管理學基礎案例討論及分析提示

1、管理學基礎案例討論及分析提示一、企業(yè)家馬恩華廠長 優(yōu)秀企業(yè)家馬恩華是河北省保定棉紡廠廠長，在他上任之前，由于企業(yè)經營困難，有2000 多名職工要求調走，另謀出路，即使來上班的職工也心不在廠里。馬恩華沒有怨職工， 他說：“職工渙散，關鍵是領導沒有把大家的心凝聚在一起。企業(yè)越是困難的時候，領導越 要關心群眾的疾苦，職工才能和企業(yè)共度難關。 ”他任廠長的第二天，就到職工反映較大的 食堂去和食堂管理人員研究如何提高飯菜質量。他在廠工會建立職工家庭經濟、住房條件、 健康狀況等小檔案， 他定期調閱， 實實在在地為職工的信任， 也充分調動了職工的勞動積極 性和主動性，經過 10 年努力，不僅使一個瀕臨倒閉的

2、企業(yè)恢復了勃勃生機，而且使企業(yè)進 入全國同行業(yè)一流水平， 1994 年實現利潤居全國同行業(yè)之首，固定資產凈值相當于1984 年的 10 倍。馬恩華為國家和人民創(chuàng)造了財富，而他當廠長十幾年間，始終房子面前不伸手，票子 面前不動心，生活待遇不特殊，最后積勞成疾，不幸病逝。這位曾榮獲“全國勞動模范”等 光榮稱號的前河北保定一棉紡織集團公司董事長、 總經理兼黨委書記， 被譽為 “社會主義企 業(yè)家”。討論問題： 1馬恩華是一個成功的領導者，他充分運用了自己的影響力帶動職工，那么領導的影 響力都包括哪些方面呢？2案例中提到了馬恩華以情動人，激勵職工的事例，主要是運用了精神激勵方法，請 問，目前企業(yè)經常采用

3、的精神激勵方式主要有哪幾種？分析提示：以下是要點， 一定要結合案例材料來說明 （以下是要點， 一定要結合案例材料來說明）影響力由法定權力和自身影響力兩個方面構成。法定權是組織賦予領導者的崗位權力， 包括下述幾個方面： 1決策權 2組織權 3指揮權 4人事權 5獎懲權；自身影響力包 括下述幾方面： 1品德。 2學識。 3能力。 4情感。目前企業(yè)經常采用的精神激勵方法主要有： 1目標激勵法。目標是企業(yè)及其成員一切活動的總方向。企業(yè)目標有物質性的，如產 量、品種、質量、利潤等；也有精神性的，如企業(yè)信譽、形象。文化以及職工個人心理的滿 足等。2環(huán)境激勵法。據調查發(fā)現，如果使企業(yè)成為一個人人相互尊重、關

4、心和信任的工作 場所，保持職工群體人際關系的融洽，就能激勵每個職工在企業(yè)內安心工作，積極進取。3領導行為激勵法。有關研究表明，一個人在報酬引誘及社會壓力下工作，其能力僅能發(fā)揮 60，其余的 40有賴于領導者去激發(fā)。4榜樣典型激勵法。人們常說，榜樣的力量是無窮的。絕大多數職工都是力求上進而 不甘落后的。 如果有了榜樣， 職工就會學有方向， 趕有目標， 從榜樣成功的事業(yè)中得到激勵。5獎勵懲罰激勵法。獎勵是對職工某種良好行為的肯定與表揚，以使職工獲得新的物質和 心理上的滿足。 懲罰是對職工某種不良行為的否定和批評， 以使職工從失敗和錯誤中汲取教 訓，以克服不良行為。二、組織環(huán)境情景案例（情形 1）我

5、國的永久、飛鴿自行車都是國內外久負盛名的優(yōu)質產品，但在盧旺達卻十分滯 銷，因為盧旺達是一個山地國家，騎自行車的人經常要扛車步行， 我國的永久、飛鴿車重量 大，令當地人感到十分不便。日本人瞅準這一空子，在做了詳細的市場調查后，專門生產一 種用鋁合金材料作車身的輕型山地車， 搶奪了市場。 我國的企業(yè)由于只知己不知彼， 錯過了 一個很好的占領市場的機會。（情形 2）20 世紀 80 年代初，我國向某阿拉伯國家出口塑料底鞋，由于忽視了研究當地人 的宗教信仰和文字， 設計的鞋底的花紋酷似當地文字中“真主”一詞，結果被當地政府出動 大批軍警查禁銷毀，造成了很大的經濟損失和政治損失。討論問題： 案例反映了組

6、織與外部環(huán)境的關系問題，組織外部環(huán)境主要有哪幾類？社會環(huán)境對組織的 作用有哪些？分析提示對組織外部環(huán)境的構成，一般從以下幾個方面進行分類。1社會環(huán)境社會環(huán)境主要是指一個國家的人口數量、 年齡結構、職業(yè)結構、民族構成和特性、 生活 習慣、道德風尚以及這個國家的歷史和歷史上形成的文化傳統(tǒng)。2政治環(huán)境政治環(huán)境主要包括國家的政權性質和社會制度，以及國家的路線、 方針。政策、法律和 法規(guī)等。3經濟環(huán)境經濟環(huán)境主要包括國家和地方的經濟發(fā)展水平、速度，國民經濟結構， 產業(yè)結構， 黨和 國家的經濟法令和經濟政策，社會經濟發(fā)展戰(zhàn)略和計劃，人民的生活消費結構和消費水平， 市場的供求狀況以及社會基礎設施等。4科學技

7、術環(huán)境科學技術是組織生存與發(fā)展的物質技術保證。5文化教育環(huán)境文化教育環(huán)境主要包括人們的教育水平和文化水平， 各種大專院校、 職業(yè)學校的發(fā)展規(guī) 模和水平等。它直接關系到企業(yè)職工的來源和構成、職工隊伍的素質、進行人力資源開發(fā) 的措施。6自然地理環(huán)境自然地理環(huán)境主要包括自然資源、地理條件和氣候條件等。案例中、涉及的是自然地理環(huán)境和社會文化環(huán)境社會環(huán)境對組織的作用（1）社會環(huán)境對組織具有決定性作用（2）社會環(huán)境對組織具有制約作用。（3）社會環(huán)境對組織具有影響作用。三、瑞典航空公司經營者卡爾森 被歐洲人稱為“天才”的經營者卡爾森， 1978 年，瑞典航空公司出現危機，無力償還 債務， 北歐聯航即任命卡爾

