某某公司人力資源規(guī)劃全套設(shè)計(jì)方案+某某公司人力資源規(guī)劃管理制度（全套）【超實(shí)用HRM管理資料】

1、第一部分：某某公司人力資源規(guī)劃全套設(shè)計(jì)方案2目 錄第一部分 某某公司人力資源現(xiàn)狀3一、某某公司歷史沿革3二、人力資源上所做工作和取得的成績4三、尚存在的不足和問題9第二部分 人力資源規(guī)劃15一、人力資源的重點(diǎn)所在15二、未來的組織機(jī)構(gòu)17（一）總公司未來的業(yè)務(wù)板塊劃分17（二）未來總公司的組織機(jī)構(gòu)18（三）未來中鐵商貿(mào)的組織構(gòu)架19三、總公司總體戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略20（一）人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)21（二）人力資源部的戰(zhàn)略定位和組織框架23（三）人力資源管理的變化27（四）總公司人力資源部與各業(yè)務(wù)板塊的人力資源部門的管理關(guān)系28四、總公司未來人力資源需求28（一）人力資源需求預(yù)測的方法28（二）人

2、力資源供給預(yù)測30（三）未來組織機(jī)構(gòu)下的人力資源布局或需求31（四）現(xiàn)有人力資源的結(jié)構(gòu)32（五）組織結(jié)構(gòu)合適的人員結(jié)構(gòu)配比33（六）現(xiàn)有人力資源在未來的變化情況34（七）預(yù)測人才需求的方向35五、人力資源戰(zhàn)略實(shí)施36（一）人力資源績效考核36（二）薪酬激勵(lì)40（三）人力資源的招聘選拔56（四）培訓(xùn)發(fā)展57六、人力資源實(shí)施和保障59第一部分 某某公司人力資源現(xiàn)狀一、某某公司歷史沿革某某公司是由原鐵道部物資管理局轉(zhuǎn)制而來，是按照全民所有制工業(yè)企業(yè)法設(shè)立的國有獨(dú)資企業(yè)。1979年5月，鐵道部對物資管理局實(shí)行企業(yè)化管理，對外稱某某公司。1989年7月，根據(jù)鐵道部“三定”方案，鐵道部決定保留某某公司，撤

3、銷物資管理局名稱。2004年1月20日，鐵道部與國資委聯(lián)合下發(fā)關(guān)于將某某公司和鐵道通信信息有限責(zé)任公司移交國資委管理有關(guān)問題的通知（鐵政法20046號），某某公司移交國資委管理，注冊資金248912萬元。某某公司總部設(shè)在北京，下設(shè)8個(gè)控股公司（物潤集團(tuán)、物貿(mào)公司、物流股份公司、進(jìn)出口公司、泰博公司、鴻遠(yuǎn)公司、物華公司、物業(yè)公司），21個(gè)全資子公司（9個(gè)流通企業(yè)、12個(gè)工業(yè)企業(yè)）和1個(gè)物資管理干部學(xué)院。員工總數(shù)1.1萬余人，2003年銷售收入263億元。到2003年末，全系統(tǒng)職工人數(shù)10820人。其中，供銷系統(tǒng)3760人，工業(yè)系統(tǒng)6109人，總公司機(jī)關(guān)171人，物流及其他控股公司780人。管理及

4、專業(yè)技術(shù)人員3958人，占職工總數(shù)36.6%。二、人力資源上所做工作和取得的成績某某公司的人力資源工作對應(yīng)由總公司內(nèi)的兩個(gè)部門來負(fù)責(zé)管理：人事組織處、勞資處。人事組織處主要負(fù)責(zé)人事招聘、總公司機(jī)關(guān)及所屬單位干部的考核、任免、調(diào)配、職稱評定等，制訂總公司的人力資源發(fā)展策略和規(guī)劃；勞資處主要負(fù)責(zé)制定總公司及機(jī)關(guān)勞動用工、勞動合同管理辦法，總公司的行政機(jī)關(guān)工資總額計(jì)劃、勞資統(tǒng)計(jì)和發(fā)放，對下屬單位工效掛鉤辦法的制定、考核和結(jié)算等。為了某某公司總公司的戰(zhàn)略發(fā)展，人事組織處和勞資處為總公司的人力資源做了大量的工作，堅(jiān)持把吸引人才、培養(yǎng)人才和用好人才作為一項(xiàng)重要的任務(wù)來實(shí)施。1、人事組織處人事組織處，作為總

5、公司的一個(gè)人事組織部門，在總公司的組織建設(shè)上發(fā)揮了重要的作用，也作了很多工作。主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：制定總公司的人力資源策略。具體地說，2003年10月，提出了關(guān)于加強(qiáng)總公司人才隊(duì)伍建設(shè)的意見，提出總公司今后一段時(shí)間人才隊(duì)伍建設(shè)的指導(dǎo)思想和目標(biāo)。指導(dǎo)思想是：建立合理的人才培養(yǎng)、引進(jìn)與使用機(jī)制，堅(jiān)持領(lǐng)導(dǎo)班子隊(duì)伍、企業(yè)管理營銷人才隊(duì)伍、專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍一齊抓，造就一支規(guī)模適量、素質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、布局合理、創(chuàng)新能力較強(qiáng)的人才隊(duì)伍，為總公司的發(fā)展提供人才保證。預(yù)期目標(biāo)主要是全面提高公司全系統(tǒng)技術(shù)、管理人員和領(lǐng)導(dǎo)班子的素質(zhì)，特別是形成一支素質(zhì)全面、業(yè)務(wù)突出、數(shù)量充足的企業(yè)經(jīng)營管理、銷售管理人員隊(duì)伍。人事

6、組織處還提出了3321人才建設(shè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)。招聘選撥方面，在近年整體減員30%的情況下，全系統(tǒng)接收高校畢業(yè)生200人左右。引入競爭機(jī)制，實(shí)行競聘上崗，同時(shí)還大膽地選用年輕的干部。培訓(xùn)方面，為了全面提高領(lǐng)導(dǎo)干部的專業(yè)素質(zhì)，改變知識結(jié)構(gòu)單一的現(xiàn)狀，人事組織處計(jì)劃用3年時(shí)間對單位領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行輪訓(xùn)。特別重點(diǎn)加強(qiáng)對后備領(lǐng)導(dǎo)干部的培訓(xùn)，鼓勵(lì)參加各種脫產(chǎn)短期培訓(xùn)班和各種國家的資質(zhì)的學(xué)習(xí)，鼓勵(lì)參加mba或emba學(xué)習(xí)。激勵(lì)方面，人事組織處也出臺了相應(yīng)的改革措施，旨在留住人才，發(fā)揮現(xiàn)有人才的作用。2、勞資處勞資處的工作主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：推進(jìn)勞動用工制度改革，薪資改革，再還有就是提了機(jī)關(guān)組織機(jī)構(gòu)的改革方案。（1）積極

7、推進(jìn)勞動用工制度改革積極推進(jìn)主輔分離，輔業(yè)改制工作。主輔分離工作主要涉及以下幾個(gè)方面：主輔分離改制的目標(biāo)和方向；實(shí)施過程中的政策支持；人員身份置換和分流安置；經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)挠?jì)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和資金來源渠道；社會保險(xiǎn)關(guān)系的接續(xù)等。勞資處及時(shí)地學(xué)習(xí)和領(lǐng)會上級的精神，多次起草和修改總公司主輔分離和三項(xiàng)制度改革的方案，制定了總公司主輔分離企業(yè)改制工作中安置人員的意見。在主輔分離、減員增效的過程中，勞資處加強(qiáng)了對企業(yè)減員分流工作指導(dǎo)。制定了物資總公司減員分流工作指導(dǎo)意見，為了確保整個(gè)公司執(zhí)行政策不出偏差，保證企業(yè)穩(wěn)定，勞資處先后到一部分改革開展比較早或生產(chǎn)經(jīng)營比較困難的工廠開展調(diào)研，積極指導(dǎo)企業(yè)按照國家勞動用工政策，

