論物流企業(yè)核心競爭力的提升

1、論我國物流企業(yè)核心競爭力的提升【摘要】自從物流業(yè)作為一門新興的行業(yè)從企業(yè)競爭中分離出來的時候，就注定它作為一門為了降低成本、提高效率的學科存在的重要性。當每一個公司都在為自己的物流系統(tǒng)絞盡腦汁壓縮成本的時候，更多的人把目光投向了專業(yè)的物流企業(yè)。雖然中國的物流業(yè)發(fā)展比較晚，但是物流專業(yè)化勢在必行，中國的物流行業(yè)在發(fā)展，物流公司在走向成熟。本文通過對中外物流系統(tǒng)的比較和對典型公司的分析，簡單的闡述了中國物流公司要發(fā)展應該注意的幾點。其中最主要的一點就是怎樣去提高核心競爭力。加強管理是提高核心競爭力的有效途徑，物流管理的目標就是快速反應、最小變異、最低庫存和提高物流質(zhì)量，尋求服務優(yōu)勢和成本優(yōu)勢的一種

2、平衡，在以最小成本的投入下，給服務目標最大的收益。筆者在列舉了幾個案例之后，比較個方面的利弊，得出幾個結(jié)論，給大家作為參考?！娟P鍵詞】 物流管理 供應鏈 核心競爭力一、我國物流企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展（一）物流業(yè)的興起二戰(zhàn)以后,西方工業(yè)化國家進入經(jīng)濟高速發(fā)展階段，其生產(chǎn)企業(yè)為追求利潤，千方百計降低生產(chǎn)成本，隨著生產(chǎn)技術和管理技術的提高，這種競爭日趨激烈，人們逐漸看到，企業(yè)在降低生產(chǎn)成本方面的競爭似乎已經(jīng)走到了頭，產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，也僅僅是一個企業(yè)能否進入市場參加競爭的敲門磚。這時，競爭的焦點開始從生產(chǎn)領域轉(zhuǎn)向非生產(chǎn)領域，轉(zhuǎn)向過去那些分散、孤立的，被視為輔助環(huán)節(jié)而不被重視的，諸如運輸、存儲、包裝、裝卸、流

3、通加工等物流活動領域。人們開始研究如何在這些領域里降低物流成本，提高服務質(zhì)量, 創(chuàng)造“第三個利潤源泉”。物流對企業(yè)經(jīng)營成功的重要性自20世紀50年代以來，歷經(jīng)實和配送、市場后勤管理等觀念的演繹，到了90年代逐步成為企業(yè)在市場中獲取和保持競爭優(yōu)勢的有力管理手段。美國管理學家la lan londe甚至預言21世紀將是物流時代。其實，全球著名的零售商，如沃爾瑪wal mart、麥德龍metro、家樂福carrifoul等，無一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人矚目的市場地位。營業(yè)額從1997年6600萬美元飆升至1998年25200萬美元的亞馬遜amazon，1999年迫不及待地建立了第個物流

4、配送中心。人們對于物流的研究和探索有上升到了一個新的階段，專業(yè)的物流公司也由此產(chǎn)生。（二）我國物流企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展從二十世紀八十年代開始，歐美很多國家就在大力發(fā)展他們的物流業(yè)，雖然說在同一時間中國有關于物流管理的研究，然而物流業(yè)在中國的只能說在九十年代才開始，比世界物流落后十年以上。中國物流的最開始叫做倉儲運輸行業(yè)，在一段時間的發(fā)展后才逐步向現(xiàn)代物流的要求靠近。由于過去長期實行計劃經(jīng)濟體制，幾乎每個工廠在建廠時都建立了自己“大而全、小而全”的物流系統(tǒng)，在計劃體制下形成的物流模式仍在影響著企業(yè)和社會生產(chǎn)。工商企業(yè)原材料和產(chǎn)成品庫存過大，占壓大量資金；自備倉儲和自備運輸?shù)仍O施利用率低，成本支出高；

5、銷售配送體系不健全，產(chǎn)品實體分配效率不能滿足售后服務要求。從整個社會生產(chǎn)來講，條塊分割、地區(qū)封鎖、產(chǎn)供銷分離等體制和結(jié)構(gòu)上的問題，還沒有得到根本解決。我國企業(yè)和社會總體物流管理水平與發(fā)達國家相比還有很大差距，對物流資源的合理利用，無論是在認識方面，還是在組織框架、運作方式等方面，不能適應經(jīng)濟國際化的要求，也制約了物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展的市場空間。我國物流規(guī)模較大，但在物流的合理化方面存在差距。我國目前尚未建立以物流業(yè)為基礎的統(tǒng)計體系，無法準確反映物流的總規(guī)模。表現(xiàn)為物流組織不盡合理，受資源分布、流通體制、產(chǎn)業(yè)布局和企業(yè)生產(chǎn)組織的影響，物資舍近求遠、迂回流動的現(xiàn)象較為嚴重；大量物流活動缺乏專業(yè)化組織物流服

