第十三章控制原理

1、第十三章控制原理一、填空題1、管理控制具有 _，_，_和_的特征。2、控制工作的主要內(nèi)容包括_、 _和_。3、預(yù)先控制的內(nèi)容包括 _和_兩個方面。4、成果控制的主要作用，是通過總結(jié)過去的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為_提供借鑒。5、成果控制主要包括 _、_、_以及 _等內(nèi)容。6、企業(yè)應(yīng)根據(jù) _和_來確定控制的范圍和頻度，建立有效的控制系統(tǒng)。7、適度控制是指控制的 _、_和_要恰到好處。8、控制的過程都包括三個基本環(huán)節(jié)的工作：_、 _和_。9、一般來說，企業(yè)可以使用的建立標(biāo)準(zhǔn)的方法有三種：_、_、 _ 。10、工程標(biāo)準(zhǔn)也是一種用統(tǒng)計方法制定的控制標(biāo)準(zhǔn)，不過它不是對歷史性統(tǒng)計資料的分析，而是通過對 _ 。11、在

2、采取任何糾正措施以前，必須首先對_。12、一般地說，彈性控制要求企業(yè)制定_和 _。13、有效控制必須堅持的幾項原則是_，_， _， _，_等。二、選擇題1. 依據(jù)控制的 分，控制可以分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。 A. 內(nèi)容 B.環(huán)節(jié) C.對象 D.對象的性質(zhì)2. 有效的控制要求 _A. 選擇關(guān)鍵的經(jīng)營環(huán)節(jié)B. 確定恰當(dāng)?shù)目刂祁l度C. 收集及時的信息D. 合理運用預(yù)算或非預(yù)算的控制手段2、根據(jù)確定控制標(biāo)準(zhǔn)Z 值的方法，控制過程可以分為_。A. 程序控制B. 跟蹤控制C.最佳控制D.自適應(yīng)控制3、在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，屬于跟蹤控制性質(zhì)的有_。A. 稅金的交納B. 利潤、工資、獎金的分配C.

3、信息控制程序D. 資金、材料的供應(yīng)4、_都是應(yīng)用了最佳控制原理進行決策和管理。A. 用最小費用來控制生產(chǎn)批量B. 用最低成本來控制生產(chǎn)規(guī)模C. 用最大利潤率控制投資D. 用最短路程控制運輸路線5、財務(wù)分析的目的是 _A. 了解本期資金占用和利用的結(jié)果B. 弄清企業(yè)的盈利能力、償債能力、維持營運的能力以及投資能力C. 指導(dǎo)企業(yè)在下期活動中調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)方向D. 決定縮小或擴大某種產(chǎn)品的生產(chǎn)6、職工成績評定的作用有 _。A. 判斷每個職工對企業(yè)提供的勞動數(shù)量和質(zhì)量貢獻(xiàn)B. 為企業(yè)確定付給職工的報酬 ( 物質(zhì)或精神上的獎懲 ) 提供了客觀的依據(jù)C. 通過職工對報酬公平與否的判斷，影響他們在下期工

4、作中的積極性D. 評價要求以對職工表現(xiàn)的客觀認(rèn)識和上級每個人的工作要求為依據(jù)7、處理好全面控制與重點控制的關(guān)系應(yīng)認(rèn)識到_。A. 控制越多越好B. 并不是所有成員的每一項工作都具有相同的發(fā)生偏差的概率。C. 并不是所有可能發(fā)生的偏差都會對組織帶來相同程度的彤響D. 全面系統(tǒng)的控制不僅代價極高，是不可能的，而且也是不必要的8、客觀控制要求 _。A. 處理好全面控制與重點控制的關(guān)系B. 控制過程中采用的檢查、測量的技術(shù)與手段必須能正確地反映企業(yè)經(jīng)營在時空上的變化程度與分布狀況C. 企業(yè)還必須定期地檢查過去規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和計量規(guī)范，以使之符合現(xiàn)時的要求D. 在遇到某種突發(fā)的、無力抗拒的變化酌情況下仍能發(fā)揮

5、作用9、關(guān)于控制頻度，說法正確的是_。A. 過于頻繁的衡量，會增加控制的費用B. 檢查和衡量的次數(shù)過少，則可能使許多重大的偏差不能及時發(fā)現(xiàn)C. 以什么樣的頻度，在什么時候?qū)δ撤N活動的績效進行衡量，這取決于被控制活動的性質(zhì)D. 管理人員可以在他們方便的時候，而不是在工作績效仍“在控制中”進行衡量10、對下屬的工作進行現(xiàn)場監(jiān)督可以_。A. 使上級有機會當(dāng)面解釋工作的要領(lǐng)和技巧B. 糾正下屬錯誤的作業(yè)方法與過程C. 保證計劃的執(zhí)行和計劃目標(biāo)的實現(xiàn)D. 避免已經(jīng)產(chǎn)生的經(jīng)營問題對企業(yè)不利影響的擴散11、成果控制主要包括 _等內(nèi)容。A. 財務(wù)分析B. 成本分析C. 質(zhì)量分析D. 職工成績評定12、職工成績