8、做好富余職工的分流安置工作。根據(jù)人員的變動情況，簽訂、變更和解除員工的勞動合同，同時(shí)解決好職工養(yǎng)老，醫(yī)療保險(xiǎn)等問題。 （2）薪資改革勞資處在企業(yè)的薪資工作中，始終把企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益放在首位，堅(jiān)持“兩低于”的原則。勞資處還積極推動全系統(tǒng)工資分配制度改革，要求所屬單位不失時(shí)機(jī)地推進(jìn)工資分配制度改革，探索建立以崗位工資為主的基本工資制度，按業(yè)績進(jìn)行考核，拉大各崗位的工資差距，發(fā)揮薪酬的激勵(lì)功能。某某公司總公司在與鐵道部脫鉤，納入國資委的管理之后，國資委對企業(yè)的薪酬管理要求將三級以上的全部子公司（包括控股公司）納入國資委的薪資計(jì)劃管理的范疇，實(shí)行工效掛鉤，因而總公司、所屬子公司的勞資要納入系統(tǒng)勞資統(tǒng)計(jì)報(bào)

9、表，勞資處的工作量加大，但勞資管理工作將得以進(jìn)一步規(guī)范化。（3）機(jī)關(guān)組織機(jī)構(gòu)改革除了進(jìn)行勞資管理之外，勞資處還提出了機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革建議方案，機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)設(shè)置和部門的職責(zé)定員。方案把原來26個(gè)部門歸并到17個(gè)，管理部門從21個(gè)減少到13個(gè)，機(jī)構(gòu)調(diào)整后總定員103人。三、尚存在的不足和問題1、與戰(zhàn)略的匹配問題對某某公司來說首先缺乏一個(gè)功能整合的人力資源部門來履行人力資源部門的系統(tǒng)職能。且人力資源工作的核心是為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)，某某公司需要從戰(zhàn)略的角度審視人力資源管理工作，并推動實(shí)施各項(xiàng)規(guī)劃與制度。人力資源實(shí)際包括三個(gè)層面的工作：（1）為員工服務(wù)：人力資源基礎(chǔ)工作：解決后顧之憂福利檔案人力資源發(fā)展工作：員工發(fā)

10、展通道設(shè)計(jì)培訓(xùn)激勵(lì)職業(yè)發(fā)展（2）為決策層服務(wù)：人力資源各項(xiàng)制度是否為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)人力資源各項(xiàng)制度之間理念是否一致、是否發(fā)揮最大功效（3）為各部門服務(wù)：招聘人員是否能及時(shí)到位、合格是否有足夠的人員儲備接班人計(jì)劃怎么樣員工積極性是否能夠被調(diào)動2、 人才結(jié)構(gòu)和人才缺乏某某公司整體的人才結(jié)構(gòu)不盡合理，學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、管理人員與業(yè)務(wù)人員結(jié)構(gòu)、在崗人員和在冊人員的比例都存在不同程度不盡如意之處。專業(yè)人才的缺乏已經(jīng)成為公司業(yè)務(wù)發(fā)展和管理提升的瓶頸，公司上下普遍反映對專業(yè)人才的需求是人力資源的首要問題之一。某某公司面臨跨躍式發(fā)展的歷史時(shí)期，多渠道解決人才需求，是當(dāng)前人力資源的迫切任務(wù)。3、

11、激勵(lì)和薪酬某某公司當(dāng)在激勵(lì)和薪酬方面最根本的問題是：（1） 沒有建立科學(xué)有效的薪酬體系，崗位的價(jià)值在薪酬中沒有得以充分的體現(xiàn)，沒有統(tǒng)一的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，薪酬與績效掛鉤較少，沒有表現(xiàn)出公平的原則；（2） 激勵(lì)的手段單一，在目前的機(jī)制下也難以充分發(fā)揮激勵(lì)功能，薪酬作為激勵(lì)手段的重要手段之一，更是沒有發(fā)揮激勵(lì)的功能。4、 績效考核某某公司各地子公司對其業(yè)務(wù)及職能部門均根據(jù)實(shí)際情況，采用了不同的績效考核方式，建立了一整套制度，起到了一定的作用和效果，但尚不能認(rèn)為是科學(xué)高效的績效評價(jià)體系?？偣緦用?，尚未有一個(gè)完整統(tǒng)一、針對全系統(tǒng)的績效考核體系。另外總公司職能部門的考核，沒有制度化、標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)化。5、 人才

12、招聘某某公司公司管理人才的來源單一，絕大部分來自于鐵道系統(tǒng)，不利于充分吸納多種人才，發(fā)展多元化的業(yè)務(wù)；某某公司的人才招聘受到各種關(guān)系的制約。由于要照顧到各種關(guān)系，可能想進(jìn)的人才不能進(jìn)來，進(jìn)來的又是非想要的人等；人才招聘有待規(guī)范，招聘的流程建設(shè)，招聘的計(jì)劃、資金安排，都需有相應(yīng)的制度來規(guī)范；一兩年之內(nèi)，由于總公司機(jī)構(gòu)調(diào)整，人員壓縮，總公司層面基本上將不在社會、高校引進(jìn)人才，總公司的人才結(jié)構(gòu)、人才需求問題將進(jìn)一步凸現(xiàn)。6、 培訓(xùn)和發(fā)展空間主要表現(xiàn)在以下方面：（1） 培訓(xùn)制度有待于進(jìn)一步的完善，如培訓(xùn)的評價(jià)、評估制度等；（2） 培訓(xùn)沒有與績效評估掛鉤，或建立素質(zhì)評估機(jī)制，從而更好地明確培訓(xùn)需求；（3

13、） 有些培訓(xùn)沒有明顯針對性，例行的培訓(xùn)偏多；（4） 培訓(xùn)涉及面較窄，員工知識更新不足，專業(yè)技術(shù)難以提高，同時(shí)也容易失去與公司共同成長的信心；（5） 缺乏對員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和培養(yǎng)。14第二部分 人力資源規(guī)劃一、人力資源的重點(diǎn)所在某某公司總公司正處于一個(gè)歷史性的飛躍發(fā)展階段，面對這樣的時(shí)期，某某公司未來的管理重點(diǎn)將與以前有所不同，它將強(qiáng)調(diào)：進(jìn)行管理資源整合、通過建設(shè)管理平臺，提高組織運(yùn)作效率，發(fā)揮規(guī)模效益；企業(yè)改制，實(shí)行主輔分離，劃分業(yè)務(wù)板塊，謀求優(yōu)良業(yè)績板塊上市；集團(tuán)管控模式將發(fā)生變化，組織機(jī)構(gòu)、管理流程將進(jìn)行調(diào)整；通過強(qiáng)調(diào)業(yè)績理念，關(guān)注組織反應(yīng)速度和創(chuàng)新能力，保持競爭優(yōu)勢。在當(dāng)前的形勢下，人