6、務，物流費用高。2003年，全國社會物流總值達295437億元，同比增長27%（按現(xiàn)價計算），明顯高于同期gdp的增長速度。其中：工業(yè)品物流總值為249570億元，同比增長26.8%；農(nóng)產(chǎn)品物流總值為11261億元，同比增長2.5%；進口貨物物流總值為34193億元，同比增長40%；再生資源物流總值為278億元，同比增長18.3%；郵政物流總值為136億元，同比增長3.2%。社會物流總成本占gdp比例繼續(xù)下降，但比重仍然偏高。2003年，全國社會物流總成本為24974億元，同比增長13.6%，較同期物流總值27.5%的增長速度低13.9個百分點。其中：運輸成本為14028億元，同比增長15.1

7、%；倉儲成本為7376億元，同比增長15.1%；管理成本為3570億元，同比增長7.3%。這就說明過多的公司重視物流的發(fā)展但是沒有合理的物流管理系統(tǒng)，因此提高我國企業(yè)物流管理的地位和效用是十分必要的。二、我國物流公司所存在的問題（一）我國物流與國外先進物流的比較1、管理制度的比較放眼現(xiàn)在入住中國的各大超市，無論是世界第一大的wal mart，還是臺灣大潤發(fā)，其先進的物流系統(tǒng)讓人瞋目，內(nèi)部管理更是井井有條。他們早就建立了一套完整的供應鏈系統(tǒng)以及高效率的管理制度。就江西南昌，像什么華聯(lián)、百貨大樓這樣的所謂超市也采用了先進的技術，但是他們對員工的管理及其素質(zhì)的培養(yǎng)，內(nèi)部流程的管理用心不多。撇開超市不

8、說，就是各處的雜貨商和零售商，也會由于地理或者天氣的原因收不到自己可以及時出售的貨物，這不能只說供應商，而是要從這個供應鏈的角度來看。企業(yè)內(nèi)部各職能部門為了各自的利益，不愿進行物流整合，導致企業(yè)內(nèi)部各物流組織處于分散的低水平狀態(tài)。企業(yè)與物流供應商之間合作的緊密程度有限，為了各自的利益，雙方很難建立戰(zhàn)略關系和信任機制。2、供應鏈體系比較2006年8月，在供應鏈、倉儲和運輸管理解決方案方面居于全球領先地位的賴德系統(tǒng)公司宣布，帝國煙草加拿大有限公司正在擴大與賴德系統(tǒng)公司的供應鏈協(xié)議，以便執(zhí)行5月份宣布的主要供應鏈改革。帝國煙草加拿大公司總裁兼首席執(zhí)行官本杰明j.健姆波爾說：“基于它們的戰(zhàn)略企化能力、

9、供應鏈管理專門知識和對推進我們整個供應鏈效率的強大運營洞察力，我們選擇賴德公司來幫助我們設計和推行直接到店的運輸行動。有賴德作為我們的供應鏈合作伙伴，將使我們能夠配備最佳的供應鏈操作方法，并滿足我們尊貴的零售商及他們的成年消費者在加拿大快速發(fā)展、不斷變化的煙草環(huán)境的需要?！边@個就是國外大型企業(yè)與物流公司強強聯(lián)合，以提高他們物流效率，產(chǎn)生利潤的最好例證。保證了他們產(chǎn)品從產(chǎn)地到銷售目的地的快速流通。供應鏈上物流的速度以及成本一直是令中國企業(yè)苦惱的老大難問題，據(jù)統(tǒng)計，中國制造企業(yè)有90%的時間花費在物流上，只有10%用于制造; 中國企業(yè)物流倉儲成本占據(jù)了總銷售成本的30%-40%。中國企業(yè)本來在基于

10、產(chǎn)品創(chuàng)新的超額贏利方面較之發(fā)達國家企業(yè)就不占優(yōu)，而供應鏈上的支出又使得原本不豐厚的利潤變得更加微薄。中國有其特定的歷史國情，落后的基礎設施、破碎且混亂的分銷體系、不成熟的3pl能力、地方保護主義、不穩(wěn)定且不嚴格執(zhí)行的法律都給中國企業(yè)供應鏈體系的成熟與完善設置了障礙。供應鏈缺乏能力的主要原因是缺乏協(xié)調(diào)和在多個組成部分間的聯(lián)接。美的公司（000527）在上市以后，為了既可滿足消費者對產(chǎn)品越來越苛刻的差異化需求和愿意支付的價格，又可確立在接近飽和的中國家電業(yè)生存空間中的獨特地位，在管理層融資收購改革（mbo）的同時，用五年的時間進行了一場 “低成本差異一體化”的物流完善之路，就是通過不斷完善的物流設