8、森為該公司的總經理， 一年以后， 瑞航扭虧為盈，獲得了相當豐 厚的利潤。 1980 年，整個北歐聯航出現危機，卡爾森放下瑞航走馬上任北歐聯航總經理， 僅僅兩年工夫，就使這個龐大的企業(yè)集團扭虧為盈，獲得生機。北歐聯航董事會的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，因為他并不是一個十全十美的人， 在他身上，優(yōu)點和缺點并存，有時缺點還非常突出。就個人作風而言，卡爾森自稱是個“有 表現癖”的好出風頭者，聲稱“天下三百六十行，行行都在表演亮相” 。一些同事對他動輒 對報界發(fā)表談話的夸夸其談的作風大為不滿。 他曾要求將公司改名為斯堪的納維亞皇家航空 公司， 覺得這樣更符合這個君主國的國情， 結果碰了一鼻子灰。 董事

9、會的第一副董事長反唇 相譏：“你自己是不是也想改名換姓” 。盡管如此，由于卡爾森在經營管理方面的出色才能， 北歐聯航的董事們還是愿意讓卡爾森出任總經理， 不過也針對他做出了一些監(jiān)督、 約束的規(guī) 定和措施。問題：1 結合案例分析領導合理用人的藝術主要包括哪些方面？提示：參考教材 207 頁要點2 結合案例分析管理人員應具備哪些條件？提示：參考教材 200202 頁要點四、“宇宙”冰箱廠的機構設置某市“宇宙”冰箱廠近幾年來有了很大的發(fā)展，該廠廠長周冰是個思路敏捷、有戰(zhàn)略眼 光的人，早在前幾年“冰箱熱”的風潮中，他已預見到今后幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯 銷，于是命該廠新產品開發(fā)部著手研制新產品，以

10、保證企業(yè)能夠長盛不衰。 果然， 近來冰箱 市場急轉直下， 各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。 好在宇宙廠早已有所準備， 立即將 新研制生產出的小型冰柜投放市場，這種冰柜物美價廉，一問世便受到廣大消費者的歡迎， 宇宙廠不僅保證了原有的市場， 而且又開拓了一些新市場。但是， 近幾個月來，該廠產品銷 售出現了一些問題，用戶接二連三地退貨，要求賠償，影響了該廠產品的聲譽。究其原因， 原來問題主要出在生產上。 主管生產的副廠長李英是半年前從本市二輕局調來的， 她今年 42 歲，是個工作勤懇、兢兢業(yè)業(yè)的女同志，口才好，有一定的社交能力，但對冰箱生產技術不 太了解， 組織生產能力欠缺， 該廠生產常因所需零

11、部件供應不上而停產， 加之質量檢驗沒有 嚴格把關， 尤其是外協(xié)作件的質量常常不能保證， 故產品接連出現問題， 影響了宇宙廠的銷 售收入， 原來較好的產品形象也有一定程度的破壞。 這種狀況如不及時改變， 該廠幾年的努 力也許會付諸東流。 周廠長為此很傷腦筋，有心要把李英撤換下去，但又為難，因為李英是 市二輕局派來的干部，和上面聯系密切，并且她也沒犯什么錯誤，如硬要撒，搞得不好，也 許會弄僵上下級之間的關系 （因為該廠隸屬于市二輕局主管 ） 。不撤換吧， 廠里的生產又抓不 上去 長此以往，企業(yè)很可能會出現虧損局面。周廠長想來想去不知如何是好，于是就去找 廠咨詢顧問某大學王教授商量，王教授聽罷周廠長

12、的訴說，思忖一陣，對周廠長說： “你何 不如此這般呢”周廠長聽完，喜上眉梢，連聲說：“好辦法、好辦法”，于是便按王教授 的意圖回去組織實施，果然，不出兩個月，宇宙廠又恢復了生機。 王教授到底如何給周廠長 出謀劃策的呢 ?原來他建議該廠再設一個生產指揮部，把李英升為副指揮長，另命一懂生產 有能力的趙翔為生產指揮長主管生產， 而讓李英負責抓零部件、 外協(xié)件的生產和供應， 這樣 既沒有得罪二輕局， 又使企業(yè)的生產指揮的強化得到了保證， 同時又充分利用了李、 趙兩位 同志的特長，調動了兩人的積極性，解決了一個兩難的問題。小劉是該廠新分來的大學生， 他看到廠里近來的一系列變化， 很是不解， 于是就去問周

13、 廠 長：“廠長，咱們廠已經有了生產科和技術科，為什么還要設置一個生產指揮部呢?這不是機構 重復設置嗎 7我在學校里學過的有關組織設置方面的知識，從理論上講組織設置應該是 因事 設人咱們廠怎么是因人設事，這是違背組織設置原則的呀! ”周廠長聽完小劉一連串的提問，拍拍他的肩膀關照說： “小伙子， 這你就不懂了， 理論是理論， 實踐中并不見得都有效。 小劉聽了，仍不明白，難道是書上講錯了嗎 ?問題：l 、企業(yè)中應如何設置組織結構 ? 到底應該“因事設人”還是“因人設事”? 2 、你認為王教授的建議是否合適 ?3、你怎樣看待小劉的疑問 ?分析提示1 企業(yè)設置組織結構的原則。依據教材上的觀點， 企業(yè)設

14、置組織結構應堅持以下原則： 目標任務原則； 權責利相結合 的原則； 分工協(xié)作及精干高效原則； 適宜的管理幅度的原則； 統(tǒng)一指揮和權力制衡原則； 集權和分權相結合原則。依據組織結構設置的目標任務原則， 應堅持因事設人，以事為中心，因事設機構、 設崗 位、設職務，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應內外環(huán)境的 變化， 適應企業(yè)目標任務的要求，對職務結構進行調整， 對人員進行調配， 也是對組織 結構原則的靈活運用。2 王教授的建議比較合理，這是經過實踐檢驗的。正如王教授所說，理論應該隨著管 理環(huán)境以及管理實際的需要而改變。3 關于小劉的疑問。小劉剛剛大學畢業(yè)，沒有實際工作經驗，難免