14、力資源工作的重點(diǎn)在于：（1） 通過整合集團(tuán)人力資源，為集團(tuán)管理提升奠定基礎(chǔ)；（2） 強(qiáng)化業(yè)績管理，完善業(yè)績評價(jià)及激勵(lì)體系；（3） 業(yè)務(wù)變革有充足穩(wěn)定的人才供給渠道，能激勵(lì)人才、留住人才；（4） 合理應(yīng)對資產(chǎn)處置、兼并帶來的人員經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償、職工養(yǎng)老、醫(yī)療保險(xiǎn)等問題。要注意到的是，人力資源規(guī)劃是一種動態(tài)的規(guī)劃過程。這種動態(tài)性表現(xiàn)在以下的幾個(gè)方面：（1）參考信息的動態(tài)性；（2）根據(jù)環(huán)境和自身變化，全局規(guī)劃的經(jīng)常性；（3）執(zhí)行計(jì)劃以及具體措施的靈活性；（4）對規(guī)劃操作的動態(tài)監(jiān)控。二、未來的組織機(jī)構(gòu)（一）總公司未來的業(yè)務(wù)板塊劃分最終階段：中國鐵路物資集團(tuán)公司中鐵物流中鐵現(xiàn)代科技物流2中鐵國際3鐵路制造業(yè)中

15、鐵地產(chǎn)中鐵泰博.4連鎖零售中鐵投資礦業(yè)控股金融控股5五個(gè)主要業(yè)務(wù)板塊中鐵商貿(mào)鋼軌事業(yè)部鋼材事業(yè)部鐵路裝備事業(yè)部煤炭事業(yè)部汽車事業(yè)部1油品事業(yè)部相關(guān)實(shí)業(yè)物潤公司進(jìn)出口公司（二）未來總公司的組織機(jī)構(gòu)副總經(jīng)理總經(jīng)理總會計(jì)師計(jì)劃預(yù)算委員會財(cái)務(wù)部審計(jì)稽核部資金管理中心戰(zhàn)略規(guī)劃部投資管理部人力資源部法律事務(wù)部國際合作部信息技術(shù)部行政管理部戰(zhàn)略規(guī)劃委員會薪酬考核委員會審計(jì)監(jiān)察委員會（三）未來中鐵商貿(mào)的組織構(gòu)架1、過渡階段油品部鋼材貿(mào)易部鐵路裝備事業(yè)部鋼軌事業(yè)部煤炭貿(mào)易事業(yè)部汽車貿(mào)易事業(yè)部各地物資子公司辦事處/分公司事業(yè)部證券部財(cái)務(wù)部審計(jì)部人力資源部信息技術(shù)部辦公室職能支持部門業(yè)務(wù)部總經(jīng)理董事會管理層法律事務(wù)

16、部戰(zhàn)略規(guī)劃部2、最終階段：總經(jīng)理證券部董事會管理層財(cái)務(wù)部審計(jì)部人力資源部信息技術(shù)部辦公室鋼材貿(mào)易事業(yè)部鐵路裝備事業(yè)部鋼軌事業(yè)部煤炭貿(mào)易事業(yè)部汽車貿(mào)易事業(yè)部各地鋼材貿(mào)易子公司辦事處/分公司職能支持部門事業(yè)部法律事務(wù)部戰(zhàn)略規(guī)劃部三、總公司總體戰(zhàn)略下的人力資源戰(zhàn)略人力資源使命：集團(tuán)層面：作為主要管理杠桿，推動集團(tuán)化管理進(jìn)程，提高組織運(yùn)作效率，為集團(tuán)成為世界級企業(yè)奠定基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)層面：推動變革管理，提供足夠的人才及政策支持以適應(yīng)業(yè)務(wù)拓展和市場變化。職能層面：為員工提供優(yōu)良的成長機(jī)制和發(fā)展空間，提高員工的貢獻(xiàn)度和競爭力。人力資源愿景：集團(tuán)層面：形成業(yè)績導(dǎo)向的組織機(jī)構(gòu)、管理流程、工作習(xí)慣和企業(yè)文化；企業(yè)凝聚

17、力高、團(tuán)隊(duì)協(xié)作順暢，反應(yīng)速度提高，保持持續(xù)競爭力。業(yè)務(wù)層面：能夠準(zhǔn)確及時(shí)地配置管理人才、技術(shù)人才、國際人才、特殊人才，有效應(yīng)對業(yè)務(wù)拓展及相應(yīng)的技術(shù)發(fā)展、組織調(diào)整、區(qū)域變化。職能層面：各項(xiàng)工作專業(yè)化，總體管理水平國內(nèi)領(lǐng)先；有充分的變革管理能力；使某某公司成為優(yōu)秀管理人才、專業(yè)人才的搖籃。（一）人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)一般的人力資源目標(biāo)：根據(jù)公司不同的發(fā)展階段，尋找優(yōu)勢的人才加盟；創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，在員工合理流動基礎(chǔ)上，確保團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定；提供培訓(xùn)、交流、活動等機(jī)會，促進(jìn)員工成長；制定、修訂與實(shí)施公司人力資源管理制度；制定、修訂與實(shí)施公司的考核體系，體現(xiàn)員工價(jià)值；合理控制公司年均人力資源成本。統(tǒng)一管理

18、理念和價(jià)值觀；建立統(tǒng)一的人力資源管理模式；確立明確的人力資源管理政策；建立統(tǒng)一的人力資源管理流程；建立統(tǒng)一的人力資源系統(tǒng)；強(qiáng)化人力資源管理隊(duì)伍建設(shè)。人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)包括：集團(tuán)層面：通過競爭平臺強(qiáng)化業(yè)績導(dǎo)向，提高組織效率；業(yè)務(wù)層面：通過人力資源開發(fā)和配置，有效支持業(yè)務(wù)拓展；職能層面：通過資源整合，形成統(tǒng)一的人力資源管理平臺。核心策略：以制度建設(shè)和資源共享為切入點(diǎn)建立管理平臺；以人才培養(yǎng)與儲備體系為基礎(chǔ)，形成持續(xù)穩(wěn)定的人才供給渠道；以績效管理體系和激勵(lì)體系為基礎(chǔ)，形成統(tǒng)一的競爭平臺。（二）人力資源部的戰(zhàn)略定位和組織框架1、戰(zhàn)略定位集團(tuán)總部：戰(zhàn)略協(xié)調(diào)層 主要體現(xiàn)為規(guī)范與高層協(xié)調(diào)； 具體負(fù)責(zé)高層人

19、力資源管理， 關(guān)注中層人力資源管理， 及時(shí)解決各公司的共性問題。各業(yè)務(wù)板塊或子公司：計(jì)劃協(xié)調(diào)層 主要體現(xiàn)為計(jì)劃與執(zhí)行，資源統(tǒng)籌配置； 具體負(fù)責(zé)中層和一線人員人力資源管理； 在戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)下有充分的自主權(quán)。 相關(guān)層次管理者在人力資源方面的角色定位：高層管理：推動者，督促管理者重視人才培養(yǎng)執(zhí)行者：將人力資源管理視為其主要職責(zé)，親自執(zhí)行人力資源管理程序，保證部門員工獲得必要的培訓(xùn)發(fā)展和提升。人力資源部門：支持者，為業(yè)務(wù)決策提供人力資源建議，提供人力資源公共服務(wù)。2、組織機(jī)構(gòu)企業(yè)人力資源部按照各管理功能的性質(zhì)不同，劃分為六個(gè)小組:（1） 人力規(guī)劃小組根據(jù)公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)和人力資源策略確認(rèn)人力供給管道，規(guī)