11、計保證公司總成本領先，又能實行適度差異化。根據(jù)pmg 供應鏈成熟度模型的劃分，我們可以把美的公司的物流完善之路劃分為三層: “i級: 通過物流中心內(nèi)部整合”; “ii級: 通過安得物流進行外部整合”; “iii級: 信息化上馬完善整條供應鏈”。通過這個例子也不難看出，美的公司在很大程度上的供應鏈系統(tǒng)還是處于新的階段，經(jīng)過5年的建設也是如此進展而以。所以說，中國的供應鏈系統(tǒng)的完善涉及到很多個方面，不是單純末各企業(yè)就能解決的問題。3、物流理念的比較目前，我國企業(yè)主要有三種物流模式：企業(yè)自營物流、業(yè)務外包、協(xié)作物流。自營物流是貨主企業(yè)利用已有的物流資源，通過采用先進的物流管理系統(tǒng)和物流技術，不斷優(yōu)化

12、物流運作過程，為生產(chǎn)經(jīng)營過程提供高效優(yōu)質(zhì)服務的基本方式。但從具體運營角度來看，可以分為傳統(tǒng)自營物流、scm物流、tpl自營物流。協(xié)作物流是貨主企業(yè)自身已有的物流資源難以滿足生產(chǎn)經(jīng)營活動需要時，與供應商、社會物流企業(yè)以及消費者聯(lián)合起來為有效解決物流需要開展的物流協(xié)作的基本方式，并通過資源互補、合理運作，實現(xiàn)企業(yè)物流經(jīng)營過程的順利進行。由于此模式可以減少企業(yè)固定物流資本投入，許多中小企業(yè)選用這種模式，但隨著第三方物流企業(yè)的興起，中小企業(yè)將把物流業(yè)務外包出去。美國企業(yè)物流合理化的一個重要途徑，是將物流服務外包給第三方物流公司（3pl）。美國第三方物流市場規(guī)模由1996年的308億美元上升到2002年

13、的650億美元，但仍只占物流服務支出6900億美元的9.3%，增長潛力巨大。根據(jù)最近的抽樣調(diào)查，在過去兩年里，第三方物流企業(yè)的客戶物流成本平均下降11.8%，物流資產(chǎn)下降24.6%，訂貨周期從7.1天下降到3.9天，庫存總量下降8.2%，說明美國第三方物流的作用已從單純的降低客戶物流成本轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾矫嫣嵘蛻魞r值，而實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的前提是美國的第三方物流已從提供運輸、倉儲等功能性服務向提供咨詢、信息和管理服務延伸，ups、fedex、apll、ryder等一批物流企業(yè)致力于為客戶提供一體化解決方案、與客戶結(jié)成雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系?，F(xiàn)在的美國已經(jīng)將第三方物流規(guī)?；具_到了邊際效益規(guī)的最佳狀態(tài)，

14、而國人的物流理念還停留在個為個主的狀態(tài)上，這就是中國物流發(fā)展速度如此之慢的原因之一。（二）物流公司成本問題的討論從物流管理理論研究或?qū)W科體系建立和發(fā)展的角度來看，物流成本是與物流管理，物流系統(tǒng)，物流功能，客戶服務，物流信息和物流績效等具有同等重要性的基本概念。顯然，如果沒有對物流成本管理的研究，物流管理學的理論體系是難以建立的。一個學界普遍認同的企業(yè)物流成本計算的概念性公式為：企業(yè)物流總成本（total logistics costs）= 運輸成本（transportation cost）+ 存貨持有成本（inventory carrying cost）+ 物流行政管理成本（logistics

15、 administration cost）人們爭論最多的就是關于庫存成本和運輸成本的問題。其中比重較大的就是運輸，可見下表：國外物流成本分布狀況表成本項目 美國 加拿大 歐盟 英國 運輸成本 45% 44% 41% 42% 倉儲作業(yè)成本 21% 23% 21% 24% 存貨成本 25% 25% 23% 14% 管理成本 9% 8% 15% 20% 資料來源：國際經(jīng)貿(mào)消息2003年10月13日物流的最終目的就是：快速反應、最小變異、最低庫存和優(yōu)質(zhì)的物流質(zhì)量，但是這些都不能同時達到，只能取其一或者均衡處理，成本比重自然也就不同。發(fā)達國家的企業(yè)物流成本在銷售額中的比重平均在9.510%之間（一般認為

