè)定計(jì)劃目標(biāo)時(shí)， 應(yīng)符合SMARTSMAR

48、T原則。此外，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、主管在給下屬下達(dá)指令時(shí)也要符合SMARTSMART原則，以避免因指令不清而在執(zhí)行過程中產(chǎn)生過失。鑒于指令傳播過程中可能存在的種種障礙，還要善于使用小便箋，以達(dá)到明確傳達(dá)指令的目的。SMSM駅T T的備項(xiàng)要素分別是： SpecificSpecific （陰確具體的） MeasurableMeasurable （可測(cè)量的） ActAct i i onon一oror i i erer tedted （行動(dòng)導(dǎo)向的）嚴(yán)少 RealisticRealistic （務(wù)實(shí)可行的） TimeTime relatedrelated （有時(shí)間期限的） PLANPLAN DODO CHECKC

49、HECK ACTACT T T QNQN【自檢】請(qǐng)您閱讀以下的計(jì)劃目標(biāo)，判斷是否符合SMARTSMART勺各項(xiàng)要素，如有缺少請(qǐng)將所缺要素寫岀:1 1. 20052005年在員工培訓(xùn)方面要加大力度。2 2 希望你們部門提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力3 3.客戶滿意度必須提高到9595濃上4 4. 20052005年部門費(fèi)用成本不得超過1010萬(wàn)元5 5 你必須在半年內(nèi)減肥2020公斤見參考答案3-13 3.制定月、周計(jì)劃很多企業(yè)在月底要制定下個(gè)月的工作計(jì)劃， 總結(jié)本月的工作情況，并逐一進(jìn)行認(rèn)真檢討， 國(guó)際上著名的麥肯錫顧問公司向全世界經(jīng)理人推薦了一種月和周的工作計(jì)劃， 其主要內(nèi)容如 下圖所示：每月工作計(jì)劃部門

50、_期間 _填表人_日期重點(diǎn)工作工作目標(biāo)具體行動(dòng)責(zé)任人完成時(shí)間所需資源圖3-33-3每月工作計(jì)劃圖通常，董事會(huì)要求總經(jīng)理等高層管理者做年計(jì)劃；總經(jīng)理要求部門經(jīng)理等中層管理者做月計(jì)劃；而部門經(jīng)理則要求一線主管做周計(jì)劃。經(jīng)過麥肯錫公司對(duì)全世界優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)理人在進(jìn)行計(jì)劃與目標(biāo)落實(shí)的情況研究，發(fā)現(xiàn)執(zhí)行得有效性最好的計(jì)劃是周計(jì)劃。因此，一線主管要做好周計(jì)劃，這意味著主管應(yīng)要求每個(gè)員工制定周計(jì)劃，并對(duì)其計(jì)劃的執(zhí)行過程有追蹤和控制，在計(jì)劃這一環(huán)節(jié)就力圖避免執(zhí)行力出偏的問題。執(zhí)行執(zhí)行包括組織、人事和指揮。組織組織即合理分配工作任務(wù)。當(dāng)工作任務(wù)被分配的時(shí)候，就會(huì)形成一定的職務(wù)，而職務(wù)形 成時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生四項(xiàng)內(nèi)容：任務(wù)

51、、權(quán)利、責(zé)任和利益。也就是說(shuō)，任務(wù)要有人去完成；完成 任務(wù)的人要有相應(yīng)的權(quán)利和資源；完成任務(wù)的好壞應(yīng)當(dāng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；如果任務(wù)完成得好應(yīng)該給予相應(yīng)的利益。因?yàn)槿缃M奴一舎理分配工作任務(wù)任務(wù)一分工一職務(wù)人事人事即指人力資源的管理和規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)當(dāng)尊重包括現(xiàn)有的人力、未來(lái)的人力和包括未來(lái)解決方案在內(nèi)的人力資源規(guī)劃。同時(shí)，7070%的人力資源管理工作是各層級(jí)主管的本職工作， 而不是附加的工作，更不是很多主管誤認(rèn)為的“份外之事”。因此2121世紀(jì)的主管，首先要成為半個(gè)人力資源管理專家，使選才、育才、用才和留才成為本職工作的重要部分, 何建立一支有戰(zhàn)斗力的員工隊(duì)伍，比機(jī)械地完成企業(yè)的業(yè)務(wù)指標(biāo)更為重要。人事人

52、力整鴻規(guī)劃人力整源鶯理；選才*育才、用才*留才圖3-53-5 人事職能示意圖指揮指揮包括激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、溝通等。1 1 激勵(lì)激勵(lì)過程中存在一種人的行為模式： 人有了需要以后才會(huì)產(chǎn)生動(dòng)機(jī)， 產(chǎn)生動(dòng)機(jī)以后才會(huì) 有行為，有行為以后就能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。 通常從兩個(gè)方面來(lái)研究這一行為模式： 研究員工心理動(dòng) 機(jī)的稱為內(nèi)容型；而研究有了動(dòng)機(jī)之后采取何種行為的則稱為過程型。指揮一激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)*溝通激勵(lì)|行為模戎；需要一動(dòng)機(jī)一行為一目標(biāo)內(nèi)容型 過程型圖3-63-6指揮職能及激勵(lì)示意圖2.2.領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的三個(gè)要求領(lǐng)導(dǎo)者要符合以下三個(gè)要求: 第一，自發(fā)地發(fā)揮個(gè)人能力;第二，有奮斗目標(biāo)；圖3-43-4組織職能示意圖3 4 5 6