20、劃人力配置，用好、用活人力資源；（2） 招聘小組則根據(jù)人力配置規(guī)劃進(jìn)行相應(yīng)的人才引進(jìn)；（3） 培訓(xùn)小組負(fù)責(zé)現(xiàn)有人力的持續(xù)性發(fā)展，引進(jìn)新技能，提高企業(yè)核心競爭能力；（4） 薪資管理小組負(fù)責(zé)員工的薪資體系的建立以及日常的薪資發(fā)放；（5） 績效考核小組負(fù)責(zé)人員的績效考核，使報(bào)酬充分反映對員工表現(xiàn)的認(rèn)可程度；（6） 行政小組負(fù)責(zé)員工檔案管理，員工勞動關(guān)系管理。組織架構(gòu)設(shè)計(jì)說明共享式服務(wù)是新華信建議的人力資源組織結(jié)構(gòu)，也是人力資源部遠(yuǎn)期的發(fā)展方向，可通過統(tǒng)一的人力資源配置、統(tǒng)一設(shè)計(jì)員工發(fā)展、統(tǒng)一進(jìn)行培訓(xùn)管理等方式，將高技能或量大的管理功能集中，解決企業(yè)管理資源配置的問題，降低管理成本，提高服務(wù)效益?，F(xiàn)代

21、管理將勞動工資職能轉(zhuǎn)移到人力資源部薪資管理組，主要是出于強(qiáng)調(diào)報(bào)酬必須與績效考核的結(jié)果充分掛鉤的考慮，通過建立獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可機(jī)制來激勵(lì)員工績效。同時(shí)新華信認(rèn)為薪資管理不是單純的薪資統(tǒng)計(jì)和發(fā)放，而是有例如建立職位評等分級原則和薪資架構(gòu)、分析薪資材料等舉足輕重的管理功能，因此整合在人力資源部下，可以優(yōu)化資源配置，提供更高質(zhì)量的服務(wù)最重要的一點(diǎn)是人力資源管理必須要從現(xiàn)在的“行政”角色提升為“專業(yè)”角色，依據(jù)企業(yè)未來的業(yè)務(wù)發(fā)展需求，提供優(yōu)異的人力資源管理專業(yè)能力，以達(dá)到人力規(guī)劃的長期策略目標(biāo)。 因此，在設(shè)計(jì)的人力資源部中，新增了規(guī)劃組織、權(quán)責(zé)劃分、規(guī)劃職位設(shè)計(jì)，制定薪資架構(gòu)和績效考核等專業(yè)管理功能，以實(shí)現(xiàn)策

22、略性專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色定位同時(shí)我們強(qiáng)調(diào)人力資源部門在執(zhí)行招聘,培訓(xùn)等職能的時(shí)候所處的角色是“支持者”而非“主導(dǎo)者”，具體地確定招聘培訓(xùn)需求，執(zhí)行人員篩選，確定錄用都是由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)，由人力資源部門進(jìn)行審核把關(guān)。（三）人力資源管理的變化人力資源管理包括的內(nèi)容：面向全體員工的企業(yè)文化及管理理念；面向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的人力資源戰(zhàn)略及高層人事管理；面向人力資源與業(yè)務(wù)部門的變革管理；面向全體員工的人力資源日常事務(wù)的實(shí)施；面向人力資源職能部門的管理工具。人力資源管理還要體現(xiàn)人力資源的基本功能：事業(yè)平臺：給員工提供廣闊的事業(yè)舞臺，創(chuàng)造個(gè)人成就感和實(shí)現(xiàn)個(gè)人的社會價(jià)值；成長平臺：提供培訓(xùn)條件、職業(yè)發(fā)展路徑和以貢獻(xiàn)為尺度的

23、回報(bào)，搭建能力、職業(yè)發(fā)展和生活質(zhì)量持續(xù)上升的階梯；競爭平臺：提供業(yè)績導(dǎo)向的內(nèi)部良性競爭機(jī)制，形成優(yōu)勝劣汰雙通道；基本保障平臺：提供就業(yè)機(jī)會和基本生活條件。（四）總公司人力資源部與各業(yè)務(wù)板塊的人力資源部門的管理關(guān)系總公司的人力資源部對各業(yè)務(wù)板塊人力資源部門進(jìn)行業(yè)務(wù)上的指導(dǎo)，不是上下級隸屬關(guān)系。四、總公司未來人力資源需求（一）人力資源需求預(yù)測的方法通常有三種方法：1、經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法。這又可以細(xì)分為兩種方法：（1）自上而下型。由部門經(jīng)理或負(fù)責(zé)人向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級主管的同意，人力資源部統(tǒng)計(jì)總的需求。（2）自下而上型。由人力資源部先擬定出公司總體的用人目標(biāo)和建議，然后由各級部門自行

24、確定用人計(jì)劃。2、統(tǒng)計(jì)預(yù)測法。又可細(xì)分為兩種方法。（1）比例趨勢分析。通過研究歷史統(tǒng)計(jì)資料的各種比例關(guān)系，考慮未來情況的變動，估計(jì)預(yù)測期內(nèi)的比例關(guān)系，進(jìn)而推算未來需求。（2）經(jīng)濟(jì)計(jì)量模型。先將員工需求量與影響需求量的主要要素之間的關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表示出來，再得出需求。3、工作研究法。通過工作研究，包括動作研究和時(shí)間研究，計(jì)算完成工作的工時(shí)定額和勞動定額，考慮變動因素，進(jìn)而確定人力資源需求。以上提到的只是一般性的方法，當(dāng)然，在現(xiàn)實(shí)情況，就要對它們加以靈活的運(yùn)用。在人力資源規(guī)劃過程中，因?yàn)槲磥淼慕M織機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)板塊都存在著發(fā)展的不確定性，因而將根據(jù)部門的大小、業(yè)務(wù)量的變化，再結(jié)合現(xiàn)實(shí)情況，作一個(gè)

25、比例趨勢預(yù)測。（二）人力資源供給預(yù)測（1） 分析公司目前的員工狀況，如部門分布、技術(shù)知識水平、工種、年齡構(gòu)成等；（2） 分析公司目前員工流動的情況及其原因，預(yù)測將來流動的態(tài)勢；（3） 掌握公司員工提拔和內(nèi)部調(diào)動的情況，保證工作和職務(wù)的連續(xù)性；（4） 分析工作條件如休息制度、輪班制度的改變和出勤率的變動對員工供給的影響；（5） 掌握公司員工的供給來源和渠道。（三）未來組織機(jī)構(gòu)下的人力資源布局或需求1、總公司層面各職能部門部門關(guān)鍵崗位部門人員估計(jì)數(shù)量資金管理中心正、副主任各1人6財(cái)務(wù)部正、副部長各1人8審計(jì)稽核部正、副部長各1人4戰(zhàn)略規(guī)劃部正、副部長各1人6投資管理部正、副部長各1人6人力資源部正

26、、副部長各1人7法律事務(wù)部部長1人3信息技術(shù)部部長1人5國際合作部部長1人3行政管理部正、副部長各1人8注：行政管理部人員中不包括司機(jī)和值班室人員。2、中鐵商貿(mào)（1）中鐵商貿(mào)的職能部門職能部門關(guān)鍵崗位部門人員估計(jì)數(shù)量財(cái)務(wù)部正、副部長各1人6審計(jì)部部長1人2人力資源部部長1人4信息技術(shù)部部長1人3戰(zhàn)略規(guī)劃部部長1人3法律事務(wù)部部長1人2辦公室主任1人5證券部部長1人2注：辦公室人員中沒有包括司機(jī)或值班室等勤務(wù)人員。（2）中鐵商貿(mào)的業(yè)務(wù)部門a過渡階段（2004.10-2005.12）業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵崗位部門人員估計(jì)數(shù)量油品部正、副部長各1人20鋼材貿(mào)易部正、部長各1人20鐵路裝備事業(yè)部部長1人18鋼軌