15、事事唯書為上，理 論與實踐相脫節(jié)。五、聯合郵包服務公司聯合郵包服務公司（UPS雇員了十五萬員工，平均每天將900萬包裹送到美國各地和 180個國家。為了實現他們的宗旨“在郵運業(yè)中辦理最快捷的運送”，UPS的管理當局系統(tǒng)的培訓他們的員工，使他們以盡可能高的效率從事工作。UPS的工業(yè)工程師們對每一位司機的行駛路線都進行了時間研究， 并對美中運輸、 暫停和取貨活動都設立了標準。 這些工程師記錄 了紅燈、通行、按門鈴、穿過院子、上樓梯、中間休息喝咖啡的時間，甚至上廁所的時間， 將這些數據輸入計算機中，從而給出每一位司機每天中工作的詳細時間標準。為了完成每天去送 130件包裹的目標， 司機們必須嚴格遵循

16、工程師設計的程序。 當他們接近 發(fā)送站時，他們松開安全帶，按喇叭，關發(fā)動機，拉起緊急制動，把變速器推倒1 擋上，為送貨完畢的啟動離開做好準備， 這一系列動作嚴絲合縫。 然后，司機從駕駛室出溜到地面上， 右臂夾著文件夾， 左手拿著包裹， 右手拿著車鑰匙。 他們看一眼包裹上的地址把它記在腦子 里，然后以每秒鐘 3 英尺的速度快步走到顧客的門前， 先敲一下門以免浪費時間找門鈴。 送 貨完畢后，他們在回到卡車上的路途中完成登錄工作。問題：1 本文主要體現了什么管理理論？是誰提出來的？2 這一管理理論的指導思想有哪些？3 這一管理理論主要有哪些內容？4 你如何評價這一管理理論？分析提示1 科學管理理論，

17、泰羅2 這一管理理論的指導思想主要有：（1）科學管理的中心問題是提高勞動生產率；（2）實現最高工作效率的手段，是用科學的管理替代傳統(tǒng)的管理。3。這一管理理論主要有哪些內容？（1）制定科學的作業(yè)方法； （2）科學的選擇和培訓工人；（3）實行有差別的計件工資制；（4）將計劃職能和執(zhí)行職能分開；（5）實行職能工長制；（6）在管理上實行例外原則。4。如何評價這一管理理論，主要考核學生綜合分析管理理論的能力，只要在答案中涉 及正面（先進性等） 、負面（剝削性等）兩個方面的評價和分析，即可酌情給分。七、情景分析 假設你是某公司的經理， 你招聘了一名很有希望的年輕下屬并在工作上給了他許多的指導和 關心?？涩F

18、在，你聽到一些小道消息，說其他職員認為你對這位年輕人過于關心。這時，你 應該怎么辦？A 給這個年輕人安排一項重要工作，讓他向其他職員證明他的能力。B 疏遠這個年輕人，接近其他員工，以證明你是公平對待每個人的。C 重新評價這個年輕人的能力和潛力，據此決定下一步應該怎樣做。D 不理會小道消息，繼續(xù)現在的做法。問題：請你從這四種方案中選擇效果最好的一種方案并說明理由。提示：此題目是自由發(fā)揮題目，只要分析的有道理，能夠解釋清楚，說明原因，則無論 選擇何種方案，均可得分。請閱卷老師根據學生解答的情況評閱。九、 倉促上陣的新車間主任張東升是平山礦業(yè)公司露天礦機修車間的一位維修工，技工學校畢業(yè)，今年38 歲

19、，正值年富力強。他干勁大，手藝強，肯負責，人緣好，還帶了三名學徒工，同事和上級都挺喜 歡他， 車間主任李繼明更倚他為骨干， 常讓他代表自己去礦上或公司開干部會， 大家都說李 主任的接班人非他莫屬。今天是周一，他正趕上白班，忽然聽說李主任心臟病犯了，已經住進職工醫(yī)院。李主 任德高望重，深受大家敬愛，就是身體不好。這回住院，人人都盼望他早日康復，以為又像 往常那樣，過幾天就出院上班。不料傍晚傳來噩耗，李主作病重，搶救無效，已病逝在醫(yī)院 中。大家都很悲痛，紛紛去向李師母表示悼念和慰問。次日一早，分管人事的周副礦長來電話，要張東升暫時代理車間主任，行使權力。還 特別關注車間正在搶修的一臺裝載機， 問幾

20、時能修好， 這可是礦上等著要用的急活。 張師傅 答應周四中午前一定修好交用。周三上午，周副礦長把張師傅召去，正式通知他公司已任命他繼任車間主任，并表示 了祝賀和期望， 然后張師傅就匆匆趕回車間， 參加突擊搶修那臺裝載機去了。任務很重，他 不放心，又跟著夜班工人繼續(xù)干到晚上九點多，再三叮囑夜班班長抓緊工作，才回家休息。周四早上，張師傅上班特別早，發(fā)現昨晚礦上又有四輛自卸式載重卡車送來待修，而那臺裝載機還未修好。 張師傅趕忙把全車間白班職工召到一起， 說明了面臨的修車任務如何 重要、迫切和艱巨，號召大家化悲痛為力量，群策群力，盡快完成任務。工人們紛紛表態(tài)要 努力干活，如期修好這批車輛。張師傅略感松

21、了一口氣，就上備品庫去檢查庫存是否足以應付這批搶修任務。這時， 露天采掘隊來電話，說他們的一臺主力設備， 32 噸自卸式卡車拋錨在現場，要求派人去搶 修。張師傅知道如今每個人手頭的活都又多又緊， 就自己背起工具箱， 下露采現場去搶修了。待他修好那臺自卸卡車，回到車間，已經快中午了。他發(fā)現車間里亂糟糟一片：四輛 待修自卸車中有三輛停工待料， 忙問這是咋回事。 工人們說已故李主任以前定下的規(guī)矩， 備 件要主任簽過字才能領取。這時，礦上又有兩臺故障車送到待修。張師傅剛辦完接車手續(xù)， 周副礦長又來電話要裝載機了。聽說還沒修好，周副礦長老大不快，埋怨活抓得不緊，并強調這會給礦上帶來很大損 失。剛放下電話

22、，公司常務副總經理來電話，讓張師傅馬上去總部出席緊急干部會議。本來張師傅知道自己被正式提升為車間主任，還挺高興也頗有信心當好這主任，如今 想法好像有些變了。 他懷疑這提升對自己究竟是不是一件好事， 對能否勝任這主任一職， 也 變得不大有把握了。根據案例所提供的情況，回答下列問題：（一）分析題 作為一名基層管理者，張東升具有哪些優(yōu)勢？有哪些不足？分析提示 作為一名基層管理者，張東升有哪些優(yōu)勢？又有哪些不足？ 張東升在政治素質、道德品質和業(yè)務知識等方面具有優(yōu)勢。 在決策、組織協(xié)調等方面存在不足。十、管理者角色瑪麗是一家造紙廠的廠長，這家工廠面臨著一項指控；廠里排泄出來的廢水污染了鄰 近的河流， 因