53、 7 S關(guān)心生產(chǎn)圖3-73-7 管理方格圖第三，能夠影響他人的行為。領(lǐng)導(dǎo)者影響他人的能力主要來(lái)自三個(gè)方面:職務(wù)楓力，釣占2 2尚知識(shí)和楓威，釣占弭觸人榕魅力，約占5 5卩也提醒您；領(lǐng)導(dǎo)著其正需妻的是人格魁力.下漏戌詼成 為帯理者的追時(shí)，而不是闍度報(bào)駆侵的人n過 去対一銭主營(yíng)的昊求是嚴(yán)榕的竝督，即舊理奢弓 侖現(xiàn)在的姜求己經(jīng)吏晟了善干嗽勵(lì)、塔盲貫工， 并且能夠用人搭魁力去影晌負(fù)工的領(lǐng)導(dǎo)奢管理方格理論另外，這里向您介紹一種經(jīng)典的管理方格理論（如圖3-73-7 ），它把關(guān)心生產(chǎn)和關(guān)心員工都按照1 1到9 9的順序，由低向高分為 9 9個(gè)層次。從中我們可以總結(jié)出這樣五種管理者： 1.11.1方格既不關(guān)心

54、生產(chǎn)又不關(guān)心員工，可稱為無(wú)所事事的管理者。但在企業(yè)發(fā)展較為成熟的時(shí)候， 內(nèi)部卻應(yīng)該有這樣一個(gè)無(wú)所事事的管理者，就是董事長(zhǎng)。 9.19.1方格很關(guān)心生產(chǎn)，但不關(guān)心員工，一切從績(jī)效出發(fā)，這屬于生產(chǎn)推動(dòng)型管理者。員工往往對(duì)這種工作狂式的管理者敬而遠(yuǎn)之， 但由于評(píng)估管理者的標(biāo)準(zhǔn)往往正是績(jī)效， 所以這類管理者 往往更有可能提升到高層中去。 1.91.9方格不關(guān)心生產(chǎn)，很關(guān)心員工，可稱為鄉(xiāng)村俱樂部型管理者。以往很多傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)的管理者就是如此，不在乎業(yè)績(jī)，只要企業(yè)上下輕松、開心、融洽就好。這類管理者往往會(huì)被替 換，否則就有可能使企業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)，因?yàn)闆]有績(jī)效的企業(yè)是無(wú)法生存的。 5.55.5方格一半關(guān)心生產(chǎn)

55、，一半關(guān)心員工，這種叫做中庸之道管理者。兩方面兼顧，卻都做的不夠 好，任務(wù)常常完不成，員工也常常有意見。9.99.9方格既十分關(guān)心員工，又十分關(guān)心生產(chǎn)，這可稱為卓越團(tuán)隊(duì)管理者。這種管理者既能獲取出 色的績(jī)效，又可以得到員工良好的支持。管理方格圈領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論笑心員工由管理方格理論可以引申出領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可分為四大類：命令式、教導(dǎo)式、支持式和授權(quán)式。給下屬下達(dá)明確的工作指令叫做命令式。教導(dǎo)式即對(duì)下屬進(jìn)行嚴(yán)格要求、管理，同時(shí)提供各種教育訓(xùn)練和幫助。支持式也就是領(lǐng)導(dǎo)在做出決策之前實(shí)行民主，和下屬商討。授權(quán)式也就是全權(quán)授予下屬， 一切由下屬自行運(yùn)作。關(guān)于權(quán)變理論，我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)總結(jié)過

56、：惟一不變的就是變；沒有最好的只有最合適的 管理。因此，根據(jù)下屬和團(tuán)隊(duì)的不同成熟度，需要采取不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工剛進(jìn)公司時(shí)應(yīng)采取命令式下達(dá)指令；經(jīng)過半年到一年，要采取教導(dǎo)式，一方面嚴(yán)加控制行為過程，一方面要進(jìn)行教育訓(xùn)練；當(dāng)下屬成為老員工以后要支持、尊重他，聽取他的意見；當(dāng)員工足以獨(dú)當(dāng)一面，成為業(yè)務(wù)骨干時(shí)，則要采用授權(quán)式，將與之能力相適應(yīng)的工作授予他自行處理。因而,這四類領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格其實(shí)是與上一講提到的四種管理模式和團(tuán)隊(duì)發(fā)展是相對(duì)應(yīng)的。情境領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)變理論：領(lǐng)導(dǎo)鳳格支持犬教導(dǎo)式授權(quán)戎F F圾成熟度 抓組巍圖3-83-8領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和權(quán)變理論示意圖請(qǐng)您將以下的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和它所對(duì)應(yīng)的管理模式用直線連起來(lái)教導(dǎo)式支