27、事業(yè)部部長1人5煤炭事業(yè)部部長1人5人汽車貿(mào)易事業(yè)部部長1人5人注：油品部人員中包括了到兩石油公司的合資公司人員b最終階段（2006.1-2009.1）業(yè)務(wù)部門2006年部門人員估計(jì)數(shù)量2008年部門人員估計(jì)數(shù)量鋼材貿(mào)易事業(yè)部4060鐵路裝備事業(yè)部2440鋼軌事業(yè)部1212煤炭事業(yè)部720汽車貿(mào)易事業(yè)部512（四）現(xiàn)有人力資源的結(jié)構(gòu)1、總公司層面中層以上的人員結(jié)構(gòu)年齡結(jié)構(gòu)：年齡區(qū)間比例40以下18.8%41-45歲20.3%46-50歲23.4%51-55歲25%55歲以上12.5%學(xué)歷結(jié)構(gòu)：學(xué)歷比例大?；虼髮Ｒ韵?5.6%大學(xué)75%研究生9.4%技術(shù)職稱：技術(shù)職稱比例初級1.6%中級34.4

28、%高級64%2、所屬子公司管理層年齡結(jié)構(gòu)：年齡區(qū)間比例40以下33%41-45歲22%46-50歲20%51-55歲21%55歲以上4%學(xué)歷結(jié)構(gòu)：學(xué)歷比例大專以下6%大?；虼笃?5%大學(xué)或大學(xué)以上49%（五）組織結(jié)構(gòu)合適的人員結(jié)構(gòu)配比隨著公司業(yè)務(wù)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，公司業(yè)務(wù)的復(fù)雜度、難度將逐步增加，為確保實(shí)現(xiàn)公司實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)，并保持公司的整體活力，有必要在人員的年齡、性別、學(xué)歷、工作年限、在職時(shí)間等方面進(jìn)行相應(yīng)的優(yōu)化。據(jù)此初步提出未來人力資源結(jié)構(gòu)的一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)：指標(biāo)2006年目標(biāo)2008年目標(biāo)年齡結(jié)構(gòu)45歲或以下占50%，40歲以下至少占20%；子公司管理層：45歲或以下70%，其中40歲以下至少

29、占40%?？偣局袑右陨希?5歲或以下占70%，40歲以下至少占50%；子公司管理層：45歲或以下80%，其中40歲以下至少占60%。學(xué)歷結(jié)構(gòu)總公司中層以上：大學(xué)以上學(xué)歷達(dá)85%以上；子公司管理層：大學(xué)以上學(xué)歷達(dá)80%以上?？偣局袑右陨希捍髮W(xué)以上學(xué)歷達(dá)85%以上；子公司管理層：大學(xué)以上學(xué)歷達(dá)80%以上。管理業(yè)務(wù)人員結(jié)構(gòu)各子公司的管理、業(yè)務(wù)人員的比例為1：5各子公司的管理、業(yè)務(wù)人員的比例為1：8（六）現(xiàn)有人力資源在未來的變化情況據(jù)新華信提出的改革方案，總公司的管理層通過競聘，將精簡、壓縮，剩下人員部分進(jìn)入子公司或各板塊業(yè)務(wù)的管理層，當(dāng)然也可能充實(shí)到業(yè)務(wù)第一線。各地子公司的管理層，大部分仍在各地

30、分公司，也可進(jìn)入商貿(mào)板塊的各個(gè)事業(yè)部，或進(jìn)入其它業(yè)務(wù)板塊的管理層或業(yè)務(wù)一線。（七）預(yù)測人才需求的方向商貿(mào)板塊是未來某某公司總公司的最重要支撐業(yè)務(wù)板塊，同時(shí)，物流、進(jìn)出口、房地產(chǎn)都將成為某某公司的重要業(yè)務(wù)板塊。從總公司的人員結(jié)構(gòu)來看，未來人才最根本的需求方向是業(yè)務(wù)人才，包括營銷人才、外貿(mào)人才、物流專業(yè)人才、房地產(chǎn)開發(fā)管理人才。業(yè)務(wù)人才需求引進(jìn)方式備注商貿(mào)業(yè)務(wù)鋼材貿(mào)易人才社會引進(jìn)、內(nèi)部培養(yǎng)、高校招聘對商貿(mào)業(yè)務(wù)來說，主要的需求是貿(mào)易人才，而其中最為緊迫的是鋼材貿(mào)易人才，且需求的量也最大。隨著煤炭、汽車貿(mào)易業(yè)務(wù)開展的逐步壯大，這方面的人才也逐漸增長。油品貿(mào)易人才內(nèi)部培養(yǎng)、高校招聘機(jī)電配件貿(mào)易人才內(nèi)部培

31、養(yǎng)、高校招聘煤炭貿(mào)易人才業(yè)務(wù)前期主要通過社會招聘引進(jìn)，外加內(nèi)部培養(yǎng)汽車貿(mào)易人才業(yè)務(wù)前期主要通過社會招聘引進(jìn)，內(nèi)部培養(yǎng)為為輔國際貿(mào)易人才內(nèi)部培養(yǎng)、高校引進(jìn)、社會招聘財(cái)務(wù)人才高校引進(jìn)、內(nèi)部培養(yǎng)、社會招聘審計(jì)人才高校引進(jìn)、內(nèi)部培養(yǎng)、社會招聘人力資源人才內(nèi)部培養(yǎng)、高校引進(jìn)、社會招聘信息技術(shù)人才社會招聘、高校引進(jìn)金融證券人才社會招聘、高校引進(jìn)進(jìn)出口國際貿(mào)易人才高校引進(jìn)、社會招聘、內(nèi)部培養(yǎng)國際貿(mào)易人才是進(jìn)出口業(yè)務(wù)的主要需求。物潤、進(jìn)出口都會涉及投資、金融業(yè)務(wù)，故對金融、投資人才也會有一定的需求。國際金融人才社會招聘、高校引進(jìn)投資人才社會招聘、高校引進(jìn)房地產(chǎn)房地產(chǎn)投資人才社會招聘、高校引進(jìn)、內(nèi)部培養(yǎng)對房地產(chǎn)

32、業(yè)務(wù)最重要的是投資、策劃和營銷人才。房地產(chǎn)策劃人才社會招聘、高校引進(jìn)工程項(xiàng)目管理人才社會招聘、高校引進(jìn)房地產(chǎn)營銷人才以社會招聘為主其它（投資控股類）連鎖零售經(jīng)營人才社會招聘、內(nèi)部培養(yǎng)隨著業(yè)務(wù)開展，逐步引進(jìn)人才。金融人才社會招聘、高校引進(jìn)投資人才社會招聘、高校引進(jìn)礦業(yè)技術(shù)人才社會招聘、內(nèi)部培養(yǎng)、高校引進(jìn)五、人力資源戰(zhàn)略實(shí)施（一）人力資源績效考核1、績效考核的原則（針對不同的層次）中、高層管理者：評價(jià)以職責(zé)為基礎(chǔ)，通過嚴(yán)密的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)進(jìn)行。對中高層人員的評價(jià)以中長期業(yè)績?yōu)橹?，還包括以國際化和專家化為導(dǎo)向的能力評價(jià)及忠誠度?；鶎尤藛T：對基層人員而言，評價(jià)以短期業(yè)績?yōu)橹?，但能力提升、態(tài)度同樣重要。2

33、、績效考核的可能方法對績效考核，可考慮使用kpi績效評估體系。kpi指標(biāo)體系具有如下的特點(diǎn)：與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系：指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合?可控性：結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控? 可實(shí)施性：是否能采取行動以提高績效?簡明性：指標(biāo)是否簡單并能被清楚的理解?可信性：指標(biāo)是否難以操縱?整合性：標(biāo)是否能有機(jī)地將整個(gè)組織聯(lián)系起來?可衡量性：指標(biāo)是否能量化? 與整個(gè)指標(biāo)體系一致：相關(guān)指標(biāo)是否有沖突？3、績效考核的步驟、流程和要素績效評估時(shí)，采用如下的步驟：步驟1：首先確實(shí)掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容；通過與該職務(wù)的直接上級、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績效評估是需要重點(diǎn)評估的內(nèi)容；