23、此， 瑪麗必須到當地的治水管理局去為本廠申辯。 奧利弗是該廠的技術工程部 經理， 他負責自己那個部門的工作與銷售部門相協(xié)調。 拉爾夫負責廠里的生產管理， 他剛接 到通知：每天向本廠提供包裝紙板箱的那家供應廠商遭了火災， 至少在一個月之內無法供貨， 而本廠的包裝車間想知道，現在他們該干什么。拉爾夫說，他會解決這個問題的。 最后一個 是羅絲，她負責文字處理辦公室的工作， 室里的員工之間為爭一張辦公桌剛發(fā)生了一場糾紛， 因為它離打印機最遠，環(huán)境最安靜。討論：運用管理者角色理論，分析在這家企業(yè)里，瑪麗、奧利弗、拉爾夫和羅絲各自扮演 了什么角色？提示：從本案提供的材料看 , 瑪麗、奧利弗、拉爾夫和羅絲在

24、要處理的工作上扮演了不 同的角色： 瑪麗是廠長 , 她要以企業(yè)的掛名首腦身份去到治水管理局為本廠申辯廢水污染問 題，奧利弗作為工程部門經理 , 主要以聯系者、傳播者的角色去負責與銷售部門相協(xié)調；拉 爾夫在本案中以資源分配者、 傳播者、 監(jiān)聽者的角色去處理問題； 而羅絲則主要以混亂駕馭 者來解決內部糾紛問題。一、韋爾奇的時間管理與工作效率 杰克韋爾奇是美國 GE公司歷史上最年輕的執(zhí)行總裁。在管理上，他對一年該做的大事是 這樣安排的：每年 1 月初， 與全公司 500 位高層主管，到佛羅里達州去開全年營業(yè)計劃決策會議。3月，與公司最高層的 30位主管，在GE訓練中心開主管會議，主要目的是檢驗年初所

25、訂計 劃的進度并交換意見。4月和5月，韋爾奇會到 GE各主要分公司和部門與公司 3 000位經理人見面，用手上完 整的資料， 親自評估各經理人的表現。同時， 將員工意見調查表寄出， 以便進一步了解員工 的需求。6月，召開年中最高層主管會議，地點仍在哈德遜河畔的訓練中心。67月，與GE部門主管在總部商討三年計劃。9月，召開第三季度最高層主管會議。10月，與公司前 140位主管， 在訓練中心商定第二年年初佛州會議該注意的事項。10 11 月，最高層主管預算和人力資源評估會議。12 月，召開第四季度最高層主管會議。討論：韋爾奇在時間管理方面有哪些可借鑒之處?對我們有什么啟發(fā) ?提示： 從本案看韋爾奇

26、在時間管理方面有以下可借鑒之處 . ：1、緊緊圍繞領導的重要工作來安排年度時間計劃。領導重點工作是年度營業(yè)計劃決策和長遠計劃（ 三年）; 計劃的檢查和對下屬的工作檢查。2、時間計劃安排的效率性。本案中韋爾奇一年召開 8 次中高層會議， 每次都能對重點工作進行商討和布置， 同時落實檢 查。3、時間管理的合理性。包括決策咨詢會 , 工作與計劃落實情況的調研、檢查以及預算、人力資源評估等重要工作都 合理地列入計劃工作。4、計劃管理的目標性。即在時間計劃管理方面 , 始終不渝地按工作目標 （ 即計劃決策目標 ） 來安排一年的各項工 作.十二、管理者干什么蔣華是某新華書店郵購部經理。該郵購部每天要處理大

27、量的郵購業(yè)務，在一般情況下， 登記訂單、 按單備貨、發(fā)送貨物等都是由部門中的業(yè)務人員承擔的。但在前一段時間里，接 連發(fā)生了多起A要的書發(fā)給了 B, B要的書卻發(fā)給了 A之類的事，引起了顧客極大的不滿。 今天又有一大批書要發(fā)送，蔣華不想讓這種事情再次發(fā)生。討論1郵購部經理的職責是什么？2郵購部經理是否應該親自核對這批書？提示 ：從本案看,蔣華作為郵政部經理（中層干部）的主要職責應當是: （1）制定本部的崗位責任制； （2）業(yè)務流程與操作規(guī)則； （3）對部門內員工的履行職責進行檢查、監(jiān)督和考 核；（ 4）對常出現差錯的員工進行業(yè)務指導培訓和調換；（5）對常出現差錯的業(yè)務環(huán)節(jié)采取重點監(jiān)控和改進操作方

28、法。因此, 郵政部經理不應親自核對這批書, 而關鍵應把崗位、 人員職責界定清楚并把業(yè)務 考核與獎懲落實到位。十三、冷凍食品廠王中是一個冷凍食品廠廠長, 該廠專門生產一種奶油特別多的冰淇淋。 在過去的 4 年中, 每 年的銷售量都穩(wěn)步遞增。 但是, 今年的情況發(fā)生了較大的變化,到 8 月份, 累計銷量比去年 同期下降 17生產量比所計劃的少 15,缺勤率比去年高 20,遲到早退現象也有所增 加。王中認為這種情況的發(fā)生, 很可能與管理有關,但他不能確定發(fā)生這些問題的原因,也 不知道應該怎樣去改變這種情境。他決定去請教管理專家。討論：假如王中分別去請教具有科學管理理論、 行為管理理論、 管理科學理論

29、的三位專家, 您認為這三位專家將如何診斷這一管理問題 ?提示 ：根據本案材料：（一）科學管理理論專家將會提出如下問題產生原因的假設診斷。1、銷量、產量下降主要原因在于內部勞動效率下降造成的。2、勞動效率下降原因可能是（ 1）制度不健全，紀律措施；（ 2）制度執(zhí)行不力；（ 3）勞動 定額不合理；（ 4）機器設備、技術或原料的供應等方面問題；（ 5）內部控制不嚴格（沒有基礎數據統(tǒng)計資料、反饋不力等）（二）作為行為科學管理理論專家將提出如下問題產生原因的假設診斷。1產量、銷量下降可能是企業(yè)內部、外部人們的內在心理需求變化引起的。2企業(yè)外部（市場）來說，可能人們口味需求發(fā)生變化（奶油太多易膩），引起需