6、評定包括 _。A. 檢查企業(yè)員工在本期的工作表現(xiàn)B. 分析職工的行動是否符合預(yù)定要求C. 判斷每個職工對企業(yè)提供的勞動數(shù)量和質(zhì)量貢獻(xiàn)D. 給職工委派任務(wù)13、質(zhì)量分析包括 _。A. 判斷企業(yè)產(chǎn)品的平均等級系數(shù)B. 了解產(chǎn)品質(zhì)量水平與其費用要求的關(guān)系C. 找出企業(yè)質(zhì)量工作的薄弱環(huán)節(jié)D. 為組織下期生產(chǎn)過程中的質(zhì)量管理和確定關(guān)鍵的質(zhì)量控制點提供依據(jù)14、根據(jù)時機、對象和目標(biāo)的不同，可以將控制劃分_。A. 最佳控制B. 預(yù)先控制C. 現(xiàn)場控制D. 成果控制15. 控制可劃分為前饋控制、現(xiàn)場控制、反饋控制，以下屬于前饋控制的有：A 職工的在職培訓(xùn)C 合理制定規(guī)章制度B 營業(yè)員熱情接待消費者D 根據(jù)庫存

7、調(diào)整生產(chǎn)量三、簡答題1什么是管理控制？管理控制的主要功能是什么？2簡述管理控制有那些類型，各類型的含義和特點？3簡述控制的基本過程。4如何制定控制標(biāo)準(zhǔn)？有效的控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)符合那些要求？5如何確定矯正措施的實施對象？6有效的控制應(yīng)遵循那些原則？各原則的含義是什么？四、案例選擇題邯鄲鋼鐵公司的前身是河北邯鄲鋼鐵總廠。該廠始建于1958 年。 1990 年，邯鋼與其他鋼鐵企業(yè)一樣，面臨內(nèi)部成本上升、外部市場疲軟的雙重壓力，經(jīng)濟效益大面積滑坡。當(dāng)時生產(chǎn)的28 個品種有 26 個虧損。雖然總廠虧損已經(jīng)到了難以為繼的狀況，可是各個分廠報表中的所有產(chǎn)品卻都是盈利，因此工人和干部的工資獎金照發(fā)，一點也感受不到市

8、場的壓力和總廠虧損的困難。造成這種現(xiàn)象的主要原因是當(dāng)時該廠采用的是“計劃價格”來進行廠內(nèi)核算的，這個價格嚴(yán)重背離了市場。依據(jù)這個價格進行的核算反映不出產(chǎn)品的實際成本和真實效率，自然也就失去了它的價值。從1991 年開始，該廠開始推行以“模擬市場核算，實行成本否決”為核心的內(nèi)部改革。在企業(yè)內(nèi)部，原材料、輔助材料、燃料、耐火材料、產(chǎn)成品、半成品等的計劃價格一律按市場價格核算，改變過去從前向后逐道工序核定成本的傳統(tǒng)做法。從產(chǎn)品在市場上被消費者接受的價格開始，從后向前測算出逐道工序的目標(biāo)成本，然后層層分解落實到每一個員工，全廠最終形成一個目標(biāo)成本網(wǎng)絡(luò)體系。加大了企業(yè)技術(shù)改造力度，強化了企業(yè)內(nèi)部管理，使

9、企業(yè)的經(jīng)濟效益大幅度提高，市場競爭力大大增強。邯鋼的目標(biāo)成本管理的具體做法是：1以市場可以接受的產(chǎn)品價格為基礎(chǔ)，考慮國內(nèi)先進水平、本單位歷史最好水平和可以挖掘的潛力，提出目標(biāo)利潤；然后據(jù)此倒算出企業(yè)必須控制的成本，也即是目標(biāo)成本。目標(biāo)成本 =該產(chǎn)品的市場價格目標(biāo)利潤總廠應(yīng)攤的管理費。2將相應(yīng)的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤在全公司的范圍內(nèi)層層分解到分廠、車間、工段、班組直到個人，以此作為各級的工作目標(biāo)和公司對各級進行考核獎懲的依據(jù)。3實行“成本否決”的獎懲制度，即完不成成本指標(biāo)，別的工作干得再好，也要否決全部獎金，以成本和效益作為分配和對干部業(yè)績進行考評的標(biāo)準(zhǔn)。在這一過程中，他們首先肯定了一點：企業(yè)目標(biāo)成