57、持式授權(quán)式命令式 見參考答案3-2人文型 內(nèi)容型 行為型 結(jié)果型3.3.溝通這一部分將在后面“有效溝通技巧”一講中做詳細(xì)論述?！咀詸z】控制控制即設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)，控制運(yùn)行。也就是在企業(yè)的管理工作中，首先設(shè)立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，以此來(lái) 衡量實(shí)際工作，進(jìn)行比較考查是否存在誤差，然后根據(jù)情況適當(dāng)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)。矩制一設(shè)養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)控制運(yùn)行控制過程比較實(shí)際工件與標(biāo)準(zhǔn)取正施Q Q 7 7設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)mm0 0一 工作運(yùn)行圖3-93-9 控制過程圖控制分為預(yù)備控制、同步控制、反饋控制和要點(diǎn)控制四種類型：1 1預(yù)備控制也就是提前做預(yù)測(cè)，采取預(yù)防措施。2.2.同步控制 指同步協(xié)調(diào)和控制，根據(jù)情況變化做及時(shí)反應(yīng)。3 3 .反饋控制在控制運(yùn)行中如

58、與設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)存在差距，就要進(jìn)行反饋、調(diào)整；如果沒有差距則可正常進(jìn)行。4 4.要點(diǎn)控制也就是選擇重要的節(jié)點(diǎn)來(lái)做控制，如財(cái)物控制、經(jīng)營(yíng)控制、人力資源控制等等?，F(xiàn)場(chǎng)管理：現(xiàn)場(chǎng)鶯理的對(duì)集：產(chǎn)品的質(zhì)量、咸本和交貨期.現(xiàn)場(chǎng)管理要求；整理、整頓、淸栢、清潔、秦養(yǎng)、安全.3 3現(xiàn)場(chǎng)營(yíng)理的內(nèi)容；刨造良好的作業(yè)環(huán)境】人員、物質(zhì)、役備等.諂除不利因素和異常鹿因，采取防范措施進(jìn)行看板營(yíng)理，解決現(xiàn)場(chǎng)問題，對(duì)問翹進(jìn)行分類排序， 井探索解詵方案.建立合理瘤效的組艱機(jī)構(gòu)，協(xié)同作業(yè).案例研討案例研討1 1【案例】年輕的主管被提拔時(shí)，過去同期進(jìn)公司的同事常常不服氣，在工作中有時(shí)不配合、或討價(jià)還價(jià)。年輕主管的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威尚不夠，但又不

59、能把關(guān)系搞僵，常常很無(wú)奈。他應(yīng)該怎么辦呢？妾點(diǎn)提示:這種情況在實(shí)隊(duì)工作中餐常會(huì)出現(xiàn)，我們餡出以幾有情的頓導(dǎo)*無(wú)情的管避*貌倩的制度.槪人利首先聚焦于企業(yè)的皴效憲咸面非敢善人蹄關(guān)系乂建立統(tǒng)一戰(zhàn)幾.尋求支持耆；必要的坦誡溝逋，感情般資孑表宰作用，恩威井施，殺鶏儆猴.案例研討2 2【案例】班組進(jìn)了 2 2名新員工，當(dāng)月次品率上升 5%5%上司責(zé)備主管，主管說(shuō)：“這不關(guān)我的事，次品全是2 2名新員工干的?！薄澳悄阋嘤?xùn)他們?！薄拔夷睦镉袝r(shí)間，我要返工維修那些次品，要不然次品怎么辦？” 請(qǐng)問該主管犯了哪些錯(cuò)誤？要點(diǎn)提示：逑位主管所犯的蠟滾有：為管理者首先是堵訓(xùn)者，要對(duì)新貴工進(jìn)行必要的歯位技能訓(xùn)練F F次

60、品率上升是主皆的責(zé)任不應(yīng)當(dāng)把責(zé)任推給fixfix；主皆親自維倏歡扁，工作本耒倒畫；主勁烷現(xiàn)解決間題，IXIX至于陷入披動(dòng)；麥肓搓嵐蘇，呆取必要的防范獵趣邪方案口案例研討3 3【案例】如何讓品質(zhì)監(jiān)控員、班組長(zhǎng)真正與工人聯(lián)系在一起，共同抓好質(zhì)量？普遍存在的現(xiàn)象是只重視結(jié)果， 不考慮生產(chǎn)過程。例如：服裝廠技術(shù)跟單要求衣片跟樣板一樣大，縫制符合標(biāo)準(zhǔn)，而較少考慮裁剪及縫制 過程中是否能達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、處理問題，成衣做好后發(fā)現(xiàn)問題只好返修。如何解決？解決前提企業(yè)內(nèi)部通常存在這樣一種情形，就是質(zhì)量監(jiān)控員、班組長(zhǎng)和員工的工作往往不能彼此協(xié)調(diào)，有時(shí)甚至是相互沖突、矛盾的，使得人際關(guān)系出現(xiàn)問題，影響工