30、求下降， 所以應該從人們對冰淇淋口味或造型、包裝、價格、品牌等需求的變化來改進產品。3企業(yè)內部而言。產量下降、紀律松弛等問題可能在于人們的積極性受到挫傷：（ 1）收入未能隨產量增加而增加；（ 2）企業(yè)長期性重視生產，忽略了員工心理社會需求，如娛樂、 健生、交往、歸屬、成長、郊游等等；（ 3）企業(yè)可能存在非正式組織，成員相互影響，導 致遲到、早退嚴重。（三）管理科學理論專家將提出如下問題產生原因的假設診斷1產量、銷量下降在于計劃目標制定不符合市場發(fā)展實際，未能準確預測市場變化來訂立 計劃，使計劃科學化。2勞動效率下降、紀律松懈問題可能由計劃、組織、控制、溝通、制度、人事以及技 術、設備、 原料等

31、方面的因素綜合造成的，所以要全面各因素影響程度的大小，找出主要因 素，采取措施加以解決。十四、管理理論真能解決實際問題嗎海倫、汗克、喬、 薩利四個人都是美國西南金屬制品公司的管理人員。海倫和喬負責產品銷 售，汗克和薩利負責生產。他們剛參加過在大學舉辦的為期兩天的管理培訓班學習。 在培訓班里主要學習了權變理論、 社會系統(tǒng)理論和一些有關職工激 勵方面的內容。 他們對所學的理論有不同的看法， 現正展開激烈的爭論。喬首先說： “我認為社會系統(tǒng)理論對我們這樣的公司一是很有用的。例如， 如果生產工人偷 工減料或做手腳的話， 如果原材料價格上漲的話， 就會影響到我們的產品銷售。 系統(tǒng)理論中 講的環(huán)境影響與我

32、們公司的情況很相似。 我的意思是， 在目前這種經濟環(huán)境中一個公司會受 到環(huán)境的極大影響。 在油價暴漲期間， 我們當時還能控制自己的公司。 現在呢？我們在銷售 方面每前進一步，都要經過艱苦的戰(zhàn)斗。個中的艱辛你們大概都深有感觸吧？”薩利插話說： “你的意思我已經知道了。 我們的確有過艱苦的時期，但是我不認為這與社會 系統(tǒng)理論之間有什么必然的內在聯系。 我們曾在這種經濟系統(tǒng)中受到過傷害。 當然， 你可以 認為這是與系統(tǒng)理論是一致的。 但是我并不認為我們就有采用社會系統(tǒng)理論的必要。 我的意 思是，如果說每個東西都是一個系統(tǒng)的話，而所有的系統(tǒng)都能對某一個系統(tǒng)產生影響的話， 我們又怎么能預見到這些影響所帶

33、來的后果呢？所以， 我認為權變理論更適用于我們。 如果 你說事物都是相互依存的話，系統(tǒng)理論又能幫我們什么忙呢？”海倫對他們這樣的討論表示有不同的看法。她說：“對社會系統(tǒng)理論我還沒有很好地考慮。 但是， 我認為權變理論對我們是很有用的。 雖然我們以前亦經常采用權變理論， 但是我卻沒 有認識到自己是在運用權變理論。 例如， 我有一些家庭主婦顧客， 聽到她們經常討論關于孩 子和如何度過周末之類的問題， 從他們的談話中我就知道他們要采購什么東西了。 顧客也不 希望我們逼 他們去買他們不需要的東西。 我認為，如果我們花上一二個小時與他們自由 交談的話， 那肯定會擴大我們的銷售量。 但是，我也碰到一些截然

34、不同的顧客，他們一定要 我向他們推薦產品， 要我替他們在購貨中作主。 這些人也經常到我這里來走走， 但不是閑談， 而是做生意。因此， 你可以看到，我每天都在運用權變理論來對付不同的顧客呢。 為了適應 形勢，我經常都在改變銷售方式和風格， 許多銷售人員都是這樣做的。 ”汗克顯得有些激動地插話說： “我不懂這些被大肆宣傳的理論是什么東西。但是， 關于社會系統(tǒng)理論和權變理論問題， 我同意薩利的觀點。 教授們都把自己的理論吹得天花亂墜， 他們 的理論聽起來很好， 但是他們的理論卻無助于我們的管理實際。 對于培訓班上講的激勵要素 問題我也不同意。 我認為泰羅在很久以前就對激勵問題有了正確的論述。 要激勵

35、工人， 就是 要根據他們所做的工作付給他們報酬。 如果工人什么也沒有做， 則用不著付任何報酬。 你們 和我一樣清楚，人們只是為錢工作，錢就是最好的激勵?！狈治鲇懻摚?你同意哪一個人的意見？他們的觀點有什么不同？2如果你是海倫，你如何使薩利信服系統(tǒng)理論？3你認為汗克關于激勵問題的看法怎樣？他的觀點是屬于哪一種管理理論的觀點？ 提示 ：1本案中的四個人物，海倫、汗克、齊、薩利由于處在不同的管理崗位，所擔負的 工作內容和職責不同， 所以他們都從各自崗位出發(fā)來認識管理問題， 因而觀點與結論迥然不 同。喬從事銷售管理工作，可能更關注產品的信譽，、質量、價格等問題，因而他力圖從系統(tǒng)理 論中的內外因素相互聯

36、系與作用的觀點來考慮銷售。薩利從事生產管理工作，可能更注重生產過程的連續(xù)性、規(guī)范性、程序性、紀律性，因而更 同意權變理論，即根據不同的產品設計、工藝、時間、批量等要求來合理安排人員、任務以 及生產過程、使生產過程管理能更有針對性和有效性。海倫從事的是銷售工作中的推銷工作， 直接與各種顧客打交道， 因而她認為權變理論更為實 用，即根據不同顧客的特點采取不同的促銷方式。而汗克則是從事基層生產管理工作的， 因而更多的關心激勵問題， 由于管理對象是第一線的工人，因此許克更贊成X理論觀點，即認為工人只為金錢而工作，管理方式上采取獎勤罰懶。2要說服別人信服系統(tǒng)理論，主要應從系統(tǒng)的特性，即整體性、相關性、層