34、找到關(guān)鍵點(diǎn)之后，將各關(guān)鍵點(diǎn)所占的比例明確下來。步驟2：對于硬指標(biāo)要列明詳細(xì)的計(jì)算公式，以便于評分人操作；對于軟指標(biāo)應(yīng)設(shè)計(jì)相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)等。步驟3：將確定的kpi目標(biāo)每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化，最終確定獲得每項(xiàng)獲得滿分的標(biāo)準(zhǔn)結(jié)果；評估標(biāo)準(zhǔn)是kpi各項(xiàng)指標(biāo)的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度。步驟4：每項(xiàng)指標(biāo)從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標(biāo)準(zhǔn)的一系列過程；明確kpi指標(biāo)原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人。關(guān)鍵要素： kpi評估流程設(shè)計(jì)的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作； kpi指標(biāo)能夠反映該崗位主要工作成果； 通過合理設(shè)計(jì)的表格反映出軟指標(biāo)評估的內(nèi)容?？冃гu估

35、流程：（1） 績效合同簽訂：發(fā)展戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計(jì)劃，選擇考核指標(biāo)，設(shè)定權(quán)重，量化目標(biāo)，協(xié)商簽定績效責(zé)任狀；（2） 績效跟蹤，定期收集數(shù)據(jù)，分析及統(tǒng)計(jì)結(jié)合，交流結(jié)果。這里還有一個(gè)適時(shí)結(jié)果反饋，如果據(jù)實(shí)際情況，發(fā)現(xiàn)以前制定的績效目標(biāo)與現(xiàn)實(shí)情況差距較大，應(yīng)反饋給計(jì)劃部分，對計(jì)劃和預(yù)算作出相應(yīng)的調(diào)整；（3） 各階段業(yè)績考核，確定獎(jiǎng)金及股權(quán)數(shù)值，確定固定工資提高幅度，確定崗位的提升及免職。（二）薪酬激勵(lì)1、薪酬激勵(lì)的總體思想和原則薪酬的制定最基本的要體現(xiàn)兩大原則：成本和公平性原則。（1）成本原則（1） 與企業(yè)的縱向歷史比較。主要是兩方面，與縱向的人工成本比較，還有就是與以前的營業(yè)收入。（2） 考慮公司的

36、投資發(fā)展規(guī)劃。未來公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)和人力資源的發(fā)展都可影響公司的薪酬水平。如果公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)較高，又處于大力引進(jìn)人才階段，那么公司整體的薪酬水平不會太高，只要保持合適的激勵(lì)即可。（3） 公司所能承受的最大的人工成本。由此，公司將確定一個(gè)人工成本與公司總成本的比例。（2）公平性原則（1） 與公司外部相比有一定的公平性。主要是同當(dāng)?shù)厥袌龌男匠晁奖容^；（2） 公司內(nèi)部的公平性。與公司內(nèi)部的崗位價(jià)值評估大體相配；（3） 自我的公平性。薪酬水平應(yīng)與個(gè)人的績效考核結(jié)果相掛鉤。激勵(lì)：干部因不同的職系，影響其薪酬變動的主要因素不一而同：管理系列側(cè)重企業(yè)總體經(jīng)營業(yè)績；技術(shù)系列側(cè)重技術(shù)貢獻(xiàn)度；市場系列側(cè)重銷售利

37、潤；事務(wù)系列側(cè)重市場工資水平。激勵(lì)政策的核心是薪酬政策?？傮w而言，實(shí)行在市場上具有競爭力的薪酬政策。其中：干部薪酬以職責(zé)為基礎(chǔ)，根據(jù)績效表現(xiàn)計(jì)發(fā)；員工薪金則通常以崗位和績效為計(jì)發(fā)依據(jù)。高層激勵(lì)是激勵(lì)政策的核心，是使其分享企業(yè)成果，與企業(yè)榮辱與共?？煽紤]以年薪制為基礎(chǔ)，結(jié)合期權(quán)、高額福利、商業(yè)保險(xiǎn)的多元組合。中層激勵(lì)政策的核心是業(yè)績導(dǎo)向的薪酬為主，個(gè)人發(fā)展機(jī)會及分享企業(yè)成果為輔?？煽紤]工資獎(jiǎng)金中額福利期權(quán)（小部分人員）的多元組合?；鶎痈刹考?lì)政策的核心是具有市場競爭力的薪酬與個(gè)人發(fā)展機(jī)會并重。總體上，總公司及各業(yè)務(wù)板塊，或者是公司內(nèi)的不同層級，可采用不同的薪酬結(jié)構(gòu)，但要充分體現(xiàn)薪酬的激勵(lì)作用。2

38、、崗位評估的方法對組織內(nèi)部各個(gè)崗位進(jìn)行崗位需求和相對重要性分析是薪酬體系、績效管理體系設(shè)計(jì)的前提。對某某公司來說，崗位評估解決某某公司只有崗位沒有職等的問題，建立全集團(tuán)統(tǒng)一完善的職位等級體系，便于崗位管理、職業(yè)發(fā)展和薪酬等級的制定。進(jìn)行崗位評估的目的是幫助某某公司評定各級崗位在公司里的相對價(jià)值，同時(shí)為公司建立與市場職位的有機(jī)聯(lián)系。通過評估，可以解決的內(nèi)部管理問題有：跨部門的崗位價(jià)值平衡性；薪資級別的建立基礎(chǔ)；總體崗位基本工資支付政策的依據(jù)?？梢越鉀Q的外部問題有：建立與市場同類型崗位掛鉤的鈕帶；提供與外部崗位薪酬相比較的依據(jù)。（1）崗位評估的六大原則 因素?zé)o重疊。崗位評價(jià)考察的各項(xiàng)因素，彼此間是

39、相互獨(dú)立的，各項(xiàng)因素都有其各自的評價(jià)范圍，這些范圍彼此間是沒有重疊的； 針對性。評價(jià)因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)實(shí)際，這需要在實(shí)際評價(jià)前，與評價(jià)人員進(jìn)行充分的溝通，盡可能使各類評價(jià)因素切合公司實(shí)際； 客觀性。崗位評價(jià)針對的是工作的崗位而不是目前在這個(gè)崗位上工作的人； 一致性。所有崗位必須通過同一套評價(jià)工具和同一評價(jià)小組進(jìn)行評價(jià)； 獨(dú)立評價(jià)。參加對崗位進(jìn)行評價(jià)的人員，必須獨(dú)立地對各個(gè)崗位進(jìn)行評價(jià)，不允許相互參考； 反饋糾偏。對于各崗位評價(jià)的結(jié)果，應(yīng)該及時(shí)反饋給評價(jià)小組，以便及時(shí)糾正偏差。（2）崗位評估的最終目標(biāo) 在企業(yè)內(nèi)部同一個(gè)功能內(nèi)或不同的功能中明確各崗位的工作等級； 跨部門的崗位價(jià)值平衡性； 薪資級