10、本的控制管理要靠全體員工的努力，降低成本是企業(yè)上至廠長、下至每一個員工的共同目標(biāo)，每個人都要分擔(dān)成本指標(biāo)或成本費用指標(biāo)，實行全員、全過程的成本管理；在確定成本標(biāo)準(zhǔn)時，他們反復(fù)進行測算，確定合理、先進的單位目標(biāo)成本，本著“虧損產(chǎn)品不虧損，盈利產(chǎn)品多盈利”的原則，核定出全廠53 個主要產(chǎn)品品種、規(guī)格的內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤；為了把成本指標(biāo)落實到實處，公司將1 萬多個綜合指標(biāo)分解到二級廠和處室，然后他們再細(xì)化成10 萬個小指標(biāo)，層層分解落實到有關(guān)科室、工段、班組和員工個人，層層簽訂承包協(xié)議，使每個員工的工作都與市場掛鉤，真正形成了“市場重?fù)?dān)眾人挑，人人肩上有指標(biāo)”的責(zé)任體系。為了保證目標(biāo)成本管理的實施，

11、邯鋼還對公司的管理體制進行了改革。一是精簡機構(gòu)。1990 年到 1995 年，總廠和分廠的管理科室從503 減少到 389 個，管理人員占職工人數(shù)的比重從 14%下降到 12%；二是充實和加強財務(wù)、銷售、計劃、外經(jīng)、預(yù)決算、審計等管理部門，進一步強化和理順了管理職能；三是實現(xiàn)“卡兩頭、抓中間”的管理方法。這兩頭一頭是嚴(yán)格控制進廠原料、燃料的價格、質(zhì)量，另一頭是把住產(chǎn)品的銷售關(guān)，建立集體定價制度，確定最低銷售價格；抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，很抓生產(chǎn)過程中的“跑、冒、漏、滴”。通過推行和不斷完善市場核算機制，邯鋼取得了顯著的經(jīng)濟效益和社會效益。從1990 年到1998 年，邯鋼產(chǎn)量由110 萬噸

12、增加到344 萬噸，實現(xiàn)銷售收入由10.2 億元提高到80.1億元（含稅），實現(xiàn)利稅由2.1億元增加到10 億元，其中利潤由100 萬元增加到7億元，走出了一條主要靠內(nèi)涵挖潛、內(nèi)部積累，實現(xiàn)國有資產(chǎn)迅速增值的良性發(fā)展道路。邯鋼還為國有企業(yè)樹立了光輝的榜樣。邯鋼的目標(biāo)成本管理，救活了幾個嚴(yán)重虧損的大型國有鋼鐵企業(yè)，一大批鋼鐵企業(yè)通過學(xué)邯鋼走出了困境，迎來了生機。1、邯鄲鋼鐵公司的成功是源于采取了：A、 成本管理B、 目標(biāo)管理 C、 利潤管理 D、 機構(gòu)變革管理2、從上面介紹情況來看，按照SWOT分析方法， 1990 年邯鋼應(yīng)該采取何種生存和發(fā)展戰(zhàn)略：A、 增長型 B、 扭轉(zhuǎn)型 C、 防御型 D、

13、 多種經(jīng)營型3、該公司執(zhí)行“成本否決”的獎懲制度，是何種控制類型？A、 前饋控制B、 現(xiàn)場控制 C、 反饋控制 D、 成本控制4、邯鋼推行的目標(biāo)成本管理是建立在哪種人性假設(shè)基礎(chǔ)上的？A、 經(jīng)濟人假設(shè)B、 社會人假設(shè)C、 自我實現(xiàn)人假設(shè)D、 復(fù)雜人假設(shè)5、邯鋼的目標(biāo)成本管理，救活了幾個嚴(yán)重虧損的大型國有鋼鐵企業(yè)，一大批鋼鐵企業(yè)通過學(xué)邯鋼走出了困境，迎來了生機。這說明了：A、 成功經(jīng)驗可以在同一行業(yè)內(nèi)廣泛移植，會收到同樣的成效。B、 邯鋼的成功經(jīng)驗確實有效，應(yīng)該讓所有虧損企業(yè)來學(xué)習(xí)。C、 古人言：一言興邦。鋼鐵企業(yè)是一法興廠，看來好的方法是企業(yè)制勝法寶。D、 相當(dāng)一批鋼鐵企業(yè)內(nèi)部管理漏洞較多，生產(chǎn)過程中的“跑、冒、漏、滴”現(xiàn)象嚴(yán)重。5 參考答案第十三章參考答案一、填空題1. 目標(biāo)性、整體性、動態(tài)性和人性化2. 確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量績效、糾正偏差3. 檢查資源的籌備情況、預(yù)測其利用效果4. 未來計劃的制定和活動的安排5. 財務(wù)分析、成本分析、質(zhì)量分析、職工成績評定6. 活動的規(guī)模特點、復(fù)雜程度7. 范圍、程度、頻度8. 確立標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效、糾正偏差9. 統(tǒng)計性標(biāo)準(zhǔn) 、根據(jù)評估建立標(biāo)準(zhǔn)、工程 ( 工作 ) 標(biāo)準(zhǔn)10. 工