37、次性、動態(tài)性、 環(huán)境適應性等并結合企業(yè)情況來說明。例如：生產過程包括工序、工藝、質量、設備、 人員、時間、庫存、成本等方面的問題， 這些問題都是相互聯系的，同時與企業(yè)其他部分如營銷、計劃、財務、考勤、設計開發(fā)部都 存在著相互關系，所以應以全局優(yōu)化的系統(tǒng)觀點來從事管理工作。十五、 科龍公司的文化生活科龍公司為豐富職工的文體生活， 群眾性的文體活動， 如企業(yè)精神演講， 職工美術攝影展覽、 廠歌、普通話比賽、 辯論會等， 光是廠里的藝術團就有各種類文藝人才 130 多人。它們自己 創(chuàng)作、 自己排演，比較高的水準參加順德市企業(yè)藝術節(jié)， 獲得團體總分第一名，并參加廣東 省電視臺的春節(jié)聯歡晚會演出， 多次

38、在企業(yè)內部舉辦職工藝術節(jié)活動， 引起一系列的轟動效 應；該廠的籃球隊、 乒乓隊因俱樂部的實力雄厚， 多次代表所在地方隊對外開展形形色色的 聯歡聯誼活動， 贏得社會各界的好評。 日常工余閑暇時， 工會、 團委多次組織撲克牌、 電影、 旅游、生日聯歡晚會活動， 每逢節(jié)日來臨， 籃球、乒乓球、羽毛球等競相亮相， 圍棋、 象棋、 拔河、猜謎、釣紙魚等文體活動也不甘落后，廠慶、剪彩、開工喜慶日、夏冬季運動會時， 醒獅、抽獎，鑼鼓喧天，喜樂揚揚，全廠干部、職工融洽如一家?？讫埞静粩酁閭鹘y(tǒng) 文化輸入新的血液， 擴大了企業(yè)文化的內涵， 使傳統(tǒng)文化長盛不衰； 多姿多彩的活動充實了 科龍人的精神文化生活， 增強

39、了企業(yè)內部的凝聚力。 為了融洽干群之間關系， 造就一個激發(fā) 上進的企業(yè)文化環(huán)境， 從而提高員工的參與意識和主人翁精神。 為此， 科龍公司打破傳統(tǒng)的 鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的管理模式，獨樹一幟地取消上下班打卡制、加班計時制；全面推行CIS，統(tǒng)一制服，沒有白領和藍領之分，不論是廠長還是清潔工，人人都有機會、有權利參與企業(yè)管理； 不管是外地人、本地人、大學生、中學生、干部還是職工，不分彼此，大家都是科龍人。同 時，廣設合理化建議信箱，開展“廠長經理接待日”活動，領導班子開的是“圓桌會議”。 消除企業(yè)內耗現象，經常召開員工懇談會，使干部、職工在日常工作及生活中的一切困難、 牢騷、 建議都可以通過口頭或文字形式淋漓盡

40、致地反饋，達到互相溝通、互相理解、互相體諒的效果。公司領導十分重視感情投資，多為員工留一份家庭溫馨。他們斥巨資2000 多萬元營建 300多套高級住宅， 花 200多萬元修建一座六層樓的大學生單身宿舍。 按照國際標準 建成游泳池、籃球場、乒乓球場、舞廳等綜合娛樂中心，職業(yè)學校環(huán)境優(yōu)美，設備一流，圖 書館、 閱覽室、 計算機中心等資料齊全， 檢索方便； 黑板報、 科龍報、 科技讀物等內容豐富， 頗具時代色彩。 如每逢中秋、 春節(jié)， 總經理都必親自慰問外來的單身大學生， 與他們共進餐， 歡度節(jié)日。 組織職工生日晚會， 領導為當月生日的職工同慶賀， 發(fā)禮品， 建立職工慰問制度， 凡是職工家屬有生、老

41、、病、殘、死都有領導親自上門慰問；不斷地改善職工福利待遇，員 工福利基金補貼條例頒布了，老有所養(yǎng)的愿望實現了。身為科龍人都感到十分自豪和光榮。案例分析 結合本案例，說明文化對組織發(fā)展的重要作用表現在哪些方面。提示：文化是管理中的無形要素。它可以左右其它諸如人員、技術、制度、組織結構等要素，從 而對組織的生存發(fā)展產生作用和影響。 組織文化分為三個層次： 一是行為文化， 這是表層文 化，表現為廠容廠貌、職工精神狀態(tài)、生活、工作情況等；二是制度文化，包括組織的管理 風格、宗旨、目標、制度、行為習慣、傳統(tǒng)作風等；三是心態(tài)文化，包括潛含在企業(yè)管理者 與職工內心深處的思想、 信仰、 價值觀等。 本案例中科

42、龍在豐富多彩的文化生活表面上反映 了科龍公司的行為文化方面， 但實際上折射出該公司重視團隊精神、 加強組織凝聚力， 倡導 科龍人在共同為創(chuàng)造美好的社會同時也實現全休科龍人豐富、 美滿的物質、 精神生活理想這 種深層的制度文化和核心文化。正是這種文化，使科龍公司內部形成了一種上下團結一致， 激發(fā)上進的前進動力。具體來說文化在組織發(fā)展中的作用表現在四個方面：它能培育具有特色的“組織人”，通過文化建設，能提高組織員工的文化素養(yǎng)和生活情操， 樹立正確的人生觀和價值觀， 從而培養(yǎng)出富有本組織特征的 “組織人” 。文化建設能產生強大的吸引力、凝聚力和輻射力，為塑造組織形象提供內在的精神動力。文化建設能在組

43、織中形成良好的人際關系和文化氛圍，使每個員工能在健康有益的文娛生 活、溝通情感、互相理解。文化建設還能為組織創(chuàng)造良好的社會形象?？讫埞矩S富多彩的文化精神生活， 必然通過職工親友、 輿論媒體的宣傳傳播到全社會， 從而對組織的形象塑造以及 產品競爭力大有裨益。十六、 閱讀故事有一天， 蘇格拉底看見尼科瑪奇提前從選舉市長的會場出來， 就問他：“誰被選為將軍了？” 尼答：“雅典人選了安提斯沁尼司。 此人從未在重兵器陸軍服過役，也未曾在騎兵中作過什 么了不起的事。實際上他一無所知，只知道如何弄錢。”蘇說： “知道這個有何不好，因此 他就能為他的隊伍取得給養(yǎng)品。 ”尼說：“但是商人們都能積錢， 而不能帶