40、別的建立基礎(chǔ)； 總體崗位基本工資支付政策的依據(jù)； 判斷企業(yè)當(dāng)前、未來合適的雇員規(guī)模與結(jié)構(gòu)； 招聘并保持所需的雇員； 設(shè)立員工職業(yè)生涯的能力發(fā)展途徑。（3）崗位評估的步驟具體的評估方法及步聚如下表所示：序號評估步驟步驟內(nèi)容對應(yīng)文檔1評價(jià)準(zhǔn)備編制崗位說明書；編制崗位評價(jià)工具；組建崗位評價(jià)實(shí)施小組；組建崗位評價(jià)打分小組；崗位評價(jià)小組對崗位評價(jià)因素和權(quán)重進(jìn)行修訂崗位說明書；崗位評價(jià)因素對照表（參考）；崗位評價(jià)打分表；崗位評價(jià)實(shí)施小組名單；崗位評價(jià)因素對照 表(正式）2試打分進(jìn)行參照崗位的選擇；針對崗位進(jìn)行試打分；評價(jià)小組確定對評價(jià)結(jié)果的評判標(biāo)準(zhǔn)參照崗位；參照崗位打分結(jié)果；崗位評價(jià)結(jié)果評判標(biāo)準(zhǔn)3正式打分

41、對參照崗位進(jìn)行正式打分；對其他各崗位進(jìn)行正式打分崗位評價(jià)得分表4排序糾偏對全部崗位進(jìn)行排序；對評價(jià)成員普遍認(rèn)為不合理的崗位進(jìn)行重新評價(jià)；評價(jià)結(jié)束后再進(jìn)行排序崗位評價(jià)得分排序表；崗位評價(jià)得分表 (重打）；崗位評價(jià)得分排序表（最終）5結(jié)果運(yùn)用崗位評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用（確定薪級和薪點(diǎn)）崗位評價(jià)得分排序表（最終）（4）可采用評分法進(jìn)行崗位評估運(yùn)用評分法對崗位進(jìn)行評估時(shí)，主要從責(zé)任、知識技能、努力程度、工作環(huán)境等四方面因素入手進(jìn)行。設(shè)定總分為1000分。對四個(gè)方面的因素進(jìn)行如下表的分解，且如表進(jìn)行各層級評定（舉例）。一級因素：責(zé)任因素二級因素崗位要求評分風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任無風(fēng)險(xiǎn)小風(fēng)險(xiǎn)、影響小有一定風(fēng)險(xiǎn)，影響可以感知

42、較大風(fēng)險(xiǎn)，影響和損害較大極大風(fēng)險(xiǎn)，影響和損害不可挽回直接成本/費(fèi)用控制的責(zé)任不能造成成本費(fèi)用損失和浪費(fèi)能造成較小損失能造成較大損失能造成重大的損失能造成不可估量的損失指導(dǎo)監(jiān)督的責(zé)任不監(jiān)督指導(dǎo)任何人監(jiān)督指導(dǎo)3人以下監(jiān)督指導(dǎo)4-10人監(jiān)督指導(dǎo)11-20人監(jiān)督指導(dǎo)21-35人內(nèi)部協(xié)調(diào)的責(zé)任不需要或偶爾在部門內(nèi)溝通協(xié)調(diào)主要在本部門協(xié)調(diào)，偶爾同其他部門協(xié)調(diào)，溝通不理不影響工作與本部門和其他部門都有協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)不力會影響雙方工作與其他部門經(jīng)理有協(xié)調(diào)工作，協(xié)調(diào)不力會影響雙方部門工作與各部門經(jīng)理有密切協(xié)調(diào)工作，協(xié)調(diào)不力會對公司工作產(chǎn)生影響外部協(xié)調(diào)的責(zé)任不需要與外界保持密切聯(lián)系需要與外界保持日常性、常規(guī)性聯(lián)系需要

43、與外界發(fā)生特別性聯(lián)系需要與外部單位負(fù)責(zé)人保持密切聯(lián)系，聯(lián)系的原因往往涉及重大問題或影響決策工作結(jié)果的責(zé)任只對自己的工作結(jié)果負(fù)責(zé)需要對自己和所監(jiān)督指導(dǎo)者的工作結(jié)果負(fù)責(zé)對整個(gè)部門工作結(jié)果負(fù)責(zé)對整個(gè)公司的部分部門工作結(jié)果負(fù)責(zé)對全公司的工作結(jié)果負(fù)責(zé)組織人事的責(zé)任不負(fù)有組織人事的責(zé)任僅對個(gè)別職工有分配工作任務(wù)、考核和激勵(lì)的責(zé)任僅對一般職工有分配工作任務(wù)、考核和激勵(lì)的責(zé)任對基層的負(fù)責(zé)人有分配工作任務(wù)、考核和激勵(lì)的責(zé)任對中層領(lǐng)導(dǎo)有分配工作任務(wù)、考核和激勵(lì)的責(zé)任法律上的責(zé)任不參與有關(guān)法律合同（技術(shù)協(xié)議）的制定和簽約需要偶爾擬定具有法律效力的合同條文（技術(shù)協(xié)議），并對結(jié)果負(fù)部分責(zé)任需要經(jīng)常擬定具有法律效力的合同

44、條文（技術(shù)協(xié)議），并對結(jié)果負(fù)部分責(zé)任工作經(jīng)常需要審核各種業(yè)務(wù)或其他具有法律效力的合同（技術(shù)協(xié)議），并對結(jié)果負(fù)有全部責(zé)任決策的層次工作中常做一些小的決定，一般不影響他人工作中需要做一些大的決定，只影響與自己有工作關(guān)系的部分一般職工工作中需要做一些對所屬人員有影響的決策工作中需要做一些大的決策，但須與其他部門負(fù)責(zé)人共同協(xié)商方可工作中需要參加最高層次決策一級因素：知識技能因素二級因素崗位要求評分最匹配學(xué)歷要求高中、職業(yè)高中或中專畢業(yè)大學(xué)?？拼髮W(xué)本科碩士博士知識多樣性不需要涉及其他學(xué)科知識需要相近專業(yè)知識的支持需要兩門以內(nèi)跨專業(yè)學(xué)科知識支持需要兩門以上跨專業(yè)學(xué)科知識支持熟練期3個(gè)月之內(nèi)36個(gè)月612個(gè)

45、月12年2年以上工作復(fù)雜性簡單的、獨(dú)自的工作只需簡單的提示即可完成工作，不需計(jì)劃和獨(dú)立判斷需進(jìn)行專門訓(xùn)練才可勝任工作，但大部分時(shí)候僅需一種專業(yè)技術(shù)，偶爾需要進(jìn)行獨(dú)立判斷或計(jì)劃工作時(shí)需要運(yùn)用多種專業(yè)技能，經(jīng)常做獨(dú)立判斷和計(jì)劃工作要求高度的判斷力和計(jì)劃性工作經(jīng)驗(yàn)6個(gè)月以內(nèi)612個(gè)月12年25年510年10年以上工作的靈活性很少或不需要靈活性偶爾需要靈活處理一些一般性問題經(jīng)常需要靈活處理工作中所出現(xiàn)的問題工作中一大半屬于非常規(guī)性的，主要靠自己靈活地進(jìn)行妥善處理工作非常規(guī)，需要在復(fù)雜多變地環(huán)境中靈活地處理重大地偶然性問題語言應(yīng)用能力一般信函、簡報(bào)、便條、備忘錄和通知報(bào)告、匯報(bào)文件，總結(jié)（非個(gè)人）公司文