16、，我國企業(yè)的物流成本占銷售額的比重在2040%之間），但還是有專家認為這個水平不僅是太高了，而且對企業(yè)供應鏈管理的未來發(fā)展構(gòu)成了最大的挑戰(zhàn)。（三）提高物流公司的核心競爭力勢在必行自從中國加入wto之后，各成員國之間必須遵守一定的規(guī)則，可是就中國物流發(fā)展現(xiàn)狀來看，根本抵擋不了外國大型企業(yè)的進攻。每年幾十個億的人民幣就這樣拱手送人嗎？不會！這就提出要我們自己的物流公司提高核心競爭力，創(chuàng)造中國的物流品牌，其中對供應鏈的建設是必不可少的。中國物流的發(fā)展方向就是：國際化、社會化、信息化、混沌化和流通主體物流化。我國于1997年，國家批準建立全國庫存商品調(diào)劑網(wǎng)絡中心，目前擁有83家分支機構(gòu)，123家會員企

17、業(yè)。該中心推出七大電子設備模式，形成電子商務的物流配送系統(tǒng)。這說明我國物流企業(yè)正在大力發(fā)展，國家的政策也有所體現(xiàn)。三、提高物流公司核型競爭力的辦法（一）降低成本是提高核心競爭力的根本經(jīng)濟全球化大大提高了企業(yè)的物流成本，據(jù)統(tǒng)計，中國國內(nèi)產(chǎn)品物流成本約占總成本的5%到6%,而國際性產(chǎn)品的物流成本則占總成本的10%到25%,這要隨公司所在國別、地區(qū)、物價水準等因素而變動。中國的物流業(yè)始終是經(jīng)濟發(fā)展的一個薄弱環(huán)節(jié)，據(jù)測算，中國產(chǎn)品平均直接勞動成本所占總成本比例不到10%，而儲存、運輸支付的費用卻占到生產(chǎn)成本的40%。所以大力減少物流成本就成為了中國物流企業(yè)根本性的問題。降低成本主要有以下幾個途徑：1、

18、建立健全科學的管理制度，加強物流成本管理2、使用新的物流技術，健全物流信息系統(tǒng)3、樹立新的物流管理理念，實現(xiàn)“雙贏”目標4、拓寬物流成本的包含范圍，反映物流實際成本5、以成本會計為基礎，完善物流成本的分類6、建立以作業(yè)為基礎的成本分配制度，恰當分配物流成本 還有一些是關于政府政策的建議，在這里就不一一列舉了。（二）加強物流管理物流管理的目標前面已經(jīng)提到，有一個好的制度和管理階層，是提高物流企業(yè)核心競爭力的必要條件。具有高素質(zhì)員工和良好制度的物流公司，他們的服務可以讓所有合作者滿意。不同時期的物流管理策略不同，a）在新產(chǎn)品的引入階段。要有高度的產(chǎn)品可得性和物流的靈活性。在制定新產(chǎn)品的物流支持計劃

19、時，必須要考慮到顧客隨時可以獲得產(chǎn)品的及時性和企業(yè)迅速而準確的供貨能力。在此關鍵期間，如果存貨短缺或配送不穩(wěn)定，就可能抵消營銷戰(zhàn)略所取得的成果。因此在本階段物流費用是較高的。本階段物流是在充分提供物流服務與回避過多支持和費用負擔之間的平衡。b）在成長階段，產(chǎn)品取得了一定程度上的市場認可，銷售量巨增，物流活動的重點從不惜代價提供所需服務轉(zhuǎn)變?yōu)槠胶夥蘸统杀究冃?。處于成長周期的企業(yè)具有最大的機會去設計物流作業(yè)并獲取物流利潤。此階段銷售利潤渠道是按不斷增長的銷量來出售產(chǎn)品，只要顧客愿意照價付款，幾乎任何水準的物流服務都可能實現(xiàn)。c）在成熟階段具有激烈競爭的特點。物流活動會變的具有高度的選擇性，而競爭對手之間會調(diào)整自己的基本服務承諾，以提供獨特的服務，取得顧客的青睞。為了能在本階段調(diào)整多種銷售渠道，許多企業(yè)采用建立配送倉庫網(wǎng)絡的方法，以滿足來自許多不同渠道的各種服務需求。在這多種渠道的物流條件下，遞送任何一個地點的產(chǎn)品流量都比較小，并需要為特殊顧客提供特殊服務，可見成熟階段的競爭狀況增加了物流活動的復雜性和作業(yè)要求的靈活性。d）在衰退階段，企業(yè)所面臨的抉擇是低價出售產(chǎn)品或繼續(xù)有限配送等可選擇方案之間進行平衡。于是企業(yè)一方將物流活動定位于繼續(xù)相應的遞送活動，另一方面要最大限度的降低物流風險。在兩者中，后者相對顯