44、兵。 ”蘇說：“安 有好勝的天性， 作將軍的人就應當有這種氣質。你知道嗎，當他任歌舞團經理時， 他就把歌 舞團弄得比其他歌舞團都強。”尼說： “哪里的話！管理一個歌舞團和管理一支軍隊完全不 同。”蘇說：“雖然安對于音樂和指揮都不內行，但他能找到有關的專家?！蹦峤械溃骸澳?是說這樣一來，他也能找出為他整頓隊伍和替他指揮作戰(zhàn)的人嗎！”蘇答： “是的，如果他 找出來， 并且選用對軍事擅長的人， 正如他領導的歌舞團一樣， 也會出人頭地。 ”尼問：“你 是不是說同一個人有把握將一個歌舞團管理好，也會將一支軍隊帶好?！碧K答：“我是說， 一個人無論領導什么，只要知道他的需要，而且能提供出來， 就會成為一個好

45、領袖，無論他 是指揮一個歌舞團、一個家庭、一個城市，或一支軍隊。 ”尼叫道： “哪里話！我從未聽說： 一個好的家務管理人也會是一個好的將領?！碧K接著問： “喂，讓我們想想他們每種身分的 職責是什么， 就可以了解他們是否一樣，或者在有哪些方面不同” 。尼說，“當然，當然?！?蘇問： “是不是兩種職務都要使他們的屬下聽命與服從他們？” “毫無疑問?！?“是不是兩 種職務都要有適當的人來承擔各項事務呢？” “也毫無疑問?！?“我想兩種職務都應獎善罰 惡?！薄盁o庸置疑。 ”“是不是在兩方面都要使他們的部下對他們發(fā)生好感？” “當然如此。 ” “您想他們能相輔相成，是否能易于謀求共同的利益呢？” “當然

46、，可是在有戰(zhàn)爭時，治理 家庭的技巧又有什么用呢？”蘇答： “毫無疑義這種技巧對作戰(zhàn)是有用的！因為一個好的治 家者，知道當與對手競爭時，沒有比戰(zhàn)勝對手更有益，更有利，或更應當全力以赴，也沒有 比失敗更不利和更應當避免。 所以他會積極地籌思并準備一切， 以求有益于勝利， 同時小心 地觀察與防備所有足以使其致敗之事。如他看到取勝之道，就會大力進行， 同樣的，如他發(fā) 現準備不夠，就會小心而避免行動?！碧K最后告誡說： “所以，你不要藐視人們善于管理家 務，因為處理私事與處理公事，只是范圍大小不同而已。在其他方面，兩者是相同的。最重 要的是兩者均需要管理者， 而并非管理家事的是一種人， 管理公事的又是另一

47、種人， 因為處 理公事的人所用的人并非與管理家事的人所用的人在性質上有差異。 知道用人的人會明智地 處理私事或公務， 而不知用人的人， 在管理任何一方面時均會發(fā)生錯誤。 ” 討論：用以上故事材料說明管理的互通性。提示 ：故事說明管理不同范圍或不同行業(yè)都有共性規(guī)律，本故事中蘇格拉底闡明了管理者首先要有事業(yè)心（好勝心） ，其次管理者最重要的是要會用人，再次，管理者要能夠籌集 資源、善于獎懲、界定職責等。十七、海爾業(yè)務流程再造海爾“革了倉庫的命”，把倉庫改造成一個立體配送中心， 使一杯靜止的水變成一條流動的 河。國際化不僅是市場的國際化， 管理也必須國際化。 位于中國青島的海爾總部就像全球海爾的 心

48、臟，在國際化的進程中， 它時刻與外界保持同樣的脈搏， 隨時在調整自己。海爾作為一個在 160多個國家的建立了營銷網點的大公司， 怎樣避免臃腫和遲鈍？ 2001 年， 海爾對自身進行了一場 “革命” ：把原來的組織結構由過去的直線職能式的金字塔結構改革 為扁平化的組織結構， 將職能變?yōu)榱鞒蹋?形成以定單信息流為中心， 帶動物流和資金流的運 行，實施業(yè)務流程再造。革倉庫的命，讓物流成為“第三利潤源泉”齊思佳夫婦精心布置了自己的房間， 在添加冰箱時， 他們突發(fā)其想， 把冰箱的表面想象成了 藍天白云的景象。 抱著試試看的想法， 他們點擊了海爾的網上訂購單。 他們想可能得等待挺 長時間，沒想到 10 多

49、天后，海爾公司就給齊思佳打電話， 說冰箱已經做好了，要給他送貨。 齊思佳十分驚訝：“怎么這么快？”這 10 幾天，對海爾是一場考驗。過去海爾根本生產不出這種個性化的冰箱。但物流變革， 使它有了可能。在海爾搭建的網絡化的平臺上，齊思佳的訂單被海爾的各個部門同時看到， 最重要的是全球的供貨商第一時間洞察到了海爾的需求。 日本一家供貨商主動承擔了鋼板前 期設計的任務， 在短短幾天時間里， 這種特殊的鋼板就空運到了青島本部， 成本僅僅增加了 一百塊錢。張瑞敏在很多場合舉過這樣的例子： 用戶要一個三角形的冰箱， 海爾也能生產出來。 快速地 滿足全球用戶個性化的需求，正是物流帶來的強大動力。海爾國際物流中

50、心在2001 年 3 月正式起動， 這個高 22 米的立體倉庫相當于 40 多個同樣大小的普通倉庫， 采用世界上最先進 的激光導引技術開發(fā)的激光導引無人運輸車系統(tǒng)、 巷道堆垛機、機器人、穿梭車等，全部實 現現代物流的自動化和智能化， 使得訂單采購來的原料在 4 個小時里即可送達生產。 一杯靜 止的水變成一條流動的河。張瑞敏將這比喻成“賣海鮮”，賣的東西必須是活蹦亂跳的，要 是擱一宿，肯定是不值錢了。新成立的物流本部本部長梁海山說： 對物流的整合， 猶如在高速公路上實現從慢車到快車驚 險的一跳。從前的海爾，每個分廠，都有獨立的采購權，那時的供貨商達到了 2336 家，供 貨速度不能保障，質量參差

51、不齊，最后經過篩選和優(yōu)化，精簡到了900 家。斷了 1000多家供貨商的財路， 這種大手術對于一個 30 歲的年輕人來說， 是承擔著巨大風險 的。梁海山眼睛盯著全球的供貨商， 就是要做到從貨比三家到萬里挑一的轉變。 海爾的采購 周期從 10天壓到了三天， 同時國際供貨商的比例達到了 67.5 ，比整合前上升了 20，其 中的世界500強企業(yè)占到了 44家，女口 GE埃莫生、巴斯夫等等。建立一套目前國內自動化程度最高的物流系統(tǒng)， 海爾只用了不到兩年的時間。 談到海爾的物 流建設，海爾集團總裁楊綿綿女士說，最關鍵的是不能要倉庫?，F在，我們全是根據訂單來采購原材料， 根據訂單來生產產品， 把倉庫改造