46、件或研究報(bào)告，或一般使用外語合同或法律條文，或熟練使用外語數(shù)學(xué)計(jì)算機(jī)知識只需使用整數(shù)加減使用基本工具軟件（辦公自動化軟件）使用計(jì)算機(jī)開發(fā)工具軟件專業(yè)技術(shù)知識和技能基本不需要專業(yè)技術(shù)知識只需要常識性的專業(yè)技術(shù)知識，該知識很容易被大家掌握工作所需要的專業(yè)技術(shù)知識要求較高，該知識很難被掌握該崗位所需要的專業(yè)技術(shù)知識要求非常高，該知識涉及公司的競爭能力管理知識技能工作簡單，基本不需要管理知識工作需要基本的管理知識需要較強(qiáng)的管理知識和管理能力來協(xié)調(diào)各方面關(guān)系需要非常強(qiáng)的管理能力和決斷能力，該工作影響到公司正常生產(chǎn)與經(jīng)營綜合能力工作單一、簡單、無需特殊技能和能力工作規(guī)范化、程序化，僅需某方面的專業(yè)知識和技

47、能工作多樣化靈活處理問題要求高，需綜合使用多種知識和技能非常規(guī)性工作，需在復(fù)雜多變的環(huán)境中處理事務(wù)，需要高度綜合能力一級因素：努力程度二級因素崗位要求評分工作壓力極少迅速作決定，工作常規(guī)化，工作很少被打斷或者干擾很少迅速作決定，工作速度沒有特定要求，手頭的工作有時(shí)被打斷要求經(jīng)常迅速做出決定，任務(wù)多樣化，手頭的工作常被打斷，或工作流動性強(qiáng)經(jīng)常地迅速做出決定，任務(wù)多樣化，工作時(shí)間很緊張，或工作流動性很強(qiáng)腦力辛苦程度工作時(shí)以體力為主，心神、視力與聽覺等隨便工作時(shí)不須高度集中精力，只從事一般強(qiáng)度腦力勞動少數(shù)工作時(shí)間必須高度集中精力，從事高強(qiáng)度腦力勞動一般工作時(shí)間必須高度集中精力，從事高強(qiáng)度腦力勞動多數(shù)

48、工作時(shí)間必須高度集中精力，從事高強(qiáng)度腦力勞動工作地點(diǎn)穩(wěn)定度累計(jì)出差時(shí)間小于1個(gè)月/年累計(jì)出差時(shí)間13個(gè)月/年累計(jì)出差時(shí)間36個(gè)月/年累計(jì)出差時(shí)間69個(gè)月/年累計(jì)出差時(shí)間大于9個(gè)月/年創(chuàng)新與開拓全部工作為程序化、規(guī)范化，無需開拓創(chuàng)新工作基本規(guī)范化，偶爾需要開拓創(chuàng)新工作時(shí)常需要開拓和創(chuàng)新工作性質(zhì)本身即為開拓和創(chuàng)新的工作緊張度工作的節(jié)奏、時(shí)限自己掌握，沒有緊迫感大部分時(shí)間的工作節(jié)奏、時(shí)限自己掌握，有時(shí)比較緊張，但時(shí)間持續(xù)不長工作的節(jié)奏、時(shí)限自己無法控制，明顯感到工作緊張工作需要加快工作節(jié)奏，持續(xù)保持注意力高度集中，每天下班時(shí)經(jīng)常明顯感到疲勞工作均衡性一般沒有忙閑不均的現(xiàn)象有時(shí)忙閑不均，但有規(guī)律性經(jīng)常

49、有忙閑不均的現(xiàn)象，且沒有明顯的規(guī)律工作經(jīng)常忙閑不均，而且忙的時(shí)間持續(xù)很長，打破正常的作息時(shí)間一級因素：工作環(huán)境因素二級因素崗位要求評分工作時(shí)間特征按正常時(shí)間上下班基本按正常時(shí)間上下班，偶爾需要早到遲退上下班時(shí)間視工作具體情況而定，但有一定事實(shí)上的規(guī)律，自己可以控制安排上下班時(shí)間根據(jù)工作具體情況而定，并無規(guī)律可循，自己無法安排控制（5）崗位評估的流程 組建崗位測評小組。首先要確定小組成員，再制定工作計(jì)劃，并且要對小組成員進(jìn)行評估技術(shù)上的培訓(xùn)，在評估過程中進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)的溝通； 分析各崗位的職責(zé)。主要是分析崗位的關(guān)鍵職責(zé)； 對照評分表進(jìn)行打分； 進(jìn)行偏差分析； 編制崗位價(jià)值評估表，完成崗位評估標(biāo)的制定。

50、3、薪酬及薪酬的制定步驟在2.4.2.2節(jié)中所作的崗位分析和評價(jià)的基礎(chǔ)上，再進(jìn)行薪酬的設(shè)計(jì)。薪酬設(shè)計(jì)將采用如下的步驟和流程：（1） 薪酬調(diào)查。調(diào)查主要從以下的一些方面入手：同行業(yè)公司和競爭對手薪金調(diào)查；薪資增長狀況調(diào)查；薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)查；不同職位和級別薪酬；獎(jiǎng)金和福利狀況調(diào)查；長期激勵(lì)措施調(diào)查；未來薪酬走勢分析；（2） 薪酬定位。進(jìn)行薪酬定位時(shí)，確定薪酬策略和有關(guān)的薪酬制度。（3） 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)?？偣炯案鳂I(yè)務(wù)板塊人員的合理的薪酬結(jié)構(gòu)，其中包括，薪酬應(yīng)由哪幾個(gè)部分組成，各自所占的比重應(yīng)是多大等。（4） 薪酬體系實(shí)施修正。宣傳和培訓(xùn)薪酬政策，監(jiān)督和推動薪酬方案的實(shí)行，薪酬實(shí)施效果的評估，及薪酬實(shí)施方

51、案的修正。4、總公司及各業(yè)務(wù)部門的薪酬結(jié)構(gòu)新華信提出薪酬的基本原則：（1） 管理層的收入應(yīng)由固定工資與福利、浮動工資、業(yè)績獎(jiǎng)金和股份或股票期權(quán)四部分組成；（2） 考慮到目前總公司和子公司都尚未上市，短期可以超額獎(jiǎng)金取代股票期權(quán)；（3） 大幅提高薪酬激勵(lì)中的浮動薪酬部分；（4） 獎(jiǎng)金不應(yīng)封頂，以使特別優(yōu)異者的總體薪酬達(dá)到國內(nèi)領(lǐng)先水平。薪酬結(jié)構(gòu)的初步設(shè)想：（1） 總公司的高管層：固定工資和福利（25%）、考核工資（15%）、與所管轄的子公司業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)金（20%）、與集團(tuán)公司的業(yè)績掛鉤獎(jiǎng)金（20%）、所持上市子公司股權(quán)的收益回報(bào)（20%）；（2） 總公司的職能單位管理人員：固定工資和福利（40%）

52、、考核工資（30%）、與集團(tuán)公司的業(yè)績掛鉤獎(jiǎng)金（20%）、所持上市子公司股權(quán)的收益回報(bào)（10%）；（3） 子公司的管理層：固定工資和福利（30%）、考核工資（20%）、與子公司經(jīng)營業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)金（20%）、所持子公司股權(quán)收益回報(bào)（30%）；（4） 子公司各運(yùn)營管理層及業(yè)務(wù)骨干：固定工資和福利（40%）、考核工資（30%）、與管轄的事業(yè)部或運(yùn)營單位經(jīng)營業(yè)績掛鉤的獎(jiǎng)金（20%）、所持子公司的投資收益回報(bào)（10%）。（三）人力資源的招聘選拔1、招聘的原則和方法某某公司總公司未來的人員標(biāo)準(zhǔn)：由于總公司的高層是由國資委任命或要求進(jìn)行全球招聘，故在此不作要求。子公司高層人員：具有全球視野，了解國際經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律和熟悉國內(nèi)市場運(yùn)作的商業(yè)規(guī)則、規(guī)律，具有很強(qiáng)的市場適應(yīng)能力、溝通能力和經(jīng)營管理能力；總公司或子公司中層人員：具備專業(yè)的知