52、成一個立體配送中心， 所有的東西在配送中 心停留的時間只有 3天到 7 天。采訪時，在冰箱二廠的辦公室里，沒有見到李清君廠長。 這里的人說， 冰箱二廠開始實施了 流程再造，廠長的辦公地點搬到了生產現場。在車間里，沒有人再叫李清君為“廠長”，而 是叫“李經理”。李清君說，這種轉變主要體現在組織結構上。冰箱二廠原來一共有 6 級管理程序， 廠長下面還有生產廠長、生產調度、 車間主任、 大 組長和工人； 現在程序減為 2 個，經理直接對著操作工。 原來的 23 個管理人員減成了 9 個。 結構一下子扁平化了。李清君從1997年開始在一廠當廠長，中間也有過幾起幾落。每一次變化都像是從0開始。這一次實施

53、扁平化的結構，開始時他感到過失落、心里沒底?！耙婚_始說心里話是挺忙的， 比以前責任要大了，因為我原來從廠長到工人有六級管理人員，出了問題我可以把責任推給他們。原來一個問題層層上報，到我這里可能就變味了，走樣了?！闭劦浇M織結構的創(chuàng)新對于海爾的國際化的意義時，張瑞敏說：組織結構的創(chuàng)新最終的目的是把企業(yè)組織內部每一個員工的積極性調動起來，或者說給他創(chuàng)造一個創(chuàng)新的空間，這個組織結構的改變不是為了改變而改變，而是為了以最快的速度適應市場的要求。在如今的市場競爭當中速度是第一位的。所以所有的組織結構的改變都是為了這兩個字。海爾剛提出國際化時，口號是“海爾的國際化”，現在的口號則是“國際化的海爾”。這個 詞

54、順序的變化意味著什么呢？張瑞敏說，海爾的國際化就意味著海爾的各項工作各項標準， 包括質量標準、財務標準都要達到國際要求國際標準。這不是我的目的， 我的目的是形成國際化的海爾，也就是本土化的海爾，要融入到當地市場當中去，我們叫做三位一體，就是在當地設計、當地生產、當地銷售，最終目標是使海爾成為一個真正的世界品牌，不管走到全 世界任何地方，大家都知道海爾是一個非常好的我喜歡的名牌。討論：請同學們結合案例材料分析企業(yè)流程再造的目的和主要內容是什么？提示：案例簡要評述企業(yè)流程再造的目的， 是增強企業(yè)競爭力， 從生產流程上保證企業(yè)能以最小的成本、高質量的產品和優(yōu)質的服務贏得客戶。企業(yè)再造的實施方法是，

55、建立起科學的組織結構和業(yè)務流程，強調以顧客為導向和服務至上的理念，對企業(yè)整個運作流程進行根本性的重新思考，并加以徹底的改革。案例材料中海爾作為一個在 160多個國家的建立了營銷網點的大公司，為避免臃腫和遲鈍，2001年，對自身進行了一場“革命”：把原來的組織結構由過去的直線職能式的金字塔結構改革為扁平化的組織結構，將職能變?yōu)榱鞒?，形成以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施業(yè)務流程再造。曾經有人說過，創(chuàng)新有兩個層次，一種是從無到有，一種是有創(chuàng)造性的破壞。相比較而 言，創(chuàng)造性的破壞更加有難度。尤其是一些已經取得成功的一些管理理念和制度要打破重來， 更需要勇氣和智慧。 我國的一些企業(yè)產品和

56、資本都很有競爭力，卻缺乏適應全球市場競爭的現代企業(yè)制度，正是這個差距拉低了我國企業(yè)國際競爭力的分值。海爾在走出去的同時， 對內部的管理和結構進行全新的調整和改造，來適應國際化的需要。十八、 句容石油化工集團總公司句容石油化工集團總公司是江蘇省石油集團公司所屬的一個分支公司， 位于鎮(zhèn)江市所轄的句 容境內，句容是蘇南的一個內陸縣級市， 境內既無水路， 又無鐵路， 只有寧杭公路穿過該市， 這對石油流通經營構成了極為不利的外部制約條件。 從石油市場來講， 隨著改革開放的深入， 九三年以后國有石油公司獨家壟斷經營成品油的格局開始逐漸被打破， 成品油流通市場已形 成為多元化、 多層次、 多渠道的經營格局，

57、 另外由于國際原油市場價格近幾年一直是呈長期 低迷狀況， 加上國內原油生產、 加工能力也已出現飽和過剩局面， 所以就成品油市場狀況看， 這些年一直處于供過于求的買方市場， 上述供求格局導致了國有石油公司與系統(tǒng)外其他行業(yè) 企業(yè)、私營個體油品銷售企業(yè)圍繞著貨源、成本、價格、品牌、質量、服務以及營銷方式等 方面展開了激烈的競爭， 由于長期的行政區(qū)劃所形成的不適應成品油市場流通的布局、 規(guī)模、 渠道，加上長期在買方市場下吃慣的計劃飯、配置飯、政策飯、差價飯，對在市場經濟條件 下的現代企業(yè)管理制度， 經營方式和運作手段很不熟悉， 這就導致了江蘇省石油公司所屬的 大多數基層石油公司從 93 年以來經營連續(xù)

58、虧損，效益低下，負債沉重，有的企業(yè)甚至到了 難以為繼的地步。例如到 97年底江蘇石油公司所屬 61 個基層分支公司中有 44個虧損，平 均資產負債率超過 80。然而，句容石油化工集團公司卻在1993年1997 年這五年里實現了企業(yè)發(fā)展規(guī)模、 經濟效益和管理水平的起飛。 五年來該公司平均每年實現利潤 700 多萬元， 公司由 92年的凈資產 600 多萬元、設備簡陋、 管理效益低下、 經營單一發(fā)展到 97 年末的擁 有凈資產 4800 多萬元，成為主營汽油、煤油、柴油、潤滑油脂及其它石油產品，副營鋼模 租賃、汽車配件、石油化工產品批發(fā)以及餐飲、娛樂、住宿、專業(yè)培訓等多種經營和配套服 務項目的綜合性石油公司。 目前該公司擁有先進的油品檢測設備，